CC BY-NC-ND
397
Прикладные аспекты менеджмента
О.Ю. Артемов, С.А. Овчинников
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТАФОРЫ И ОСОБЕННОСТИ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ В ПРАКТИКЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В статье рассматриваются вопросы метафорического отображения структуры и содержания деятельности организаций, дающих представление об особенностях их поведения и управления ими на современном этапе.
Ключевые слова: метафора, организация как живой организм, организация как культура, организация как машина, организация как мозг, организация как политическая система, организация как поток и трансформация, организация как психическая тюрьма.
Ключевое положение менеджмента состоит в том, чтобы на основе знания о том, как действуют и какими организационными моделями поведения руководствуются в своей деятельности современные компании, определить направления, соответствующие их целевым установкам и задачам.
Специалист по теории организаций, профессор кафедры административных исследований Йоркского университета (провинция Онтарио, Канада) Гаррет Морган (GarrettMorgan) в книге «Образы организации» ("Images Of Organizations", 1986) предлагает определять смысл управления фирмами через так называемые «скрытые образы» или «метафоры». В связи с этим процесс нахождения последних, по его мнению, «определяет теорию и практику менеджмента, оказывая влияние практически на все, чем мы занимаемся»1.
К числу рассматриваемых Г. Морганом и уже ставших «классическими» метафор относится представление об организации как о «машине» (планирование маршрута, ресурсное обеспечение, достижение общей эффективности в деле достижения генеральной цели и подцелей), «живом организме» (эволюция, предполагающая
© Артемов О.Ю., Овчинников С.А., 2016
отторжение старого и необходимое обновление), «мозге» (выбор моделей познания мира, их осознание и использование в коллективном организационном обучении), «культуре» (формирование, распространение и дальнейшее развитие совместных ценностей), «политической системе» (иерархичность отношений, основанных на власти и подчинении, а также ведущих к самым разнообразным конфликтам интересов). То есть метафоры «организма» и «мозга» касаются биологического и когнитивного аспектов жизни, «культуры» и «политической системы», являются отражением поведения социума, а метафора «машины» придает компаниям лучшие качества технических средств и механизмов, помогающих упростить и интенсифицировать многие рабочие процессы и операции.
Организация как «машина». Такой метафорический образ возник в начале XX в., когда изобреталось большое количество новых устройств, приборов, оборудования, и предприятия начали уподоблять свою деятельность мощным двигателям и моторам, дающим возможность быстро набрать обороты и значительно ускорить свое движение вперед. Менеджеры старались подходить к управлению фирмой как к механизму, состоящему из множества составных частей, каждая из которых играет четко заданную роль в процессе ее общего функционирования. Компании стали изображаться в виде конструкций, включающих точно пригнанные друг к другу узлы (финансы, производство, материально-техническое обеспечение, управление персоналом, маркетинг, юридическая поддержка), связанных определенными коммуникационными каналами и организационными отношениями.
В первой трети XX в. М. Вебер (M. Weber) показал, что механизация в секторе промышленной индустрии сопровождалась появлением так называемых «бюрократических» форм управления предприятиями и учреждениями, а административная школа менеджмента в лице А. Файоля (A. Fayol) и Дж. Муни (J. Mooney) подтвердила единство и связанность функциональных служб внутри каждого организационного объекта. Однако своего апогея метафора достигла благодаря принципам научного управления Ф. Тейлора (F. Taylor), опирающимся на предельно жесткий хронометраж выполнения рабочих заданий, отбор по конечным результатам, систему стимулирования труда и вознаграждения усилий персонала.
Как указывает Г. Морган, тейлоризм в своей первоначальной форме до сих пор сохраняется в многочисленных сетях быстрого питания, действующих по всему миру. В таких «механизированных» кафе, торгующих пиццей, гамбургерами, чизбургерами, хот-догами и другими стандартизированными блюдами, деятельность, как правило, проработана до мельчайших деталей, будучи основан-
ной на технических проектах, дающих возможность исследовать весь процесс производства, выявлять самые эффективные технологии, а затем предписывать их в виде конкретных заданий сотрудникам, которых надлежит обучать выполнять их с высочайшей точностью и неукоснительностью2.
