CC BY
274
И. В. Подкорытова К. К. Еников В.М. Голянич
I. V. Podkorytova K. K. Enikov V. M. Golyanich
Организация аттестации персонала в фармацевтической компании
The Organization of Certification of the Personnel in the Pharmaceutical Company
к <
Подкорытова Ирина Викторовна
Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) Соискатель кафедры управления персоналом i [email protected]
Еников Константин Константинович
Северо-Западного института управления — филиала РАНХиГС (Санкт-Петербург) Соискатель кафедры управления персоналом [email protected]
Голянич Валерий Михайлович
Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) Заведующий кафедрой управления персоналом Доктор медицинских наук, профессор golyanichvm@mail .ш
Podkorytova Irina Viktorovna
North-West Institute of Management —
branch of the Russian Presidential Academy of National
Economy and Public Administration (Saint-Petersburg)
Candidate for the degree of the Chair of Personnel
Management
Enikov Konstantin Konstantinovich
North-West Institute of Management —
branch of the Russian Presidential Academy of National
Economy and Public Administration (Saint-Petersburg)
Candidate for the degree of the Chair oа Personnel
Management
Golyanich Valery Mikhailovich
North-West Institute of Management — branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (Saint-Petersburg) Head of the Chair of Personnel Management Doctor of Science (Medicine), Professor [email protected]
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
аттестация, система оценки персонала, профессиональные компетенции, медицинский представитель
KEY WORDS
certification, the system of staff assessment, civil servants, professional competence, medical representative
РЕФЕРАТ
^атья посвящена вопросам обоснования, разработки, организации и проведения процедуры аттестации персонала в коммерческой организации. Авторы описывают разработанную ими и внедренную в фармацевтической компании технологию аттестации сотрудников.
ABSTRACT
The article is devoted to the problems of justification, development and organization certification in commercial organizations. Authors have analyzed some problems of the system of staff assessment for civil sevants and develop an affective system of staff assessment for the pharmaceutical company.
< >
о о
Стратегическим ресурсом любой организации является ее персонал. Рост производительности каждого работника
за счет совершенствования его профессиональных компетенций рассматривается современными руководителями как
< важнейшее направление повышения X эффективности деятельности организа-^ ции. Формирование эффективных программ обучения и планов профессио-^ нального развития работников предполагает обязательную оценку уровня их с компетенций. На основании оценки пер-Е^ сонала принимаются управленческие ^ решения о повышении в должности, ^ присвоении квалификационной катего-х рии или применении санкций. § Сама процедура оценки персонала ^ и сформированный на основании этой ^ оценки план развития мотивируют со-о трудников к профессиональной подго-^ товке с целью удовлетворения как ма-^ териальных (заработная плата, премии о и пр.), так и социальных (повышение Г в должности, изменение социального статуса и др.) потребностей. В ходе оценки выявляются дефициты компетенций каждого работника, что позволяет в дальнейшем выстраивать индивидуально ориентированную программу персонального развития, направленную на повышение производительности труда каждого работника.
Оценка компетенций сотрудников невозможна без специфичных для должности и для каждого уровня управления диагностических критериев. Продуманность таких критериев и их «привязка» к специфике деятельности делают процедуру оценки персонала прозрачной и позволяют объективно оценивать каждого сотрудника. Востребованность эффективной процедуры оценки персонала в формате аттестации велика как в системе государственной службы, так и в коммерческих организациях. Однако содержание этой процедуры, ее нормативная база, гибкость и глубина проработки в сопоставляемых структурах в настоящее время сильно различаются.
Процедура оценки государственных гражданских служащих регламентирована Трудовым кодексом Российской Федерации1, а также специальными федеральными законами и нормативными
1 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ.
правовыми актами2. Целью аттестации государственных гражданских служащих является «определение соответствия занимаемой должности гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности». Такая оценка должна «способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих»3.
В результате аттестации формулируются выводы о соответствии занимаемой должности, а также о возможности перемещения по служебной лестнице. Наряду с этим4 по результатам аттестации могут формулироваться рекомендации о включении служащего в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста.
2 Положение о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации (утв. указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110); Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании: Постановление Минтруда России и Минюста России от 23 октября 1992 г. № 27; О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ; Об основах муниципальной службы в Российской Федерации: Федеральный закон от 8 января 1998 г. № 8-ФЗ (с изм. на 25 июля 2002 г.) и др.
3 Положение о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации (утв. Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110).
4 О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ.
