CC BY
14Men slightly better than women deal with having fully satisfactory sexual intercourse, because they can retain the ability to ejaculate even when they exceed eighty years of age. Extension of the life expectancy, and the social factors such as: increased activity of older people and awareness of their needs, help to change the traditional image of old age also when it comes to the realization of sexual needs, because older people want sexual relationships and acceptance of their sexual activity. [7]
Sexual activity of women - seniors depends on their physical condition and their state of mental and physical health. Various diseases, often difficult to diagnose, which are also characteristic of the last stage of life, impaired mobility, side effects of the use of pharmacological agents, which are often crucial to lowering the libido, problems specific to women such as vaginal dryness may contribute to the occurrence of sexual frigidity. Also, the evaluation of changes in physical appearance has negative significance. Moreover, a sexual act in this age may be too intense physical exertion. [6] Most often, the decline in women's desires and aspirations to induce sexual response begins during menopause. The amount of secreted hormones begins to decrease as much as 10 - 15 years before the disappearance of menstruation, which occurs usually between 40 and 50 years of age. It also happens that few women have it a few
years longer. Many women, even those that have had regular and successful sex life begin to suffer from a loss of interest in sexual contacts and start to have difficulties in achieving orgasms. [9]
Bibliography
5. Gowkier A., Zycie intymno-emocjonalne osob starszych, Krakow 2010.
6. Lew-Starowicz Z., Seks w jesieni zycia, Warszawa 2000.
7. Beisert M., Seksualnosc w zyciu cztowieka, Poznan 2004.
8. Lew - Starowicz, Skrzypulec V., Podstawy Seksuologii, Warszawa 2010.
9. Sarzata D. Dewiacje seksualne, in: Z. Kosyrz (ed.). Cztowiek w sieci zniewolonych drog. Warszawa, 2009.
10. Harwas - Napierata B., J. Trempata (red.), Psychologia rozwoju cztowieka. Charakterystyka okresow zycia cztowieka, tom II, Warszawa 2006.
11. Wisniewska-Roszkowska K., Nowe zycie po szescdziesigtce, Radom 2003.
12. Krzyzowski J. Psychogeriatria, Warszawa 2004.
13. Cichocka, M. (2004). Starosc i seks. in: M. Beisert (ed.). Seksualnosc w cyklu zycia cztowieka.
14. Kijak R., Szarota Z., Starosc Mi^dzy diagnozg a dziataniem, Warszawa 2013.
ОРГАНИЗАЦИЯ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА ДЛЯ ОТБОРА МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ
Петрова Елена Сергеевна
Студентка 4 курса факультета психологии, Астраханский государственный университет, г. Астрахань ORGANIZATION OF ASSESSMENT CENTER FOR THE SELECTION OF SALES MANAGERS
Petrova Elena, 4th year student of the Department of Psychology Astrakhan state university, Astrakhan, Russia АННОТАЦИЯ
Данная статья посвящена исследованию современного и эффективного метода найма персонала. В работе обосновывается актуальность исследования и описываются этапы организации ассессмент-центра при отборе кандидатов в должность менеджера по продажам среди студентов-менеджеров. Большое значение уделяется составлению программы ассессмент-центра, позволяющей прогнозировать эффективность деятельности будущих менеджеров по продажам с наибольшей степенью вероятности с учетом специфики Астраханского региона. ABSTRACT
This article is devoted to the study of modern and effective methods of recruitment. The paper substantiates the relevance of the study and describes the steps the organization of assessment center in the selection of candidates for the position of sales manager among students-managers. Great importance is given to the compilation of the programme assessment center, which allows to predict the efficiency of future sales managers with the highest probability level, is of great importance. The programme is based on the specific of Astrakhan Region.
Ключевые слова: ассессмент-центр; организация ассессмент-центра; найм персонала; менеджер по продажам.
Keywords: assessment center; organization of assessment center; recruitment; sales manager.
Современные организации в последнее время все чаще сталкиваются с проблемой дефицита талантливых и компетентных менеджеров, которая обнаруживается на всех уровнях управления. Её решение кроется не только в выявлении эффективных управленцев среди существующих менеджеров, но и в возможности максимально полно и эффективно использовать кадровый резерв компании для её успешного развития. На сегодняшний день наиболее эффективным методом найма персонала и
оценки сотрудников при планировании их карьеры считается ассессмент-центр, который существует уже порядка 80 лет.
Ассессмент-центр - это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик и форм диагностики, ориентированных на оценку реальных качеств сотрудников в каком-либо вопросе, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций,
а также на выявление потенциальных возможностей специалистов [1, с. 8].
