CC BY
92
ТЕRRА EСONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3
МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
Б. Б. БАСАЕВ
Горский государственный аграрный университет, доктор экономических наук, профессор, президент, РСО-А, г. Владикавказ, ул. Кирова, 37
А. Х. НЕБЕЖЕВ
Институт информатики и проблем регионального управления Кабардино-Балкарского научного центра Российской академии наук, кандидат экономических наук, докторант, КБР, г. Нальчик, ул. И. Арманд, 37 а
А.В. МИСАКОВ
Кабардино-Балкарская государственная сельскохозяйственная академия им. В. М. Кокова,
аспирант,
КБР, г. Нальчик, ул. Мечиева, 100
В статье рассмотрены проблемы эффективного использования ресурсов хозяйствующих субъектов АПК. Разработана модель организационной структуры хозяйствующего субъекта в условиях стратегической реструктуризации.
Ключевые слова: управление; предприятие; персонал; стратегия; реструктуризация.
Коды классификатора JEL: L16, L22.
Создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала промышленного перерабатывающего предприятия является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе [1].
Основой стратегии управления человеческими ресурсами должно быть нацеливание кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Для разработки эффективной стратегии управления персоналом в рамках стратегической реструктуризации предприятия можно воспользоваться технологией кадрового аудита («кадровый аудит» означает проверку соответствия персонала организации ее целям и ценностям) [2].
Среди комплекса мер процесса моделирования организационной структуры промышленного предприятия в условиях стратегической реструктуризации следует выделить следующие направления кадрового аудита (по основным элементам системы управления персоналом).
1. Структура. Оценка соответствия функциональной структуры управления задачам и условиям деятельности.
2. Планирование потребности в кадрах. Оценка «наполненности» организационной структуры кадрами и потребности в перспективе. Прогноз кадровой потребности по должностям. Оценка избыточности численности и планирование сокращений.
3. Институционализация деятельности. Закрепленность в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальной деятельности, места в организационной структуре, схем взаимодействия с коллегами.
4. Набор (отбор) персонала. Анализ способов привлечения и включения персонала в работу.
5. Обучение. Осознание проблем в деятельности и оценка потенциала развития.
6. Оценка. Сбалансированность по качественному составу. Прогноз профессионального роста и соответствия. Определенность управленческой команды по целям и средствам деятельности. Степень соответствия требованиям деятельности (психологического, профессионального, физиологического — здоровье). Степень удовлетворенности работой и включенности в команду.
© Б. Б. Басаев, А. Х. Небежев, А. В. Мисаков, 2009
7. Система вознаграждения. Наличие эффективных форм оплаты и поощрения. Оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда. Владение эффективными схемами оплаты труда.
8. Продвижение. Наличие кадрового резерва и степень его готовности к включению в командную работу. Удовлетворенность перспективами карьеры. Знание альтернативных мест работы и содержание деятельности.
Проведение кардинальных преобразований на промышленном предприятии является очень сложной задачей. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление.
С началом осуществления стратегической реструктуризации предприятие сталкивается с противоречиями между новой стратегией и прежними традициями управления. Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которых зависит успешность реализации всего проекта реструктуризации.
Для того чтобы удачно провести изменения, необходимо:
— проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
— уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
— установить статус-кво нового состояния (важно, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью).
С точки зрения К. Девиса, причины сопротивления персонала организационным нововведениям могут быть троякого характера: экономические, личностные и социальные [2].
К числу экономических К. Девис относит: а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; в) боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты. Иными словами, основным здесь является боязнь потери (полной или частичной) заработка, что формирует у работника весьма стойкую антиинновационную установку [2].
Причинами личностного характера считаются следующие:
а) восприятие критики личных методов работы как обиды;
б) боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость;
в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса;
г) нежелание расходовать силы на переобучение;
д) боязнь роста интенсивности труда;
е) страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений.
В числе социальных причин называются следующие:
а) нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе;
б) стремление сохранить привычные социальные связи;
в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой;
г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения;
д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью своей роли при внедрении нововведений;
е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.
Такая классификация фиксирует антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях высокоэффективной экономической системы, а в отечественных организациях часто имеют место и «доморощенные» причины. Такими причинами, имеющими социальнопсихологическую окраску, могут быть: ориентация многих наших работников не на достижения, а, скорее, на избежание неудачи; боязнь риска, непредвиденных трудностей; низкий уровень притязаний.
Конфликтогенность ситуации на реорганизуемом предприятии, также можно рассмотреть с точки зрения основных факторов:
• готовности (неготовности) коллектива предприятия к стратегическим изменениям;
• взаимовосприятия (принятия/непринятия) руководителя и коллектива предприятия;
• особенностей организационной культуры предприятия. Готовность коллектива к стра-
тегическим изменениям обусловливается, с одной стороны, характером мотивации работников, а с другой — уровнем их профессиональной компетентности. Некоторые
ТЕRRА EСONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3
ТЕRRА EСONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3
авторы выделяют четыре ситуации в зависимости от отношения персонала к преобразованиям (табл. 1).
Следует отметить, что большой интерес среди ученых и практиков вызывают так называемые модели участия в управлении изменениями. Их основная задача — преодоление сопротивления противников изменений путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразований.