Однако метафора организации как «машины» имеет ряд слабых мест, так как не отличается гибкостью, слабо адаптируется к изменениям внешнего окружения, плохо обучается и т. п. Кроме того, механизмы, обладая, главным образом, технической рациональностью, не принимают во внимание человеческий фактор, что немаловажно, поскольку задачи, которые решает компания, более сложны и неопределенны в сравнении с теми, что выполняет машина.
Организация как «живой организм». Основывается на совокупности ее ответных реакций на социальные потребности. Машина конструируется инженерами, но распоряжаться ею может только купивший ее потребитель. Компания создается и приобретается людьми. Но ее цели и структура определяются и поддерживаются руководством. Если видеть в организации живое существо, то вопрос собственности оказывается не столь очевидно однозначным.
«Большинству людей в мире, - комментирует данное положение американский ученый, профессор Массачусетского технологического института, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента "MITSloan" Питер Сенге [или Сенж] (Peter M. Senge), - идея, что один человек является собственностью другого, показалась бы аморальной по своей сути. И если организации -это действительно живые сообщества, то их покупка и продажа сродни работорговле, а навязывание их членам заранее определенных целей попросту негуманно. Чтобы работать должным образом, машина должна управляться операторами и выполнять их команды. Соответственно классическая теория менеджмента по существу сводится к достижению эффективного функционирования путем вертикального контроля. А вот живые существа действуют автономно. Ими невозможно управлять как машинами. Поступать так - значит убивать в них живое»3.
Представление об организации как «машине» также предполагает, что если она не будет периодически обслуживаться и ремонтироваться, то когда-нибудь неизбежно выйдет из строя. Машина не может измениться сама собой; все перемены должен планировать кто-то другой. Поэтому видеть в компании живой организм означает понимать, что она способна к самовосстановлению, изменению и развитию естественным образом.
«Механистическая метафора, - заключает П. Сенге, - обладает таким могуществом, что определяет характер многих предприятий, которые становятся больше похожи на механизмы, чем на живые существа, поскольку их члены так о них собственно и думают. Такой подход к управлению, безусловно, оказался весьма полезен в том, что касается повышения эффективности и производительности, но он, в свою очередь, породил повсеместную неприязнь к "машинным" организациям. Причина данного факта очевидна, так как отводимая людям роль винтиков приходится [им] явно не по душе и принижает их социальную значимость»4.
Разница между двумя метафорами позволяет отчетливо увидеть, почему механистический стиль руководства порождает проблемы с организационными перестройками. Необходимость планирования всех перемен и их навязывания приводит к бюрократической косности, игнорированию коллективного обучения и развития, неспособности выжить в сегодняшней сложной информационно ориентированной и турбулентной среде.
Свое видение и сопоставление данных метафор П. Сенге даже включил в предисловие к книге другого автора «Живая компания». Эта работа была написана Ари де Гюйсом [или Гусом] (Arie de Geus), бывшим членом руководства крупнейшей нефтяной корпорации "Royal Dutch/Shell". В 1980-х гг. он руководил исследованиями, заказанными этой фирмой для изучения вопроса корпоративного долголетия. Объектом для них стали просуществовавшие более ста лет 27 крупных корпораций, сумевшие пережить радикальные перемены и продолжающие процветать, не утратив своей неповторимой индивидуальности. В этом им помогло то, что все они по своей сути являлись гибкими и легкоприспосабливающи-мися компаниями, сходными по поведению с живыми существами.
В ходе анализа де Гюйс выделил две совокупности характеристик, первая из которых связана с выраженным духом коллективизма на основе общих ценностей, вторая - с открытостью внешнему миру, готовностью принять новых людей и креативные идеи, что позволяет лучше приспосабливаться к изменению условий работы на рынке5.
Ценности «живой» организации, базовой целевой установкой которой является задача выжить и преуспеть в долгосрочном плане, де Гюйс противопоставляет паттернам обычной, «экономической» компании, чьи приоритеты определяются исключительно финансово-экономическими показателями. Он утверждает, что «принципиальное отличие установок этих двух разновидностей компаний лежит в основе того кризиса, с которым сталкиваются сегодня менеджеры. Чтобы его преодолеть, последним требуется сместить свои приоритеты от оптимизации капитала к оптимизации людей»6.