Приведенные положения позволяют заключить, что аттестация как составляющая кадрового процесса оценки персонала позволяет осуществлять диагностику компетенций персонала, определять ценность сотрудника не только для подразделения, но и для всей организации, обосновывать принимаемые кадровые решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации.
В отличие от государственной гражданской службы аттестация персонала в коммерческих организациях не является обязательной, хотя регламентируется тем же Трудовым кодексом Российской Федерации. Отсутствие прямых указаний в законодательстве о порядке проведения оценки персонала в коммерческих организациях позволяет формировать в каждом случае релевантную требованиям организации единую систему оценки и обучения работников. Несмотря на гибкость системы, проблема выработки критериев оценки персонала и формирования прозрачной процедуры, позволяющей принимать объективные и понятные для работников решения, в коммерческих организациях стоит столь же остро, как и в государственных.
Однако разрешение этой проблемы в современных развивающихся коммерческих организациях происходит намного быстрее. Для решения вопросов аттестации служба персонала и топ-менеджмент разрабатывают и легитимизируют соответствующую целям и стратегии организации действенную процедуру. Изучение компетенций сотрудников, их подбор, расстановки и обучение в коммерческих организациях зачастую осуществляются с использованием более информативных инструментов.
В настоящей публикации механизм аттестации в коммерческой организации будет показан на примере конкретной компании, работающей на фармацевтическом рынке. В анализируемой фармацевтической компании, наряду с функциями производства и клинического испытания оригинальных рецептурных препаратов, важное значение имеет де-
ятельность медицинских представителей, < осуществляющих распространение пре- X паратов. Содержание работы медицин- ^ ских представителей состоит в посещении к врачей и администраторов лечебных уч- ^ реждений. В ходе этих визитов осущест- ^ вляется презентация препаратов ком- ¡Ё пании, представляются основанные на ^ результатах научных исследований пре- 5; имущества этих препаратов, формирует- ^ ся лояльное отношение врачей к продви- х гаемому продукту и компании-произво- ^ дителю. ^
Для эффективной работы медицин- ^ ские представители должны иметь раз- ¡5 витые компетенции: обладать глубокими ^ общеобразовательными медицинскими ^ знаниями, хорошо ориентироваться д в механизмах действия своего продукта ^ и препаратов-конкурентов, уметь анализировать научные статьи, обладать презентационными навыками и навыками коммуникации. В работе с администраторами больниц задачей медицинского представителя является достижение договоренности о закупке препаратов. Навыки ведения переговоров, знание рынка госпитальных закупок и источников финансирования медицинских учреждений помогают в решении задач, стоящих перед представителем компании.
Наряду с вышеперечисленными функциями медицинские представители занимаются организацией и проведением семинаров, «круглых столов», лекций и выставок для врачей, фармацевтических кружков для работников аптек, встреч с лидерами мнений. Следует также указать на то, что успешный медицинский представитель, помимо вышеперечисленных знаний, умений и навыков, должен владеть техниками проведения эффективных визитов, коммуникации с разными социальными типами личностей, ведения переговоров в агрессивной среде, эффективных презентаций, работы с возражениями, организации конференций, планирования и организации работы на территории.
Вышеизложенное объясняет возникшую еще на заре создания компании не-
>
о; <
Распределение оценок в процессе аттестации медицинского представителя компании
< >
о о
обходимость разработки консолидированной системы обучения и аттестации работников, направленной на реализацию стратегии и задач исследуемой коммерческой организации. Необходимо сразу же оговориться: понятие «аттестация» авторы трактуют широко, подразумевая не только выявление соответствия компетенций занимаемой должности, но и периодическую комплексную оценку профессиональной эффективности работника, основанную на ясных критериях и осуществляемую для принятия кадровых решений.
В исследуемой компании медицинские представители, как правило, имеют высшее медицинское или фармацевтическое образование, большинство из них окончило ординатуру и имеет врачебную специализацию, многие закончили аспирантуру, имеют ученую степень и опыт лечебной практики. Средний возраст медицинских представителей в компании составляет 27-35 лет.
Оценка деятельности работников компании проводится раз в год. Периодом оценки является предыдущий год. Критерии оценки эффективности профессиональной деятельности работника разделены на две группы: прямые (экономические) — отражают производительность аттестуемого; косвенные — характеризуют уровень знаний, умений и навыков, необходимый работнику для выполнения производственных функций (рисунок).