В разное время предлагались различные методы: в 1960-1970-х годах речь шла в основном о «качестве рабочей жизни», в 1970-1980-х годах — о «кружках качества» и практике «высокой степени вовлечения в управление» в целом.
Таблица 1
Типология конфликтов в условиях проведения стратегической реструктуризации
Персонал предприятия
Умеет работать в новых условиях Не умеет работать в новых условиях
Желает работать в новых условиях Вариант 1 Вариант 2
Не желает работать в новых условиях Вариант 3 Вариант 4
Дж. Котлер и Л. Шлезингер [5] предложили следующий список методов преодоления сопротивления при проведении изменений: образование и консультирование, участие и привлечение, помощь и поддержка, переговоры и соглашение, манипулирование и сотрудничество, открытое и скрытое принуждение. Однако Дж. Котлер и Л. Шлезингер отмечают, что одностороннее и автократическое управление всегда менее эффективно, чем незначительное участие сотрудников в процессе преобразований, а предложенные ими методы могут использоваться в любой комбинации в зависимости от обстоятельств и специфики функционирования предприятия.
Необходимо отметить, что среди существующих методов проведения изменений, одним из наиболее популярных является подход И. Ансоффа, который выделяет четыре типа управления преобразованиями и сопротивлением персонала в условиях стратегической реструктуризации: принудительное управление переменами, кризисное управление, адаптивные изменения, метод управляемого сопротивления (аккордеона) (табл. 2) [1].
Таблица 2
Сравнение методов преодоления сопротивления в условиях стратегической
реструктуризации
Метод Условия применения Преимущества Недостатки
Принудительный Большая срочность Быстрота изменений Большое сопротивление
Адаптивный Небольшая срочность Слабое сопротивление Медленность
Кризисный Угроза существования Слабое сопротивление Жесткий дефицит. Риск неудачи
Управление сопротивлением Средняя срочность Слабое сопротивление. Подгонка к моменту Сложность
Принудительный метод проведения организационных изменений (табл. 3). Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Использовать его можно в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.
Метод адаптивных изменений. Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет
административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.
Таблица 3
Принудительный метод проведения организационных изменений
Основные ошибки приверженцев принудительного метода Пути повышения эффективности принудительного метода
1. Неумение руководства сконцентрировать в своих руках власть, необходимую для завершения преобразований. В результате — неудача; попытка перестройки проваливается до введения новой стратегии. 1. Проведение диагностики поведения сотрудников и рабочих групп в целях определения потенциальных источников культурного и политического сопротивления/поддержки переменам.
2. Неспособность предсказать источники и силу поведенческого сопротивления. В итоге — неожиданные препятствия, непредвиденные траты и задержки. 2. Сосредоточение в руках управляющих достаточных властных полномочий, что позволит провести необходимые изменения.
3. Неспособность воздействовать на основные причины сопротивления. Паралич анализа. 3. Слежение за появлением самых незначительных признаков сопротивления.
4. Преждевременное «почивание» на еще не заслуженных «лаврах», ослабление внимания к закреплению изменений. В итоге — возврат к прежним позициям. 4. После изменения стратегии осуществление контроля ее реализации, пока изменения не приживутся в компании.
5. Неспособность контролировать изменения в сопротивляющихся подразделениях, саботаж указаний.
6. Непонимание необходимости развития новых способностей и введения новых мощностей. В результате изменения приносятся в жертву оперативным потребностям, снижается качество стратегических решений, внедрение стратегии проводится неэффективно.
Метод эффективен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.
Изменения в условиях кризисной ситуации. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
— постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
— не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
— до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» — промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений зависит от располагаемого времени. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.
Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа реализуется определенная программа внедрения.
Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.
Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.
Недостатки метода — в его сложности, необходимости постоянного внимания со стороны руководства, умении лиц, занятых внедрением этого метода, планировать свои действия в труднопрогнозируемых ситуациях.
Следует отметить, то, что само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления» может стать причиной срыва стратегически
ТЕRRА EСONOMICUS (Экономический вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3
TERRA ECONOMICUS (Экономический вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3
важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов реализации организационных нововведений в систему управления промышленного предприятия.
Наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала с целью внедрения изменений и преобразований в условиях стратегической реструктуризации является тактика, предполагающая непосредственное участие в работе по внедрению изменений высшего руководителя. Несколько меньшую эффективность обеспечивает тактика, основанная на убеждении исполнителей в рациональности предлагаемых изменений, и в этих целях часто используются внешние консультанты и сторонние организации.
Таким образом, эффективным способом в условиях стратегической реструктуризации в процессе моделирования организационной структуры промышленного предприятия является тактика привлечения к процессу внедрения изменений всех заинтересованных сторон путем коллективного принятия решений. По соотношению удельных затрат на внедрение последняя тактика является наиболее экономичной, а наименее эффективная — директивная тактика внедрения изменений, основанная преимущественно на административной власти руководителя.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Стратегическое управление : пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
2. Девис К. Проблемы и их решения. М., 2001.
3. Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5. С. 3-10.
4. Хорвард К. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предприниматель-
ства : учеб. пособие М.: ИНФРА-М, 1996.
5. Kotler J., SchlesingerL. Choosing Strategies for Change // Harvard Business Review. March. 1979.