Высокая практическая значимость рассматриваемой проблемы, а также несколько запоздалый приход технологии ассессмент-центра в Россию и недостаточная распространенность её применения организациями города Астрахани определяют актуальность исследования, целью которого является изучение современного и эффективного метода найма персонала, составление программы и проведение ассессмент-центра среди будущих менеджеров по продажам.
В эмпирическом исследовании приняли участие 13 студентов II курса Астраханского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, обучающихся по специальности «Менеджмент», 3 студента IV курса факультета психологии Астраханского государственного университета, 1 дипломированный специалист по практической психологии в образовании, 1 кандидат психологических наук.
Организацию ассессмент-центра мы разделили на следующие этапы: подготовительный, составление программы ассессмент-центра, проведение ассессмент-центра и подготовка отчета.
Во время первого, подготовительного этапа, при проведении анализа должностных обязанностей, мы установили, что обязанностями менеджера по продажам являются: поиск покупателя, переговоры с ним, оформление договора, организация выполнения торгового заказа и контроль за соблюдением сроков и условий, сдача заказа клиенту, аналитическая деятельность (изучение свойств и качеств продаваемых товаров и сравнение их с конкретными товарами, изучение потребностей клиентов, ведение базы клиентов, изучение документов, отражающих динамику продаж за определённый отрезок времени, составление отчётов). К основным требованиям к личности менеджера по продажам относятся общительность, умение устанавливать контакт, гибкость поведения, умение выделять в информации главное и существенное, умение находить новые решения, умение убеждать, системный подход к анализу ситуации и планированию.
На основе данного анализа нами была разработана модель компетенций, состоящая из 8 ключевых, а именно:
1) коммуникативные способности - индивидуально-психологические особенности личности, обеспечивающие эффективное взаимодействие и адекватное взаимопонимание между людьми в процессе общения или выполнения совместной деятельности;
2) самостоятельность в принятии решений - независимость, способность самому, без подсказки извне, принимать и проводить в жизнь важные решения; ответственность, готовность отвечать за последствия своих поступков;
3) нацеленность на результат - способность и желание человека достигать результата, даже в случае неблагоприятных обстоятельств, а также его стремление преодолевать трудности в достижении результата;
4) стрессоустойчивость - способность сохранять высокое качество работы несмотря на недостаток времени и изменяющиеся обстоятельства;
5) оказание влияния - способность убедить, уговорить, повлиять или впечатлить окружающих с целью заставить их поддерживать планы говорящего, также может выражать желание оказать определенное воздействие или влияние других;
6) организационно-управленческие способности -специальные способности, включающие личностную мотивацию, организационные и управленческие знания, а также значимые управленческие качества личности, отражающие готовность и умение эффективно решать организационно-управленческие задачи в современных условиях социально-культурной деятельности;
7) ориентация на клиента - умение выявлять потребности внутренних и/или внешних клиентов, способность выстраивать с ними конструктивные, долгосрочные отношения, умение преодолевать разногласия при работе с клиентами и достигать взаимовыгодных решений; нацеленность руководства и персонала на постоянное повышение качества обслуживания клиентов и максимальную лояльность во взаимоотношениях с ними;
8) гибкость - способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов; адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, с определенными людьми или группами.
Модель компетенций - это набор характеристик, необходимых для успешной работы на конкретной должности в компании [4, с. 47]. Каждая компетенция в модели может проявляться на разном уровне. И не всегда для успешной работы необходимо, чтобы все компетенции были развиты максимально, в зависимости от требований заказчика и специфики деятельности компании. В нашем исследовании нормой считалось развитие каждой компетенции у кандидатов от 3 уровня (уровня опыта).
Следующий этап включал в себя подготовку команды оценщиков. Для нашего исследования были подготовлены 9 экспертов-наблюдателей: 5 из них -студенты группы, которые по результатам диагностики не были задействованы в активной части ассессмент-центра, и 4 - приглашенные, независимые эксперты. Количество оценщиков определялось из условия, что во время одного упражнения каждый наблюдатель оценивает 2 кандидатов. При этом в ходе всей процедуры оценщики меняли объекты наблюдений по специально созданной нами схеме, что помогло сделать оценку участников активной части многосторонней и более объективной. Со всеми наблюдателями нами была проведена беседа об общих правилах проведения оценочных процедур и их роли в активной части ассессмент-центра, которая содержала информацию о правилах работы и заполнения листов наблюдений по каждой компетенции из предъявленной нами модели в исследовании. В ходе данного обучения нам удалось сконцентрировать внимание оценщиков на важности оценки соответствия определенному уровню
развития компетенций у каждого кандидата, а не на их сравнении друг с другом.
