Ассессмент-центр и оценка методом 360 градусов: сравнительный анализ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

тиву до 2014 года / Материалы к расширенному заседанию коллегии Минтранса России. - М., 2012.

3. Романовский М. М. Размышления по поводу знаменательной даты // Морской флот. - 2002. - № 4. - С. 7-9.

4. Смитиенко Б.М., Поспелова В.К. Внешнеэкономическая деятельность. -М.: Мастерство, 2006. - С. 120-122.

5. Стратегия развития морской деятельности Россйиской Федерации до 2030 г. Распоряжение Правительства РФ №2205-Р от 08.12.2010.

6. Официальный сайт РосБизнесКонсалтинг [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www. Rbcdaily.ru/2009/09/11/industry.

7. Грузооборот морских портов Северо-Запада в январе-мае 2010 г. [Электронный ресурс] // Новости металлургии. - 11.06.2010. - Режим доступа: http://www.METALdaily.ru.

АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР И ОЦЕНКА МЕТОДОМ 360 ГРАДУСОВ: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

© Захаров А.С.*

Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, г. Нижний Новгород

Представлены сущность и сферы использования двух методов: «ас-сессмент-центр» и «360 градусов» как наиболее сложных с точки зрения организации процедуры и наиболее действенных современных методов оценки персонала.

Можно с уверенностью констатировать, что сегодня, не осталось ни одного грамотного руководителя современной организации, который не знал бы о таком понятии как «оценка персонала». В силу разных причин отношение к данному инструменту варьируется от полного принятия и осознания того, что оценка - это ключ к принятию обоснованных бизнес-решений, направленных на увеличение конечной стоимости компаний, до резкого отрицания и неспособности интерпретировать получаемые данные для оценки конечного эффекта этой процедуры.

Важную роль в становлении оценки персонала сыграл приход на российский рынок западных компаний с глубокими традициями в области управления человеческими ресурсами и оценке человеческого капитала. Хотя с уверенностью заявлять о том, что это только западные технологии было бы не совсем верно, так как и в бывшем Советском союзе использовалась оценка в том или ином виде, вспомним хотя бы процедуру аттестации, в которой участвовал каждый советский труженик.

* Магистрант факультета Управления и предпринимательства.

Во многих успешных компаниях внедрены и успешно функционируют различные инструменты по оценке человеческих ресурсов. Отсутствие стандартов в данной отрасли менеджмента, а также российская специфика понимания бизнес-инструментов «по своему» породило много неточностей в определении методов оценки, разграничении их границ и используемых инструментов. Наиболее часто Российские специалисты в области управления персоналом путают два западных метода: Оценка методом 360 градусов и Ассессмент-центр или Центр оценки (ЦО) [1, с. 23].

Цель данной статьи, дать определение, описать и разграничить два этих метода оценки человеческих ресурсов.

Новый западный метод оценки персонала с необычным названием «360 градусов» стал популярным в нашей стране более десяти лет тому назад. Интерес к данному методу основан на кажущейся простоте технологии, и в то же время на возможности получить объективную информацию об уровне профессионального развития сотрудника, а также коммуникациях, которые складываются в компании или подразделении.

Суть метода заключается в том, что для повышения объективности оценки необходимо получать информацию при помощи самооценки человека, а также оценок других людей, активно взаимодействующих с данным сотрудником. Чем больше людей оценивают сотрудника, тем более объективной становится получаемая оценка.

Метод оценки 360 градусов направлен на сбор информации по кругу от четырех внутренних и внешних групп сотрудников - от непосредственного руководителя (или руководителей), коллег, подчиненных (если они есть), клиентов (партнеров, подрядчиков, контрагентов и др.).

Для участия в оценке формируется группа из 7-11 чел. (сотрудник, руководители (непосредственный, вышестоящий); клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других смежных подразделений и т.п.). Составляются вопросы, по которым проводится оценка, иногда, если есть необходимость, задается шкальная оценка. Вопросник заполняется на бумажном носителе или в режиме онлайн [2, с. 23].

Оценка методом 360 градусов применяется в следующих случаях:

1. Для принятия и обоснования управленческого решения;

2. Для формирования и подкрепления стремления сотрудника к саморазвитию.

В первом случае, когда оценка проводится для постановки в резерв или замещения вакантной позиции в компании, оценочные листы раздаются: самому сотруднику, руководителю, коллегам, клиентам (контрагентам).

После получения заполненных листов специалисты компании-исполнителя обрабатывают полученные данные и формулируют выводы на основании которых принимается решение.

Во втором случае, если оценка проводится с целью саморазвития специалиста, он получает определенное количество оценочных бланков и лич-

но раздает руководителям и коллегам. Обычно это те люди, мнение которых для него является наиболее важным.

Преимущества метода оценки 360 градусов следующие:

- в результате опроса разных категорий контрагентов, контактирующих с оцениваемым сотрудником, предметом анализа становится достаточно объективная результирующая экспертная оценка;

- при помощи метода организуется сбор обратной информации, что всегда необходимо и полезно для принятия обоснованных управленских решений и самомотивации сотрудника к развитию;

- анализ информации, полученной в результате применения метода 360 градусов, формирует и укрепляет корпоративную идентичность каждого сотрудника организации, прошедшего данную оценочную процедуру.

Таким образом, оценка методом 360 градусов, это ничто иное, как круговая оценка сотрудника некой группой лиц внутри компании и внешних контрагентов, с которыми он постоянно взаимодействует, с целью определить его профессиональный уровень. В качестве предмета оценки могут выступать личностные качества, уровень профессиональных знаний, корпоративная лояльность, а также уровень развития компетенции, хотя это намного сложнее и требует определенных организационных дополнений и ограничений.