Разновидности метафоры организации как «живого организма» можно также встретить в следующих работах:
Л. Берталанфи (L. Bertalanfy), считавшего, что организация, как и любое существо, зависит от окружения, обеспечивающего ее всеми необходимыми ресурсами для выживания. Вместо пищи и крова среда предоставляет компании капитал, кадры, информацию, оборудование, сырье и полуфабрикаты, то есть ресурсы, необходимые для ее последующего эффективного функционирования (по аналогии с пищеварительными процессами биологических организмов);
К. Аржириса (C. Argyris) и Д. МакГрегора (D. McGregor), которые доказывали необходимость интеграции личности в организацию, поскольку все человеческие системы подобно живым существам являются самоорганизующимися. Если бы люди получили полное представление о том, какие формы принимают эти процессы, то они могли бы тогда упростить их, усовершенствовать и использовать для достижения различного рода организационных целей;
И. Адизеса (I. Adizes), предложившего модель жизненного цикла организации, сопоставимого с этапами жизни человека: выхаживание - младенчество - детство - юность - расцвет - стабилизация (поздний расцвет) - аристократизм - ранняя бюрократизация - поздняя бюрократизация - смерть;
Т. Бернса (T. Burns) и Дж. Сталкера (G. Stalker), установивших, что механистические организации не имеют способности реагировать на воздействие турбулентной внешней среды так же реактивно, как органические;
Г. Минцберга (H. Mintzberg), одним из первых предложившего рассматривать компании в качестве своеобразных биологических видов, которые обязательно должны соответствовать внешнему окружению.
Таким образом, метафора организации как «живого организма» ассоциируется сегодня с идеями органического функционирования и адаптации внутри некой экологической системы, а также дальнейшего выживания, для чего необходимо строить на релевантной основе взаимоотношения со средой. В то же время следует отметить, что организмы живут в природных условиях, наделенных материальными свойствами. Природа объективна и реальна. Но этот образ начинает разрушаться, если применять его к организации, так как она в наибольшей мере является социально сконструированным феноменом, результатом идей, норм и убеждений, вследствие чего ее форма и структура более неопределенны и хрупки, чем у биологических организмов, прошедших через «сито» длительного естественного отбора.
Организация как «мозг» («нейронная сеть»). Данная метафора в большей степени подходит для компаний, относящих себя не просто к живым организмам, а самоорганизующимся системам. Для ее описания используются концепции:
- ограниченной рациональности Г. Саймона (H. Simon), в рамках которой им была выдвинута административная модель человека, принимающего решения путем выбора из ограниченных временем, знанием и рациональностью вариантов. Другими словами, лица, принимающие решения, находят кратчайшие пути к необходимому результату и используют различные практические и интуитивные методы. Как только установлены минимальные стандарты приемлемого решения, поиск других альтернатив прекращается;
- кибернетической теории Н. Винера (N. Wiener), предусматривающей использование контуров обратной связи в принципиально различных системах - от механистических до экономических или от социологических до биологических. Эти контуры обрабатывают положительные и отрицательные воздействия среды: в первом случае - обнаруживая и компенсируя возникшее отклонение, а во втором - способствуя его усилению;
- обучающейся организации П. Сенге, под которой ученый понимает компанию, где люди постоянно расширяют свои возможности достижения желаемых результатов, где создаются новые, способные к развитию системы мышления, и где люди непрерывно учатся возможностям совместного обучения. Последняя резко отличается от модели «контролирующей» организации, которая, главным образом, сдерживает людей, а не содействует их коллективному развитию.
Однако обучение не является единственной целью и панацеей для современных компаний. В отдельных случаях «погоня» за новыми знаниями и проводящимися на их основе постоянными изменениями ведет к разрушению накопленных с таким трудом совместных ценностей. Поэтому подходить к формированию новых организационных паттернов надо с предельной осторожностью и осознанием всех возможных последствий, которые они в будущем потенциально несут с собой.
Организация как «носитель культуры», понятие которой имеет отношение к законам, обычаям, традициям, взаимным ожиданиям и т. п. Культура есть зеркальное отражение власти. Власть «берет в руки» какой-либо объект и дробит его на части; культура же связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием «корпорация». Как следствие, первую интересует, прежде всего, собственная выгода, а вторую - всеобщая польза.
