CC BY
73
ИЗ РЕДАКЦИОННОМ ПОЧТЫ
Алексей Ренатович Байгузин,
докторант кафедры экономики труда и управления персоналом, СГСЭУ
Владимир Иванович Долгий,
доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой экономики труда и управления персоналом, СГСЭУ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В ПРОЦЕССЕ МОДЕРНИЗАЦИИ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ
В статье основное внимание уделено организационно-структурным изменениям промышленных организаций в процессе модернизации российской экономики. Государственное регулирование проведения структурных преобразований проходит в условиях становления инновационной экономики России. В этой связи в статье показана взаимосвязь направлений модернизации и институциональных изменений стратегических предприятий. В работе рассматривается содержание организационно-структурных изменений предприятий промышленности, в том числе совершенствование структуры, систем и методов управления, внедрение современных технологий менеджмента и учета в рамках основных концепций организационного развития предприятий.
Ключевые слова: корпоративное управление, модернизация, организационные изменения, реорганизация, стратегические предприятия.
A.R. Baiguzin, V.I. Dolgiy
ORGANIZATIONAL CHANGE OF STRATEGIC ENTERPRISES IN THE MODERNIZATION OF THE RUSSIAN ECONOMY
The article focuses on the organizational and structural changes in industry organizations in the process of modernization of the Russian economy. State regulation of structural changes taking place in terms of becoming an innovation
УДК 330.131.5
[ta ► [email protected]
)+;-#%+'0%+5'#&*'%&&'-
♦
♦
economy in Russia. In this regard, the article shows the interrelationships of the modernization and institutional changes of strategic enterprises. We consider the content of the organizational and structural changes in industrial enterprises, including the existence of perfect structure, systems, and management practices, the introduction of modern technology-agement and accounting in the basic concepts of organizational development of enterprises.
Keywords: corporate governance, modernization, organizational change, restructuring, strategic enterprises.
Внимание к проблемам развития стратегических промышленных организаций в России обусловлено в первую очередь модернизационными изменениями, которые происходят сейчас в отечественных компаниях. В контексте данных проблем все чаще поднимается вопрос по эффективному проведению организационно-структурных изменений в российских компаниях, направленных на оптимизацию риска возможных проблем и осуществление конструктивных преобразований в контексте осуществления стратегии модернизации экономики России.
Для обеспечения поддержки организационных изменений внутри компании необходимо выполнение целого ряда условий. Прежде всего следует определить субъекты, относящиеся к стратегическим и нуждающиеся в силу этого в организационно-структурных изменениях. Далее необходимо определить стратегический аспект и конструктивный смысл целевых изменений. Следующее условие определяет необходимость построения модели организационно-структурного сопровождения стратегических изменений деятельности экономически значимых предприятий. Реализация данных условий предполагает осуществление комплекса мер для обеспечения эффективного сопровождения изменений.
Исследование проблем реализации модернизацион-ных стратегий стратегических промышленных организаций неразрывно связано с качеством моделирования, развитием его методологической и инструментальной базы. Под моделированием понимается процесс отображения свойств и отношений реального объекта на специально созданном для этого прототипе называемом моделью (Философский словарь. М., 2001). Моделирование предполагает выделение трех основных элементов: субъекта, объекта и непосредственно модели, выражающей соотношение субъекта и объекта [3, с.19].
Следует отметить, что организационные изменения стратегических промышленных организаций достаточно сложно поддаются моделированию, так как сложные системы отличаются неустойчивостью и неравновесно-стью [1]. Возникающие проблемы управления стратегическими организациями, по мнению Е. Непринцевой и С. Шубина, являются результатом ее неточного проектирования. Исключению возможностей некорректного проектирования должна способствовать правильная методологическая база организационно-структурных изменений промышленной организации [2]. Исследования подтверждают, что в процессе применения проектного подхода необходима достаточно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки проведения изменений [4, с.113 - 121]. В этой связи в исследовании использован проектный вариант моделирования объекта, направленного на заданное изменение параметров организационно-экономической системы организации. С точки зрения Г.В. Семенова, М.В. Николаева, М.В. Са-величева, в проектном варианте реализуется «инверсионный» подход, когда конструктивные методики применяются для выработки новых идей и концепций с помощью заданного алгоритма [3, с. 82].