На этапе составления программы ассессмент-центра нами были описаны все тестовые и игровые процедуры, через которые нужно будет пройти участникам.
Составленная нами модель компетенций менеджера по продажам в ходе первого, подготовительного этапа организации ассессмент-центра, позволила нам выбрать в соответствии с целью и задачами исследования соответствующие тестовые методики для отбора участников активной части:
1) методика многофакторного исследования личности 16PF Р. Кеттелла (форма С), для получения
_Матрица компетенций и упражнеш
информации о личностных качествах кандидатов [3];
2) методика выявления коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2) В.В. Синявского и Б. А. Федоришина [6, с. 472];
3) методика исследования социального интеллекта Дж. Гилфорда и М. Салливена [5].
Типы упражнений, которые были использованы нами в активной части ассессмент-центра, представлены в матрице компетенций и упражнений, позволяющих оценить их развитие (см. таблица 1).
Таблица 1
I, позволяющих оценить их развитие_
Упражнения Компетенции
Комму никати вные способ ности Самосто ятельнос ть в приняти и решений Наце ленн ость на резул ьтат Стр есс оус той чив ост ь Возд ейств ие и оказа ние влия ния Органи зацион но-управл енческ ие способ ности Орие нтац ия на клие нта Гиб кос ть Кол иче ств о ком пет енц ий
Самопрезентация
Подготовка и публичное выступление с презентацией продукции компании 5
Групповая дискуссия (мозговой штурм) 4
Ролевая игра (переговоры) 7
Анализ конкретной ситуаций (кейс) 4
Количество упражнений, позволяющих оценить компетенцию 5 2 3 2 3 3 2 3
Далее, нами были составлены листы наблюдений по всем упражнениям, с помощью которых оценивался уровень развития тех или иных компетенций у кандидатов. Эти листы наблюдения служат основным материалом, раскрывающим содержание компетенций и обосновывающим оценку наблюдателя. Во время упражнения эксперт фиксирует в листе наблюдений поведение (действия, высказывания и т.д.) наблюдаемых им участников применительно к оцениваемым компетенциям. Наблюдатель делает выводы на основании позитивных и негативных поведенческих индикаторов, которые зафиксированы в листе наблюдения. В случае, когда наблюдатель не уверен в оценке и полагает, что возможны коррективы в «плюс» или «минус», он делает пометку в листе наблюдения. В нашем исследовании была использована многоуровневая шкала оценки компетенций.
Чаще всего вся процедура ассессмент-центра занимает от 6 часов чистого времени и проходит в 1 или 2 дня в зависимости от количества участников и процедур ас-сессмент-центра [2, с. 95]. Расписание нашего ассессмент-центра включает в себя:
1. заполнение личностных опросников;
2. собеседование (интервью по компетенциям);
3. сбор участников;
4. приветственное слово ведущего о процедуре;
5. самопрезентацию участников;
6. публичное выступление с презентацией продукции компании;
7. групповую дискуссию (мозговой штурм);
8. ролевую игру (переговоры);
9. анализ конкретной ситуаций (кейс);
10. подведение итогов ассессмент-центра и информирование о дальнейших действиях (заключительное слово ведущего);
11. сведение результатов (процедура подсчета полученных оценок);
12. перерывы;
13. обратную связь по каждому участнику.
По итогам всего ассессмент-центра были разработаны практические рекомендации по развитию определенных областей, необходимых для успешной профессиональной деятельности участников оценки в будущем. Именно поэтому проведение ассесмент-центра эффективно не только при отборе кандидатов на руководящие должности, но и для определения потенциала работников, претендующих или занимающих ключевые должности, и их потребности в обучении.
При правильной подготовке и соблюдении всех правил, ассессмент-центр становится процедурой увлекательной и интересной для всех ее участников. Как и любое кадровое мероприятие, оно требует внимания и тщательно продуманных действий со стороны организаторов, и сложность его заключается лишь в соблюдении определенной последовательности процедур и подготовке людей. Если организация обладает необходимыми ресурсами, в том числе человеческими, она может провести у
себя ассессмент-центр, задействовав собственных специалистов по персоналу. Мы убедились в этом в процессе проведения нашего исследования и организации ас-сессмент-центра для отбора наиболее походящей кандидатуры среди будущих менеджеров по продажам.