Определить уровень развития компетенций позволяет метод оценки «Ас-сессмент-центр» или центр оценки, который очень часто путают по своему составу с описанным выше методом 360 градусов.

Центр оценки в отличие от метода 360 градусов может использоваться как при подборе персонала, так и при текущей оценке. 360 градусов используется только при текущей оценке, причем, чем дольше работник находится в коллективе, тем более объективные оценки, возможно, получить, при ряде ограничений.

Ассессмент-центр или центр оценки - это метод оценки уровня развития компетенции сотрудников, при помощи смоделированных ситуаций. Очень важно здесь остановиться на двух составных элементах метода, это компетенции и смоделированные ситуации.

Компетенции - (в целях данного исследования) поведенческая характеристика, определяющая уровень развития определенного навыка, позволяющего быть успешным или не успешным в той или иной деятельности. В российской практике HR-менеджмента принято также под понятие компетенции заносить знания, профессиональный опыт, уровень ответственности, полномочия, что к традиционному понятию компетенция отношения не имеет. Выделяют три основные группы компетенции, корпоративные, профессиональные и управленческие.

Оценка производится при помощи смоделированных ситуаций, групповых или ролевых игр, имитирующих основные (ведущие) профессиональ-

ные задачи, которые оцениваемый будет выполнять на рабочем месте в компании [3, с. 254].

Могут быть также предложены упражнения, моделирующие условия работы в компании. По результатам оценки того, как соискатель выполнит предложенные ему упражнения, оценивается уровень развития компетенции.

Центр оценки организуется при наличии численности от трех до семи кандидатов, Затраты времени на проведение составляют от 3 часов до 3 дней, в течение которых осуществляются подготовка и разработка сценария, инструктаж наблюдателей, проведение оценочных упражнений, дискуссия оценщиков, формирование заключения, обратная связь с кандидатами.

Непростой задачей, которая решается при проведении ассессмент-цент-ра - разработка моделирующих упражнений. В настоящее время у нас в стране наблюдается явный дефицит готовых, а главное апробированных упражнений с указанием их направленности на оценку конкретного перечня компетенций. Более того, разработка системы моделирующих упражнений включает в себя описание для каждого упражнения всего игрового процесса: инструкции, постановки и объяснения целей игровой ситуации, четкой формулировки конкретных действий, определения необходимого времени, разработки списка оцениваемых компетенций, протоколов для наблюдения, критериев описания, расшифровки и шкалирования.

Важно также детально описать требования к проведению наблюдения и оценочной сессии, формированию заключения и предоставления оценочной информации участникам оценки.

Оценка проводится при помощи группы оценщиков - наблюдателей, причем обязательным становиться вопрос о компетентности оценщиков, это должны быть эксперты, лучше привлеченные, которые профессионально занимаются именно оценкой уровня развития компетенций.

Численность команды наблюдателей, по нормативам ассессмент-центра соответствует требованию «Один наблюдатель оценивает двух кандидатов». Следовательно, если группа внешних или внутренних соискателей составляет восемь человек, то должно быть, как минимум, четыре оценщика. В задачи наблюдателей входит проведение наблюдения за оцениваемыми процедурами, участие в обсуждении результатов, составление отчета, обратная связь кандидатам по по результатам оценки и конкретные рекомендации.

Ведущим преимуществом применения центра оценки на предприятии является его планируемая, ожидаемая высокая валидность, которая связана с тем, что предметом наблюдения, анализа и оценки выступают реальные навыки кандидата, которые он проявляет при решении профессиональных задач и имитационных игр, предлагаемых ему в качестве упражнений в процессе ассессмент-центра [4, с. 42].

Таким образом, ассессмент-центр и метод оценки 360 градусов по своей сути являются одинаковыми лишь в том, что оценивают человеческий ре-

сурс. Если подходить с точки зрения оценочных технологий, то они являются по своей сути процедурам абсолютно разными.

Однако необходимо отметить что, в Российской действительности западные стандарты в области управления в целом и оценки персонала в частности в чистом виде, во-первых, не всегда приживаются, а, во-вторых, не всегда применимы. Поэтому каждый конкретный хозяйствующий субъект, самостоятельно принимает решение о методах и инструментах в области управления человеческими ресурсами, которые в наибольшей степени позволяют решать конкретные текущие и перспективные задачи и достигать поставленных целей.

Список литературы:

1. Борисова Е. Нужна ли в нынешних условиях оценка персонала // Служба кадров и персонала. - 2011. - № 3. - С. 22.

2. Лашкова Т., Сотникова Т., Кузьмина Т. Профессиональная оценка персонала в новом формате // Служба кадров и персонала. - 2010. - № 8. -С. 22.

3. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Са-моукина. - М.: Эксмо, 2009. - 328 с.

4. Сидоркина С. Применение технологий Ассессмент-центра при оценке эффективности вложений в персонал // Управление персоналом. - 2010. -№ 12. - С. 41.

СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ И ПРИНЦИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ»

© Иванова В.О.*

Технологический институт-филиал Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ»,

г. Лесной

В статье автором исследована природа, сущность, и методы оценки рисков инвестиционной деятельности, рассмотрены отдельные аспекты данной проблематики в госкорпорации «Росатом».

На сегодняшний день, большинство ученых сходятся во мнении, что полностью нивелировать влияние риска невозможно, и в той или иной степени он сопутствует инвестиционной деятельности всегда. Вместе с тем, задача

* Старший преподаватель кафедры Экономики и управления, соискатель.