Формирование и реализация организационных изменений для стратегических промышленных организаций является комплексной задачей. Поэтому для реализации интеграционных схем развития необходимо разрабатывать пакет программ-проектов преобразования ключевых сфер промышленной организации. Это обстоятельство является важным, если речь идет об организациях с наукоемкой основой деятельности, соответствующей мировому уровню. В российской промышленности к такого рода организациям относят прежде всего предприятия оборонно-промышленного комплекса, выпускающие в большинстве случаев продукцию двойного назначения.
Анализ показывает, что глобальные изменения последних двадцати лет не могли не сказаться на предприятиях ОПК. Организации ОПК поменяли имидж, масштабы, систему управления, во многом миссию, но сохранили статус. При всех своих проблемах именно обороннопромышленный комплекс является сегодня единственной развитой инновационной составляющей российской промышленности, соответствующей мировому уровню. Этот уровень обеспечивает не только надежный ежегодный доход за счет высокотехнологичного экспорта, но и позволяет рассчитывать на ОПК как на локомотив промышленности в целом и машиностроения в особенности.
Длительное время положение ОПК усугублялось непрерывной чередой процедур банкротства с разрывом производственно-технологических цепочек. Сотни и тысячи предприятий стали утрачивать свой научно-производственный потенциал. Именно это соображение стало основным при принятии решения о формировании оборонных холдингов как стратегическом направлении развития ОПК. С 2000 г. были сняты ограничения, запрещавшие передачу более 10% акций государственных предприятий ОПК в управление головным фирмам холдингов. Это позволило правительству начать образование вертикально интегрированных концернов в сфере ОПК.
Наиболее сложной проблемой оказалась реформа системы гособоронзаказа, совпавшая в итоге с радикальной реформой военного ведомства. Основные проблемы сводились к следующим пунктам:
- сложности с заключением контрактов на поставки систем с длительным циклом производства;
- острейшие разногласия между Минобороны и производителями вооружения и военной техники относительно стоимости конечной продукции.
Руководители стратегических предприятий, вынужденные реагировать на рост цен на сырье и энергоносители, стали закладывать в цену продукции расходы на модернизацию производства и другие подобные нужды, что привело к существенному удорожанию продукции. Со своей стороны Минобороны не всегда готово платить и исходную цену, предъявляя во многом справедливые требования к качеству техники и уровню ее оснащения. Эта проблема теоретически должна быть решена раскрытием схем ценообразования со стороны производителей и установлением верхней границы прибыли со стороны государства.
♦
♦
В результате углубления противоречий в правительстве пришли к выводу о необходимости прямого управления гособоронзаказом. В частности, начиная с 2011 г. Военно-промышленную комиссию при правительстве обязали осуществлять жесткий контроль за ценами и согласованием контрактов на продукцию двойного назначения.
Существенным противоречием развития предприятий оборонно-промышленного комплекса стали острые конфликты между Минобороны и производителями относительно качества и конкурентоспособности отечественной военной техники. Как следствие, потребители продукции оборонного назначения стали ориентироваться на закупку вооружений за рубежом. Те предприятия, которые не получили долгосрочные экспортные контракты, в сегодняшних условиях вынуждены начинать работать с нуля, что усугубляет уже существующие проблемы.
Одним из способов решения указанных проблем должна стать ФЦП развития оборонно-промышленного комплекса, в рамках которой промышленность получит на модернизацию больше 3 трлн руб. Модернизация промышленности в сочетании с разработкой новой техники должна в итоге дать Минобороны желаемую новую технику, а промышленности - инвестиции.
Несмотря на предлагаемые структурные изменения современных предприятий с целью снижения издержек производства и научной деятельности, продукция нового интеллектуалоемкого поколения будет иметь очень высокую стоимость. Тем не менее новые технологии предполагают резкий рост эффективности, и в условиях продолжающейся гонки вооружений заказчики на порядок увеличили объем финансирования.