Основным принципом составления программы ас-сессмент-центра является оценивание каждой компетенции в нескольких упражнениях, и в каждом упражнении -ряда компетенций. Некоторые компетенции дополнительно оцениваются при помощи психологических и профессиональных тестов до активной части ассессмент-цен-тра, а также при проведении различных типов собеседования с каждым кандидатом - до и после.
Вся процедура организации ассессмент-центра предполагает обязательную стандартизацию, подразумевающую наличие определенных нормативов проведения каждого этапа и системы оценок с разработкой критериев и шкал оценки, что делает ее близкой к методу испытаний. Но проведенные нами диагностические методики и интервью по компетенциям, являющиеся порой основными и единственными применяемыми методами при сборе информации о кандидатах, не дали нам по отдельности наглядных представлений о поведении кандидатов в реальных условиях его предполагаемой деятельности, а также не позволили предсказать их будущую профессиональную успешность. Только после проведения активной части ассессмент-центра мы смогли выявить 2 кандидатуры, действительно подходящие на должность менеджера по продажам, из отобранных 6 человек в процессе психологического тестирования, полностью соответствующих модели компетенций, составленной нами во время подготовительной части организации ассессмент-центра, и отвечающие всем предъявленным нами требованиям.
Таким образом, главное преимущество ас-сессмент-центра проявляется в том, что кандидаты в процессе активной части не просто рассказывают, как они поступят в том или ином случае, как, например, в интервью по компетенциям, а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как стрессоустойчи-вость, умение наладить контакт и выявить потребности клиента.
Для выявления взаимосвязи между экспертными оценками и результатами тестирования был применен корреляционный анализ, данные которого показали, что все компетенции, оцениваемые в ходе активной части ас-сессмент-центра, связаны с некоторыми индивидуально-личностными характеристиками кандидатов. Наиболее часто встречающейся стала положительная корреляция всех компетенций со значениями эмоциональной устойчивости (фактор С), смелости (фактор Н), коммуникативных и организаторских способностей. То есть, чем выше
уровень развития ключевых компетенций кандидата, тем выше значения по перечисленным качествам.
Полученный объем данных в ходе такой комплексной оценки позволил нам сравнить все три метода сбора информации о кандидатах, используемых при отборе кандидатов по ее полноте, а также выявить связь между уровнем развития каждой компетенции с определенными индивидуально-личностными характеристиками кандидатов.
В ходе эмпирического исследования было установлено, что другие методы сбора информации о кандидатах, такие как собеседование и тестирование не всегда могут дать объективную информацию о его качествах и компетентности. В результате тестирования и собеседования мы отобрали 6 кандидатов на вакантную должность, в то время как после активной части ассессмент-центра мы смогли выявить только 2 кандидатуры полностью подходящих по предъявленным к должности требованиям.
Таким образом, данные исследования имеют широкую практическую значимость и могут быть использованы в работе специалистами кадровых служб организации не только для улучшения качества укомплектованности кадрами и для оценки действующих сотрудников, но и для определения потенциала претендующих на должность менеджера по продажам кандидатов.
Литература
1. Барышникова Е.И. Оценка персонала методом ас-сессмент-центра. Приложение / Елена Барышникова. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 28 с.
2. Гуревич А.М. Ассессмент: принципы подготовки и проведения / Анна Гуревич. - СПб.: Речь, 2005. -235 с.
3. Капустина А.Н. Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла / А.Н. Капустина. - СПб.: Питер, 2003. - 112 с.
4. Рыжова Н. Е., Михеев Ю. А. Центр оценки шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению. / Н. Е. Рыжова, Ю. А. Михеев, под ред. Н. Е. Рыжовой - ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» - 1-е изд.
- СПб., 2015. - 218 с.
5. Михайлова (Алешина) Е.С. Методика исследования социального интеллекта: Адаптация теста Дж. Гилфорда и М. Салливена. Руководство по использованию / Е.С. Михайлова (Алешина). - СПб.: ГП «Има-тон», 1996. - 56 с.
6. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие / под ред. Д. Я. Райгородского. - Самара: Бахрах-М, 2001.
- 672 с.
CYBERSPACE AS A SOURCE OF THREATS IN THE SPHERE OF YOUTH SOCIALIZATION
Dariusz Sarzaia
PhD in humanities, Assistant Professor, University of Warmia and Mazury in Olsztyn
ABSTRACT
The aim of the study is to analyze, from the point of view of socialization, a new area of social activity of youth and children, which is cyberspace, the most important sphere of a new form of communication and social functioning of a modern man. The analysis of the specific nature of cyberspace shows the risks associated with its use, those risks interfere with the