В этой связи представляет интерес теория К. Вейка (К Weick), описывающая формирование и структурирование реальности как процесс «социального конструирования»7. Ученый намеренно использовал данный термин, чтобы подчеркнуть, как менеджеры перестраивают, выбирают и разрушают многие «объективные черты» окружающего мира. Конструирование реальности позволяет людям узнавать и понимать различным образом определенные события, действия, объекты или ситуации. Все это приводит к тому, что культура перестает рассматриваться в качестве характеристики только какого-либо одного организационного объекта, а выходит на уровень некоего «активного явления», посредством которого люди создают и перестраивают мир. При этом акцент делается на систему взглядов и убеждений, разделяемых членами компании и общества, а следовательно, на построение определенных схем интерпретации, которые помогают создавать и обновлять эти взгляды и убеждения, в том числе язык, нормы, формальные процедуры и другие социальные действия. Связанные с ними положения помогают многим менеджерам найти способы управления корпоративной культурой, поддерживая соответствующие ценности и нормы, которые являются средствами мотивации и контроля персонала. Пока администрация решает вопрос, что же хорошо для предприятия и не противоречит интересам его работников, многие высказывают опасения, что подобные идеи и теории таят в себе потенциальную угрозу, превращая искусство управления в процесс «идеологического тоталитаризма».
Организация как «политическая система». Данная метафора рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат самые разнообразные интересы, группируемые вокруг формальных целей) или радикальными (представляют собой арену борьбы соперничающих кланов или групп). Именно в сфере политики решается вопрос о том, кто контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает информацию, где должны приниматься важные управленческие решения.
Метафора предполагает учет потребностей ключевых действующих лиц и заинтересованных сторон (далее - ЗС) в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий. Для этого необходимы: идентификация ЗС, области их интересов и специфики; описание отношений между ЗС и исследуемой организацией, а также ЗС между собой, включая отношения властных полномочий; учет внутренних факторов - места действия и времени8.
Опасности метафоры заключаются в том, что потенциально она может содействовать росту конфронтации. По утверждению
профессора политологии Йельского университета Ч. Линдблома (Ch. Lindblom), «выработка политики - это, в сущности, нескончаемый процесс последовательных шагов, где одному хорошему укусу предпочитают череду покусываний»9. В этой связи многие действия компаний носят, как правило, спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.
Кроме указанных выше метафор, Г. Морган рассматривает еще две дополнительные - «психическая тюрьма», «поток и трансформация».
Организация как «психическая тюрьма». Идея состоит в стремлении создать жесткоконтролируемые рациональные структуры, обеспечить их руководителей подходами и приемами, направленными на устранение (или контроль) неопределенности, и поставить менеджмент на объективную основу. Вместе с тем правила, поведение, убеждения и модели культуры, определяющие организацию, -это не только корпоративные явления, но и глубоко личные. Любая попытка внести в них какие-либо серьезные коррективы может мобилизовать оппозицию, так как отдельные люди и группы будут отстаивать свое status quo, чтобы защитить самих себя.
По утверждению Г. Моргана, «структуры и правила могут быть важны при создании границ и ригидности, помогающих руководителю символизировать свое самоопределение; устаревшие приемы могут отражать попытки ухватиться за дорогие переживания или образ жизни; высокая степень уважения к какому-то человеку или лидеру может нести в себе бессознательные страхи разного рода, агрессию и энергию его последователей; кровожадные слияния, поглощения, сокращения или воинственные отношения с конкурентами или всем миром могут скрывать индивидуальные и групповые страхи и неадекватность; в понимании корпоративной группой своей внешней среды могут доминировать бессознательные проекции нескольких главных руководителей; сильная корпоративная субкультура может мобилизовать игнорируемые аспекты корпоративной "тени", которые поистине достойны внимания и выявления»10.
