CC BY
651
11.6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И ПРИНЦИПЫ ИХ ПОСТРОЕНИЯ
Веснин В. Р., д.э.н., профессор, ФГБОУ ВПО «Московский государственный индустриальный университет», г. Москва
Смирнов С. В., д.э.н., профессор, ФГБОУ ВПО
«Московский государственный индустриальный университет», г. Москва
apm-msiu@yandex. ru
Аннотация: в статье раскрывается современный подход к трактовке понятия организационная структура, а также механизму и принципам их построения в рыночной системе хозяйствования.
Ключевые слова: структура, организация, механизм, принцип.
ORGANIZATIONAL STRUCTURES AND PRINCIPLES OF THEIR CONSTRUCTION
Vesnin V.R., The Doctor of Economics, the professor, Federal State budgetary educational institution The maximum vocational training «The Moscow state industrial university», Moscow
Smirnov S.V., The Doctor of Economics, the professor, Federal State budgetary educational institution The maximum vocational training «The Moscow state industrial university», Moscow
apm-msiu@yandex. ru
Annotation: in the article the modern approach to treatment of concept organizational structure, and also to the mechanism and principles of their construction in a managing market system reveals.
Keywords: structure, the organization, the mechanism, a principle.
В современной теории существует два подхода к определению понятия «структура». Один подход предполагает что структура - определенное взаимное расположение частей некоего целого; другой - что это совокупность связей между его частями. Безусловно, части целого связаны между собой, но не все и не со всеми. В результате по логике оказывается что части, по какой-то причине не включенные в систему связей (а такие случаи могут иметь место) выпадают из структуры, что само по себе абсурдно. Кроме того, связей между элементами может быть бесчисленное множество, и большинство из них структурными (или структурообразующими) не являются. Однако, они могут оказывать влияние на особенности структуры. В то же время, взаимное расположение элементов в целом уже предполагает наличие между ними связей (пространственных, генетических и пр.).
Иными словами, первый подход, в сущности, включает в себя второй, которого и собираются придерживаться авторы. В этом случае структура организации представляет собой систему упорядоченных и определенным образом расположенных по отношению друг к другу ее взаимосвязанных элементов, выделенных по тому или иному принципу.
Структура есть строение, устройство организации, проявляющееся как единство состава и взаиморасположения ее частей, специфический
способ их соединения, особая упорядоченность взаимосвязей, которые должны ее сохранять, форма распределения различных видов деятельности между компонентами. Можно говорить и о внешней структуре организации, образуемой направлениями ее
взаимодействия со средой. Организация стремится
сохранить структуру при любых изменениях, воспроизвести утраченные ею элементы, ибо это обеспечивает ей устойчивость, стабильность
осуществления основных процессов.
На структуру организации влияют: ее размер,
внешняя среда, стадия жизненного цикла, используемые стратегии, технологии основной
деятельности; культура.
Предпринимательская модель свойственна небольшим предельно простым организациям, использующим несложные технологии (например,
кондитерская фабрика), иногда даже состоящим из одного подразделения. Она характеризуется преобладанием стратегического центра, где концентрируется власть и принятие всех решений (обычно таким центром является единоличный или преобладающий собственник), минимально развитыми техноструктурой и подразделениями поддержки. Эта организация отличается гибкостью, благодаря малой формализации принятия решений и взаимоотношений, что создает комфорт для персонала и позволяет ей эффективно функционировать в динамическом окружении.
Модель механистической бюрократии,
порожденная промышленной революцией,
свойственна крупным организациям, занятым в сфере массового производства, действующим в стабильной среде в условиях глубокого разделения труда. Они реализуют с помощью традиционных технологий и работников средней квалификации четко определенные цели и решают рутинными способами стандартные задачи.
Модель профессиональной бюрократии
характеризуется относительной самостоятельностью операционного ядра, которое является ее ключевой частью, имеет незначительную среднюю линию и вспомогательный персонал. Она свойственна организациям со сложными технологиями, глубоким разделением труда, действующим в условиях децентрализации в стабильной среде на основе стандартных, но мало формализованных процедур и свободы их выбора. Контроль находится в рамках самих исполнителей - операторов, поэтому модель в целом демократична.
Дивизиональная модель представлена крупной корпорацией как совокупностью самостоятельных отделений (дивизионов) под крышей головной компании, сориентированных на продукт, потребителя, рынок. Господствующий элемент - средняя линия, где принимается большинство решений, а центр выполняет контрольные функции. Но имеет место дублирование задач и трудности координации.
Адхократическая модель предполагает, что организация состоит из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации, выполняющих функции экспертов и самостоятельно выбирающих способы своей деятельности по решению наиболее сложных проблем в сферах высоких технологий, администраторов, осуществляющих формальный контроль и при
Бизнес в законе
6’2012
необходимости координацию, а также вспомогательного персонала. Специалисты участвуют в проектных командах, работающих в разных частях организации, регулирование деятельности которых осуществляется ими самостоятельно (важнейшая характерная черта адхократии), или посредством специальных интеграторов (администраторов).
Адхократические организации имеют вид перевернутой пирамиды, где на верхний уровень иерархии выведены специалисты - профессионалы, а руководитель находится на низовом. Структура четко не определена. Границы между стратегическим апексом и основной структурой расплывчаты.
Значительная горизонтальная дифференциация, децентрализация и слабая формальная иерархия обеспечивают структуре гибкость. В то же время нужно иметь в виду, что адхократической в данном случае является производственная, а не управленческая структура. Последняя для данного случая бдет анархической, основанной на координационных, а не на распорядительных (общих, линейных или функциональных) полномочиях.
Операционной адхократии соответствует профессиональная бюрократия, которая осуществляет аналогичную, но более узко ориентированную деятельность. Однако решения принимаются не стандартные, улучшающие, а творческие.
