CC BY
124
♦-----------
УДК 331.103
-------------♦
С.Н. Глаголев
ОРГАНИЗАЦИЯ АДАПТАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
Автор представляет свою точку зрения на вопросы адаптивности управления организационной структурой. В результате анализа соотношения адаптационных процессов и организационной структуры сделан вывод о наиболее эффективной форме адаптивного управления - многомерной организационной структуре, которая позволяет повысить адаптивность организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий.
Ключевые слова: адаптивность системы управления, изменения условий организационной структуры.
S.N. Glagolev
THE ADAPTABLE PROCESSES IN ORGANIZATIONAL STRUCTURE
The author gives his point of view on the following issues: management structure adaptability, multidimensional organizational structure as the most effective form of adaptive management. It allows to increase organization adaptability and its ability to react to the changes in the internal and external conditions.
The key words: adaptability of a control system, change of organizational structure.
Все программы адаптации в конечном итоге фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Для анализа адаптационных процессов и их влияния на изменение организационной структуры целесообразно рассмотреть основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям адаптивного уп -равления, что требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном разделе излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с адаптационными процессами.
Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами), целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа «затраты - выпуск» или типа «средства - цели». Проиллюстрируем это на примере корпорации, производящей промышленную продукцию.
Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементы структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставление услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают Р Р2, ..., Р Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.
Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющий на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (01, О ..., От) являются закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.
Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (Б1, Б2 ..., Бп) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.
Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, представлены в табл. 1 - 2. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.
Общие программы могут быть подразделены на частные, например по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т.д. Частные программы, в свою очередь, также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.
Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.
♦
♦
Т а б л и ц а 1
Схема взаимодействия видов деятельности и программ
Программы / Виды деятельности Рі Р 2 Рк
Операция 01
Операция 02
Операция 0т
Услуга Б1
Услуга Э2
Услуга Бт
Т а б л и ц а 2
Схема взаимодействия видов деятельности
Подразделения-потребители / подразделения-потребители Операция 01 Операция 02 Операция 0т Услуга Б1 Э2 Эп
Операция О1
Операция 02
Операция 0т
Услуга Б1
Услуга Б2
Услуга Бп
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управ -ленческих функций (рис. 1). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте «координация» означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации адаптационных процессов вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.
К программам адаптивного управления, как и к функциональным подразделениям, предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т.д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 2). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.
Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие. Например, организации, снабжающей различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих
Коордивация
программ
Г г
Р1 Р2 РК
СИ
02
...
От
51
52
...
5ґ1
Рис. 1. Структура координации адаптации в крупных организациях
представителен на основе характеристик социальноэкономического положения пользователей.
Рис. 2. Трехмерная организационная структура
Рассмотренная «многомерная» организация имеет нечто общее с так называемыми «матричными организациями». Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой «профессиональной шизофрении».
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функцио-нального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме: у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
Многомерная организационная структура позволяет повысить адаптивность организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних усло -вий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того, является ли она частной или государственной, ком-
мерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показатели эффективности работы каждого подразделения не зависят от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.
Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому что функцио -нальные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием для достижения целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.
Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.
Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувстви-тельности к изменениям условий, однако ее серьезное изучение позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.
В то же время нельзя и сбрасывать со счетов принятый на данном конкретном предприятии тип производства. Среди различных типов производств традиционно различаются два: массовое и производство по заказу [1]. Массовое производство - это производство максимально большими партиями, где изменение орудий труда сведено до минимума, для того чтобы сократить до минимума затраты при выпуске большого количества продукции. Однако на современном этапе, когда все чаще вводятся в производство технологические новшества, когда все острее становится конкуренция, в том числе по причине экономических кризисов, когда конечные потребители лучше организованы, условия массового производства становятся менее рентабельными. Основной проблемой растущего числа предприятий является способность быстро отвечать на меняющийся и сложный спрос потребителя за исключением случая, когда конкуренция вызвана более быстрым и более подходящим предложением. Таким образом,
♦
♦
традиционный тип промышленного производства с его стремлением к концентрации с целью экономии на масштабах теряет свои преимущества.
Сегодня выигрывает тот, кто сумеет быстрее всех остальных конкурентов откликнуться на запросы покупателей и освоить производство новой продукции. Гибкость и быстрая реакция в ответ на изменения рыночного спроса стала главным фактором выживания в конкурентной борьбе. Фактически современному предприятию нужно вернуться к типу производства ремесленника, однако теперь речь идет о производстве не 2 - 3-х единиц продукции в месяц, а большого количества самых разнообразных видов работ и услуг. Речь идет о том, что нужно быстро адаптироваться и уметь переходить от одного типа производства к другому с использованием тех же самых орудий труда и производить гораздо меньше объема продукции, чем в эпоху массового конвейерного производства. Этот тип производства, полностью отличный от существовавших ранее, требует высокопрофессионального умения, быстрой смены орудий труда и приемов работ и добавляет к критериям минимизации затрат также и критерий качества продукции. Отсюда, помимо прочего, возникает необходимость в
более профессиональном, более ответственном за свои действия персонале. Другая проблема - относительно высокие затраты, связанные с малым уровнем производства.
Таким образом, в результате анализа соотношения адаптационных процессов и организационной структуры можно сделать вывод о наиболее эффективной форме адаптивного управления - многомерной организационной структуре, которая позволяет повысить адаптивность организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри организации, а следовательно, органически вводит принципы адаптивного управления во внутреннюю среду предприятия.
1. Забродский В.А., Копейченко Ю.В. Проектирование систем адаптивного управления производством. Харьков: Вища школа, 1984.
УДК 338.24 С.В. Грибцов
РАЗВИТИЕ СТОИМОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
В статье рассмотрена проблематика развития стоимостно-ориентированного подхода к управлению промышленным предприятием; показаны проблемы принятия управленческих решений стратегического и оперативного характера на основе увеличения стоимости компании; анализируется использование стоимостного подхода в управлении компанией и раскрывается процесс управления реструктуризацией, опирающиеся на принципы оценки стоимости бизнеса и предприятия.
Ключевые слова: стоимостно-ориентированный подход, управление, промышленное предприятие, управленческие решения.
S. V. Gribtsov
THE DEVELOPMENT OF THE COST ORIENTED APPROACH TO THE INDUSTRIAL ENTERPRISE MANAGEMENT
The article considers the process of the cost oriented approach to the industrial enterprise management; the issues of management decisions-making of strategic and operative nature on the basis of company value are shown; application of the cost oriented approach in the company management is analyzed and managerial process by the restructuring and business cost evaluation.
The key words: cost oriented approach, management, industrial enterprise, management decision-making.
В результате развития рыночных отношений в Рос -сии под влиянием масштабных процессов институциональных преобразований жизнеспособность предприятий стала определяться их организационной гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям внешней среды. Для формирования соответствующей этим изменениям организационной и производственной структуры предприятиям необходимо осуществлять структурные преобразования, определяемые как реструктуризация. В условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды реструктуризация приобретает характер объективного, целенаправленного,
непрерывного процесса комплексных преобразований системы функционирования предприятий. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. Бюрократический тип организации будет вытеснен «органично-адаптивными» структурами, т.е. адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач.