Существенной проблемой является технологический барьер, влекущий за собой снижение отдачи с каждого вложенного рубля. Сейчас этот барьер возник практически перед всеми отраслями. Требуется все больше платить за все меньшие шаги по пути прогресса, зачастую сводящиеся к косметическим изменениям.
Развитие методологии управления стратегических предприятий предполагает применение инструментально-технологических средств управления бизнес-процессами и включает в себя все этапы организационного проектирования для крупных организаций - от структурированной диагностики предприятия до оценки эффективности и разработки механизма ее непрерывного развития. Предложенная методика проектного подхода базируется на концепции управления организационными изменениями, позволяющей по-новому подойти к вопросам разработки и реализации стратегии, процессов и подсистем крупных промышленных предприятий. Особое внимание уделено проектированию инструментов оценки эффективности и совершенствованию системы управления. В основе представленной модели лежит не традиционный «рациональный» подход к управлению, свойственный большинству крупных организаций, а постоянные структурно-функциональные изменения. В частности, проектный подход применялся при разработке предложений по планированию и практической реализации преобразований одного из крупнейших предприятий Саратовской области ФГУП НПЦ «Алмаз».
Организационная структура бывшего государственного предприятия - ФГУП НПЦ «Алмаз» - строилась на функциональной основе, где все решения принимались централизованно. В новых условиях хозяйствования по-
добная организация управления широко диверсифицированным предприятием (предприятие осуществляет выпуск продукции технического назначения для оборонной промышленности, выпуск комплектующих деталей для машиностроения, медтехники, прессформ, запасных частей к оборудованию) оказалась малоэффективной.
Анализ деятельности предприятий как интегрированных бизнес-систем показал, что в наиболее благоприятном положении оказались организации с незначительной номенклатурой изготавливаемой продукции, а следовательно и большей гибкостью в управлении. Однако в долгосрочном плане современное производство требует крупных капиталовложений, инвестиций, ведение крупномасштабных разработок в области научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, серьезных маркетинговых исследований, которые обеспечили бы этому предприятию перспективное развитие. Для успешного функционирования структура интегрированной организации и система управления должны оптимально сочетать достоинства крупного предприятия с преимуществами небольшого. Такое сочетание возможно при использовании гибридной организационной структуры.
Концептуальным направлением реструктурирования ФГУП НПЦ «Алмаз» стало создание новой структуры предприятия на основе выделения бизнес-единиц - самостоятельных производственно-коммерческих подразделений. В их рамках должно осуществляться производство и реализация конкретного вида продукции, что позволяет развивать навыки и опыт быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Предпосылкой создания подобной структуры на ФГУП НПЦ «Алмаз» является изначальная технологическая обособленность основных цехов предприятия. В дальнейшем планируется создание холдинга, в составе которого выделившиеся подразделения будут объединены на принципиально новой основе. Для сохранения целостности производственного комплекса, обеспечения устойчивости и конкурентоспособности стратегические вопросы должны решаться на уровне управляющей компании.
На этапе стратегического реструктурирования для точного позиционирования предприятия в конкуренции анализируют, на каких рынках и с какими продуктами работает предприятие. Располагая результатами анализа, определяют относительно самостоятельные сферы деятельности. Для каждой сферы деятельности формулируется собственная рыночная стратегия. При этом должны быть учтены сильные и слабые стороны предприятия, а также все значимые для конкуренции факторы.
Для успешного функционирования в условиях рынка структура предприятия и система управления должны оптимально сочетать достоинства крупного предприятия с преимуществами небольшого. Достичь такого сочетания возможно при создании дочерних акционерных обществ и материнской компании. С целью сохранения целостности производственного комплекса, обеспечения устойчивости и конкурентоспособности стратегические вопросы должны решаться на уровне управляющей компании. По проекту оптимизации основных бизнес-процессов осуществляется оптимизация процессов создания стоимости, удаления ступеней процесса, на которых не создается добавочная стоимость. Для обеспечения большей ясности и понимания происходящих процессов и помощи руководящим структурам должны
♦----------------------------------------------------
быть усовершенствованы имеющиеся на предприятии информационные системы для руководства.