Административная адхократия - крупные автоматизированные производства. Здесь в отличие от операционной адхократии четко выделяется административный компонент и операционное ядро. Административная адхократия реализует проекты не в интересах клиентов, а в собственных.
Главная проблема возникает с терминами «функция», «функциональный». Под функцией понимается обычно решаемая задача или вид (направление) деятельности. Но содержание этих понятий само по себе чрезвычайно многообразно, имеет множество оттенков, что авторы, пишущие по данной проблематике, далеко не всегда замечают. Рассмотрим, насколько по своей сути с этой точки зрения различаются имеющие одинаковые названия производственные структуры и структуры управления.
Так производственная структура организации укрупнено строится (процесс департаментализации, то есть, выделение подразделений) по функциям или по основным направлениям деятельности организации (в рамках функциональной имеет место технологическая, профессиональная, временная, количественная департаментализация). По аналогии многие авторы пытаются строить и структуру управления, не замечая того обстоятельства, что в основе построения органов управления в данном случае будет лежать отнюдь не функциональный, а объектный подход.
Соответствующее подразделение в данном случае будет служить объектом управления, в достаточной мере лишенным конкретики. Здесь на первый план выходит то обстоятельство, кто кому, почему и в какой мере подчиняется, а не кто, что производит.
Функциональный принцип построения структуры управления предполагает, что в основе их построения лежат не виды деятельности, а решаемые с помощью управления задачи. А таких задач может быть только три типа: общие, линейные и функциональные, и для их решения подразделения управления должны обладать общими, линейными и функциональными
полномочиями. Именно в соответствии с системой полномочий, которыми обладают те или иные органы управления, и строится его система для каждой организации.
Так, линейная структура управления имеет в основе только линейные полномочия (по административному руководству основными видами деятельности, причем простейшими, что не требует от менеджеров специальных знаний). Функциональные полномочия -полномочия специалиста, в соответствии с которым он имеет право отдавать обязательные для выполнения распоряжения о том, к а к выполнять на высоком (в том числе и научном) уровне ту или иную работу (линейные же полномочия позволяют ответить на вопрос, где, когда, кто, в каком объеме эту работу будет делать, но не предписывают ее содержания). Как показала практика, чисто функциональное управление неэффективно, поскольку у каждого исполнителя оказывается несколько функциональных руководителей, что подрывает принцип единоначалия.
В основе линейно-штабной структуры управления лежат, наряду с основными - линейными, так называемые дополнительные штабные полномочия (консультативные, координационные, представительские, согласительные). Решения, принимаемые в их рамках, являются, как правило, рекомендательными, не обязательными для исполнения.
Однако в крупных организациях штаб (группа специалистов) получают функциональные
полномочия, решения, принимаемые в рамках которых, уже обязательны для выполнения как нижестоящими линейными, так и функциональными руководителями. В результате складывается линейнофункциональная структура управления, в основе которой, в отличие от других структур, одновременно находятся и линейные и функциональные полномочия (сфера последних ограничена). Иными словами, здесь речь не идет о том, что подразделениям, департаментализация которых осуществлена по функциональному принципу, возглавляют линейные руководители. А именно это заблуждение, к сожалению, по сути звучит в работах многих авторов.
Линейно функциональная структура управления существует в двух вариантах централизованном и децентрализованном (дивизиональном). То есть, дивизиональная структура, где подразделения уже являются юридически самостоятельными
предприятиями с полным набором производственных и управленческих функций, являются разновидностью линейно-функциональной, ее более совершенным вариантом (в централизованно-функциональной структуре подразделения не являются юридически самостоятельными).
Как известно, помимо жестких, существуют гибкие организационные структуры - проектная, программноцелевая, матричная. Рассмотрим их особенности с точки зрения департаментализации и модели управления. Проектом называется временный вид деятельности, выделяемый в самостоятельное подразделение (но ни одна организация полностью состоять из проектов не может). Проектные полномочия по руководству таким подразделением представляют собой единство линейных и функциональных полномочий (чем деятельность сложнее - тем доля функциональной составляющей больше).
Матричная организация предполагает
одновременную реализацию нескольких проектов с помощью одного набора ресурсов (материальных и людских). Матричная же управленческая структура предполагает управление деятельностью
исполнителей руководителями - линейным и функциональным. Причем, в отличие от обычных жестких линейно-функциональных структур, основным руководителем является не линейный, а функциональный (то есть, функциональные полномочия с точки зрения достижения конечного результата являются более значимыми); линейный же лишь обеспечивает деятельность последнего.
Программно-целевая структура связана с временной деятельностью, обычно связанной с решением проблем самой организации (проект - обычно с внешними заказами). Управление же программой может осуществляться на основе проектных полномочий, если программа выделена в самостоятельное подразделение, либо
координационных (руководитель действует от имени первого лица), если обособления не имеет место.
Подводя краткие итоги, следует отметить, что проблема организационных структур на сегодняшний день остается весьма запутанной с теоретической точки зрения, что во многом препятствует как практическим разработкам, так и преподаванию управленческих дисциплин. На наш взгляд, назрела необходимость специального глубокого и всестороннего научного исследования проблем организационной структуризации, так как специальных работ по проблемам экономической, правовой и ряда других структур на сегодняшний день не создано.
Список литературы:
1. Новичков А.В. Политическая экономия (наука об измерении). - М., 2002.
2. Рынок, бизнес, коммерция, экономика. Толковый терминологический словарь. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1997.
Reference list:
1. Novichkov A.V.Political economy (a science about measurement). - М, 2002.
2. The market, business, commerce, economy. The sensible terminological dictionary.- М: Publishing house "Marketing", 1997.