Поняв эти латентные стороны повседневной реальности, менеджеры открывают для себя пути к иным методам работы, в том числе к возможности научиться видеть, когда и где бессознательные тревоги проецируются или скрываются; искать способы выпускать энергию и направлять ее в позитивное русло; постичь искусство перенесения ценных аспектов «старого уклада» в новую жизнь; приступить к выявлению причин существования «козлов отпущения», преследований и обвинений; обратиться к своим более глубоким страхам, к формированию которых они причаст-
ны, и решать проблемы сопротивления и установления защитных механизмов, саботирующих и блокирующих изменения.
Метафора «психической тюрьмы» показывает, что люди излишне рационализировали свое понимание организации, перенеся на нее такие факторы, как агрессия, жадность, страх, ненависть и пр. Конечно, все эти факторы не обладают каким-либо официальным статусом, но когда все-таки реально проявляются, то их стараются нейтрализовать. Так, к примеру, вспышка гнева может быть понята как признак того, что кто-то находится под давлением, эмоциональный срыв лечится несколькими днями отдыха, а акт неповиновения наказывается увольнением. И все же, какие бы извинения, наказания и меры контроля ни предпринимались, все равно не удается полностью избавить компании от этих подавляемых проявлений тех или иных производственных конфликтов, таящихся в тени рациональности. Такая их обратная сторона будет существовать всегда, и ее нужно обязательно принимать в расчет, если мы хотим, чтобы организации развивались в дружеской атмосфере единства, а не воспринимались как миры, окруженные средой агрессии и воинствующей конкуренции, наполненные тенями наживы, накрытые сетями внутренних интриг, опутанные паутиной зависти и пропитанные духом карьеризма.
Организация как «поток и трансформация». Как известно, любое предприятие находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае его способность к выживанию в турбулентной среде ставится под угрозу. Перемены в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, а в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда компания (или ее части) оперативно приспосабливается к внешнему окружению путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Кроме того, не стоит на месте и сам мир, в связи с чем необходимо не просто реагировать на отдельные происходящие в нем события и явления, а по возможности самим влиять на процессы, их вызывающие.
Отношения между организациями и внешней средой, как правило, очень несовершенны и эгоцентричны. Обычно нет полного понимания того, что они являются частями одной схемы, комплексно совершенствующейся в процессе эволюции. Из-за своей способности к самоанализу компании, как и отдельные люди, предпринимают попытки выстраивать свою новую индивидуальность, разрушающую строгие границы между ними и окружением, открывая путь к более продвинутым и эффективным системным моделям. Сегодня все в большей степени становится очевидным,
что в долгосрочной перспективе выжить можно только вместе с внешней средой, а не вопреки ей. Вот почему так важно, чтобы фирмы научились представлять себя как нечто большее и никогда не останавливаться на достигнутом.
Императивные правила организации, заключенные в разнообразных аспектах структуры, культуры, информации, образов мышления, убеждений и самоопределения, сохраняют отношения между ней и средой только в определенной конфигурации. Когда же базовую модель толкают в ситуации «крайнего хаоса», она приобретает новые формы, вследствие чего управленческая задача переориентируется на приведение системы в желаемую траекторию, адекватную происходящим изменениям.
В конце статьи следует иметь в виду, что научные концепции различных явлений и процессов ученые создавали на основе исторически обусловленных способов изучения и переосмысления окружающего мира. Тем самым каждая из них отражает знания, предубеждения и интересы своих создателей, а также общее состояние науки в данный момент времени. Поскольку компании дифференцированно влияют на различные социальные группы, по-разному трактуют теоретические основания той или иной концепции и делают практические выводы, то понимание своей позиции и силы позволит им лучше познать себя через отнесение к тому или иному метафорическому образу, предельно ясному и понятному, а следовательно, вносящему необходимую упорядоченность в их дальнейшие организационные действия.
Примечания
1 Morgan G. Images of Organizations. N.-Y., 1986. P. 5.
2 Ibid. P. 23.
3 Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М., 2003. С. 34.
4 Там же. С. 16.
5 Гюйс Арии, де. Самообучающаяся организация. М., 2006. С. 3-4.
6 Там же. С. 78.
7 Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера. СПб., 2001. С. 195.
8 Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации / Ф.Ж. Гуияр, Дж.Н. Келли. М., 2010. С. 119.
9 Там же. С. 167.
10 Morgan G. Op. cit. P. 143.