Проекты создания эффективной системы управления предполагают учет новых принципов организации системы стратегического и оперативного планирования; системы управленческого учета; финансового контроля; систем контроля с разработкой критериев оценки бизнес-единиц, центральных служб. Для эффективной реализации проекта преобразований рабочей группой разрабатывается план его осуществления, представляющий собой матрицу мероприятий по каждому из реализуемых проектных направлений, включающую сроки выполнения и ответственных исполнителей. Координационный комитет регулярно рассматривает ход реализации плана, своевременность выполнения каждого задания.
В целях предохранения от кризисов в будущем на предприятии рекомендуется внедрить систему превентивных мер. Для этого необходимо определить важнейшие индикаторы и обеспечить наблюдение за ними. Это способствует раннему выявлению изменения условий деятельности и активному встречному управлению. Слежение за параметрами внешней и внутренней среды может осуществляться группой экспертов - специалистов в области стратегического анализа и контроллинга, маркетинга, службой информационного обеспечения фирмы.
-------------------------------------------------♦
На основании исследования можно сделать вывод о том, что реализация корпоративных стратегий развития крупных предприятий во многом зависит от эффективного организационного сопровождения проводимых изменений. Это в большей мере относится к предприятиям, производящим наукоемкую продукцию с высокой долей добавленной стоимости. Проведение регулярного организационного и финансового мониторинга деятельности промышленной корпорации - предпосылка повышения эффективности деятельности отечественных предприятий, модернизации их технологической базы.
1. Долгий В.И. Управление предприятием как экономической системой // Методологические и институциональные подходы к управлению современной организацией. Саратов: Изд-во «КУБиК», 2011.
2. Непринцева Е., Шубин С. Вертикальная интеграция: стимулы и преимущества // Управление компанией. 2006. № 7.
3. Семенов Г.В., Николаев М.В., Савеличев М.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: учеб. пособие. Казань: Изд-во Казан. ун-та, 2004.
4. Чернецов Г., Ушанов А., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3.
Антонина Владимировна Ильина,
соискатель, преподаватель кафедры экономики и управления на предприятии,
СГСЭУ
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦИАЛА СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ КРЕДИТНЫХ КООПЕРАТИВОВ
В статье предлагается методика балльной оценки уровня и эффективности использования ресурсного потенциала сельскохозяйственных потребительских кредитных кооперативов (СПКК) с учетом его структуры и разработанной автором системы показателей при условии степени влияния каждого вида ресурсного потенциала на формирование и эффективность использования ресурсного потенциала в целом по СПКК. Данная методика основывается на классификации отдельных видов ресурсного потенциала СПКК: финансового, организационно-управленческого, кадрового, информационно-маркетингового и материально-имущественного. Подобную совокупную оценку можно использовать при выборе кооперативов для участия в государственных программах по развитию сельскохозяйственной кредитной кооперации и участия СПКК в финансировании малого и среднего бизнеса на селе.
Ключевые слова: сельскохозяйственный потребительский кредитный кооператив, ресурсный потенциал, методика оценки ресурсного потенциала, структура совокупного ресурсного потенциала, эффективность использования видов ресурсного потенциала.
A.V. Ilyina
TECHNIQUE OF AN ASSESSMENT OF RESOURCE POTENTIAL OF AGRICULTURAL CONSUMER CREDIT COOPERATIVES
In article the author offers a technique of a ball assessment of level and efficiency of use of resource potential of agricultural consumer credit cooperatives (ACCC) taking into account it's structure and the system of indicators developed by the author under condition of extent of influence of each type of resource potential on formation and efficiency of use of resource potential as a whole on ACCC. This technique is based on classification of separate types of resource potential of ACCC: financial, organizational and administrative, personnel, information and marketing and material and property.
Keywords: agricultural consumer credit cooperative, resource potential, technique of an assessment of resource potential, structure of cumulative resource potential, efficiency of use of types of resource potential.
УДК 338.24
|йй| [email protected]