Прямые показатели, в свою очередь, разделены на две составляющие: по-
казатели достижения целевых результатов; показатели выполнения специальных (проектных) задач. Прямые показатели оцениваются ретроспективно по результатам продаж препаратов и качеству выполнения специальных (персональных) задач за прошедший год.
Косвенные параметры также разделены на две составляющие: результаты письменного теста, качество устного ответа. Оценка косвенных показателей эффективности профессиональной деятельности проводится аттестационной комиссией, в которую входят эксперты (представители департамента науки компании), а также руководители подразделений.
Итоговая аттестационная оценка работника складывается из вышеперечисленных показателей эффективности. Максимальная оценка, выставляемая сотруднику в ходе аттестации, составляет 100 баллов.
На рисунке показан алгоритм распределения оценок, выставляемых в процессе аттестации медицинского представителя. Так как в компании существуют должности разного уровня: медицинские представители (МП), менеджеры по ключевым клиентам (КАМ), территориальные менеджеры (ТМ), региональные менеджеры (РМ), — распределение оценок и их вес для разных должностей различны (табл. 1). В частности, при аттестации руководителей появляются такие критерии, как заполняемость штата и ротация персонала, а также экономическая эффективность деятельности региона.
Таблица 1
Распределение оценок в процессе аттестации разных сотрудников компании
Максимальная аттестационная оценка, балл
Показатель Для МП Для КАМ Для ТМ Для РМ
Целевые результа- Выполнение годового плана(продукт 1) 10 32 10 42 10 32 10 38
ты Выполнение годового плана (продукт 2) 7 7 7 8
Прирост продаж в расчете на одного сотрудника (продукт 1) 5 5 5 5
Категория территории по потреблению 5 5 5
Продукт 3 (выполнение плана мероприятий по продвижению) 5 15 5 10
Специ- Трейд-маркетинг 5 18 0 8 5 18 5 32
альные (проектные) задачи Специальные задачи (по итогам бонусов, в том числе лидеры мнений) 8 5 7 13
Отчетность (% заполнения) 5 3 3 3
Качество планирования мероприятий 3 3
Работа с персоналом (заполняемость штата) 5
Работа с персоналом (ротация) 3
Оценка Письменный тест 25 50 25 50 20 50 30
знании Устный ответ 25 25 20
Результат оценки знаний сотрудников региона 10 25
Количество (доля) неаттестованных сотрудников региона 5
Итого 100 100 100 100
Представленные в табл. 1 показатели отражают стремление организаторов аттестационного процесса всесторонне проанализировать деятельность сотруд-
ников организации. Каждый показатель имеет свой алгоритм вычисления.
Выполнение годового плана рассчитывается по каждому продукту компании
>
о
ос <
Критерии расчета повышающего/понижающего коэффициента для оценки эффективности продаж из расчета на одного медицинского представителя (МП)
о; <
< >
о О
Степень превышения прироста продаж на 1 МП по сравнению со средним показателем компании Коэффициент
> 2 1,3
> 1 <2 1
> 0,1 < 1 0,5
< 0,1 0
отдельно. Для продукта 1 максимально возможное количество баллов по этому критерию равно 10, а для продукта 2 — семи. Такое распределение баллов связано с разной прибыльностью продуктов. Поскольку продукт 1 приносит больше прибыли, чем продукт 2, выполнение плана продаж по продукту 1 более значимо для компании и удельный вес его оценки в общих результатах выше. Расчет этого параметра проводится следующим образом: доля выполнения плана (в %) умножается на максимальный балл (см. табл. 1) для каждого продукта. При проведении расчетов ограничивают крайние значения: выполнение плана ниже 70% приравнивается к 70% (коэффициент 0,7), перевыполнение более 130% приравнивается к 130% (коэффициент 1,3).
Одним из важнейших показателей является прирост продаж продукта (упаковок лекарственного препарата) в расчете на одного сотрудника. Этот параметр рассчитывается только для продукта 1 по приведенной ниже формуле, в соответствии с которой разницу в продажах за отчетные кварталы (в настоящем и предыдущем годах) делят на среднесписочное количество сотрудников, работающих на данной территории в данный период.
Прирост на 1 медицинского представителя = = (Продажи за отчетный квартал -- Продажи за аналогичный период прошлого года)/ Среднесписочное количество медицинских представителей в отчетном квартале
Далее для расчета оценки по данному параметру полученный прирост сравнивается со средним приростом по компании и определяется повышающий или понижающий коэффициент (табл. 2).
Например, если прирост в 2 и более раза выше, чем в среднем по компании, то применяется повышающий коэффициент 1,3. В этом случае, если средний прирост по компании на сотрудника составляет 1000 единиц продукции, а на территории N у медицинского представителя прирост составил 2000 упаковок, то выставляется оценка 1,3 х 5 = = 6,5 балла.
По уровню потребления продукции все территории сбыта разделены на пять категорий, причем в пятой категории уровень потребления самый высокий (табл. 3). Расчет потребления продукта на территории из расчета на 1000 человек населения проводится по формуле:
Потребление на территории = = (Объем продаж продукта в упаковках) х (1000/Численность населения на территории).
Например, если в Воронежской области продают 53 000 упаковок продукта в год, а численность населения в области составляет 1 900 000, потребление составит: 53 000 х 1000/1 900 000 = = 27,8 упаковок. Такой уровень соответствует пятой категории территории. При оценке деятельности сотрудника по показателю «категория территории по уровню потребления» он получает оценку в баллах, равную категории территории по уровню потребления.
Категория территории по уровню потребления
Категория Уровень потребления на территории
1 0-5
2 6,1-10
3 10,1-15
4 15,1-20
5 Более 20
> о
Выполнение плана мероприятий по продвижению продукта 3 оценивается так же, как выполнение годового плана для продуктов 1 и 2: итоговая оценка является результатом произведения доли годового плана (в отн. ед.) на максимально возможную оценку (в баллах), указанную для соответствующей должности в табл. 1.
В течение года, кроме текущих задач в рамках регулярной деятельности, все сотрудники занимаются выполнением проектных задач. Специальными задачами медицинских представителей являются: проведение мотивационных трейд-маркетинговых программ; персональные программы работы с лидерами мнений; формирование электронной базы данных по территории; заполнение отчетности по территории. У менеджеров к проектным задачам относят также заполнение штата и отсутствие ротации. Итоги выполнения специальных задач подводятся непосредственным руководителем сотрудника в течение года ежеквартально, с использованием метода экспертных оценок. Руководителем определяется доля (в %) выполнения каждой задачи, далее каждый показатель умножается на максимальный для него балл (согласно табл. 1), а квартальное выполнение рассчитывается как среднее от выполнения всех квартальных задач. При подведении итогов года вычисляют среднее значение от выполнения задач четырех кварталов года. Например, при уровне выполнения трейд-маркетинговых программ за год в 90% (коэффициент 0,9) и максимальном количестве баллов, равном 5, получаем:
0,9 х 5 = 4,5 балла выполнения задачи.
Заполняемость штатного расписания вычисляется как произведение доли за-полняемости штатного расписания региона за квартал (в отн. ед.) на максимальный балл (см. табл. 1).
Ротация персонала определяется как отношение количества уволенных за год к средней численности сотрудников региона. Полученный коэффициент вычитается из максимального балла, указанного в табл. 1. Например, если в регионе работает 15 сотрудников и в течение года из них уволилось 3, то ротация персонала составит:
3 - 3/15 = 2,8 балла.
Косвенные показатели аттестационной оценки отражают уровень знаний и навыков сотрудников и определяются по результатам письменного теста и устного ответа. Максимальная оценка теста для медицинского представителя и менеджера по ключевым клиентам может составить 25 баллов.
Письменный тест состоит из 10 вопросов, за каждый из которых в случае правильного ответа сотрудник может получить до 2,5 балла.
Устный ответ на экзамене оценивает аттестационная комиссия, состоящая из трех-пяти человек. Максимальная оценка устного ответа также может составить 25 баллов. Во время экзамена аттестуемый получает (в случайном порядке) одну из 15 тем по нозологическим формам и после 20-минутной подготовки дает устный ответ по этой теме.
к <
< >
о О
Таблица 4
Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестационной оценки
Уровень эффективности профессиональной деятельности
> 90% 80-90% 70-80% < 70%
Решение о поощрении Решение о соответствии должности Решение о необходимости улучшения деятельности, формирование программы развития Переаттестация, увольнение, выяснение причин невыполнения, формирование программы контроля
Таблица 5
Шкала управленческих решений по итогам деятельности сотрудника за год
со
Шкала Уровень достижения показателей Варианты принятия решения
-3 До 70% Увольнение
-2 Понижение в должности
-1 Назначение на переаттестацию
0 70-90% Подтверждение соответствия должности
1 Более 90% Повышение категории
2 Перевод на вышестоящую должность
3 Премирование
Ответ оценивается по следующим параметрам:
• соответствие плану ответа — до 2 баллов;
• раскрытие патогенетического механизма — до 7 баллов;
• степень освещения клинических эффектов — до 8 баллов;
• отстройка от конкурентов — до 8 баллов.
Каждый из перечисленных показателей оценивается в баллах и переводится в относительные параметры (в %).
Заключение о профессиональной эффективности сотрудника, его соответствии замещаемой должности и последующее управленческое решение о поощрении или применении санкций принимается по итоговой аттестационной оценке. Максимальная оценка, выставляемая сотруднику в ходе аттестации, составляет 100 баллов.
В табл. 4 перечислены возможные варианты кадровых решений и показана их зависимость от ключевых показателей
аттестационной оценки сотрудников. Управленческие решения в отношении каждого работника принимаются в соответствии со шкалой решений (табл. 5). Решение принимается директором департамента продаж компании на основании представления аттестационной комиссии с учетом мнения регионального руководителя.
При достижении итоговой аттестационной оценки более 90% от максимально возможной принимается решение о поощрении, форма которого зависит от текущей ситуации в регионе и персональных достижений за предыдущие периоды. На вышестоящую должность сотрудник может быть переведен при наличии вакансии на территории и рекомендации непосредственного руководителя — регионального менеджера. Присвоение квалификационного разряда (повышение категории) — второе по значимости поощрение. В компании существует три категории оплаты медицинского представителя. Медицинский
Результаты аттестации работников за 3 года
Группа успешности (аттестационная оценка, балл) Распределение аттестуемых, человек (%)
2010 г. 2011 г. 2012 г.
1-ая гр. — успешные (100-90) 23 (18,7) 38 (27,7) 39 (28,5)
2-ая гр. — относительно успешные (89-80) 39 (31,7) 46 (33,6) 49 (35,8)
3-ая гр. — неуспешные (79-70) 46 (37,4) 41 (29,9) 41 (29,9)
4-ая гр. — аутсайдеры (< 70) 15 (12,2) 12 (8,8) 8 (5,8)
Всего, человек (%) 123 (100) 137 (100) 137 (100)
> о
к <
< >
о о
представитель при приеме на работу получает третью категорию оплаты. Последующие повышения категории возможны по итогам успешного прохождения аттестации. Для перевода на более высокую категорию помимо успешных результатов аттестации необходимо представление регионального руководителя, а также стаж работы в компании не менее 1 года. При отсутствии возможности перевода на вышестоящую должность и наличии максимальной категории сотрудник поощряется премией.
Если результаты аттестационной оценки невысоки (менее 70%), то работнику назначается переаттестация или принимается решение о понижении в должности (увольнении). Эти решения принимаются членами аттестационной комиссии коллегиально с привлечением к обсуждению аттестуемого. На переаттестацию может быть также направлен сотрудник, имеющий высокие прямые показатели эффективности профессиональной деятельности, но недостаточные знания, умения и навыки (экзаменационную оценку менее 70%).
По итогам ежегодной оценки персонала выстраивается рейтинг сотрудников, на основании которого называется лучший сотрудник года по компании, региону, в определенной должности. Эффективность системы обучения и развития персонала, частью которой является ежегодная аттестация, подтверждается результатами работы, ключевыми из которых являются выполнение плана продаж компании и повышение уровня потребления продукции населением, а также уро-
вень оценок, получаемых работниками. Полученная в результате анализа аттестационных оценок положительная динамика (табл. 6) свидетельствует об эффективности сформированной системы оценки персонала и о повышении уровня профессионализма работников компании.
Представленные материалы позволяют сформулировать следующие выводы.
1. Регулярная оценка персонала в виде аттестации в любой организации необходима, поскольку эта процедура дает работнику ориентиры развития и позволяет организации принимать объективные кадровые решения.
2. Разработка, внедрение и использование понятных, дифференцированных для каждой должности и сопоставимых критериев оценки работника способствуют повышению эффективности кадровой работы и производительности труда сотрудников.
3. Прозрачность принимаемых руководством организации на основании объективной аттестационной оценки кадровых решений способствует минимизации конфликтных ситуаций и позволяет сформировать индивидуально ориентированные программы обучения и развития персонала.
4. Представленная в статье аттестационная система фармацевтической компании создана на основе позитивной профессиональной установки с использованием релевантных должностным требованиям критериев. Во многом благодаря таким интенцио-нально-профессиональным подходам система оказалась успешной.
