CC BY
47
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИЙ Н.К. Моисеева, д-р экон. наук, профессор, Т.Н. Гончарова, аспирант
Национальный исследовательский университет "МИЭТ", г.Москва
В статье рассматриваются основные причины, подрывающие действующую логику "закрытых инноваций” и способствующие переходу к новой логике - "открытых инноваций". Выделяются основные риски, возникающие при переходе к "открытым инновациям". Дана типология бизнес-моделей компаний, работающих в области инноваций. Приведен поэтапный план, на основе которого компания принимает решение использовать стратегию "изнутри - наружу"
На протяжении ХХ и начала XXI века основной концепцией управления компанией было существование парадигмы "закрытых инноваций" [1]. Такая парадигма заставляла надеяться фирмам только на себя, используя свои внутренние решения. Все НИОКР, идеи, разработки, технологии, исследования, знания и т.п., которые генерировали компании, тщательно скрывались. Это была индустрия «закрытого» знания. Компании стремились к тому, чтобы самые талантливые и высококвалифицированные кадры работали только у них, новые товары и услуги разрабатывались только своими силами, чтобы при выводе их на рынок завоевать первенство. Связь между исследованиями и разработками была тесной и ориентирована «вовнутрь» компании.
В новых условиях, появления внешних трансформаций и развития делового партнерства возникла концепция "открытых инноваций" (ОИ).
Подход "открытых инноваций" объединяет в себе внутренние и внешние идеи для создания ценности. При этом в компании разрабатываются принципиально новые механизмы, позволяющие получить часть этой ценности. Открытая инновационная практика предполагает активный поиск идей во внешней среде, совместные исследования и создание инноваций с другими партнерами, а также стратегическое использование прав на интеллектуальную собственность [2]. На рис. 1 и в таблице 1 приведены схема и принципы формирования «открытых» и «закрытых» инноваций.
Рис. 1. Схема появления «закрытых» и «открытых» инноваций Сравнение принципов формирования закрытых и открытых инноваций
Таблица 1
Принципы «закрытых» инноваций Принципы «открытых» инноваций
1 2 3
1 Высококвалифицированные и талантливые люди (специалисты), работают в компании Много высококвалифицированных и талантливых людей (специалистов), действуют за пределами нашей компании. Мы должны с ними взаимодействовать
2 Чтобы получить прибыль от НИОКР, мы должны сами совершить открытие, разработать его до уровня продукта и коммерциализировать его. Значительную ценность могут создавать внешние НИОКР; внутренние НИОКР необходимы, чтобы получить часть этой ценности.
Продолжение табл. 1
1 2 3
3 Если мы сделаем открытие сами, то сможем первыми выйти с ним на рынок. Нам не обязательно самим проводить исследования, чтобы на основе их результатов получить прибыль.
4 Компания, которая доводит инновацию до рынка первой, выигрывает. Создание более совершенной модели бизнеса важнее, чем выход первым на рынок.
5 Если мы сами создадим в отрасли большую часть лучших идей, мы выиграем. Если мы наилучшим образом воспользуемся внутренними и внешними идеями, мы выиграем.
6 Мы должны хорошо контролировать нашу интеллектуальную собственность, чтобы конкуренты не воспользовались нашими идеями с прибылью для себя. Мы должны получать прибыль от использования другими нашей интеллектуальной собственности, и мы сами должны покупать интеллектуальную собственность у других компаний всякий раз, когда она соответствует нашей бизнес-модели.
В современных условиях авторы рассматривают ций" и способствовали переходу к новой логике -несколько действующих внешних (рыночных) и внут- "открытых инноваций".
ренних (внутрифирменных) факторов, которые стали Некоторые из аргументов приводятся на рис. 2 и
подрывать действующую логику "закрытых иннова- рассматриваются ниже.
1 Мобильность профессиональных кадров
2 Диффузия инноваций
3 Расширение обладателей накопленных знаний с последующей их коммерциализацией
4 Эффект быстрого устаревания знаний 1
5 Развитие частного венчурного капитала
6 Переход знаний из структур университетского типа в практику предпринимательской деятельности
7 Накопление неиспользуемого ресурса "знания" внутри компании
1 8 Диффузия знаний с помощью клиентской сети I
| 9 | Стирание транснациональных границ |
| 10 | Вертикальная дезинтеграция |
11 Рост числа консалтинговых организаций
Рис. 2. Факторы, подрывающие логику "закрытых инноваций" ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2013. № 1
Первым аргументом (блок 1 на рис. 2) можно считать постоянно возрастающую мобильность опытных и профессионально подготовленных людей, которые уходя из компании забирают с собой "багаж знаний", либо наоборот приносят их из вне.
Чтобы получать прибыль от НИОКР, компании должны сами совершать открытия, разрабатывать их до уровня продукта и выводить их на рынок, чтобы быть первыми и контролировать свою интеллектуальную собственность (чтобы конкуренты не воспользовались ею с прибылью для себя). Это очень долгий, трудный и затратный путь, поэтому компании начинают искать новые, более эффективные пути, что приводит к диффузии инноваций между компаниями как внутри рынка, так и между различными несмежными рынками. Это в свою очередь вызывает конвергенцию отдельных отраслей [3] и пересечение ранее самостоятельных отраслей, за счет использования единых технологий. Выделяют несколько движущих сил, ускоряющих этот процесс, среди них: появление полупроводников; развитие программного обеспечения, цифровых телекоммуникационных технологий; правительственное дерегулирование и креативность менеджмента и т.д.
Новые формы партнерских взаимоотношений (блок 3 рис. 2) создают условия не только для развития, но и для утечки знаний. При взаимодействии компании партнеры в результате совместных проектов становятся обладателями накопленных знаний и применяют их для дальнейшей коммерциализации в других фирмах (как правило, при сотрудничестве с компаниями-конкурентами). Примером этому могут служить совместные проекты с компаниями, разрабатывающими уникальные инновационные бизнес-решения в области информационных технологий, которые впоследствии предлагаются другим компаниям в качестве готовых ^-решений.
Немаловажным фактором является сокращение времени вывода товаров и услуг на рынок (блок 4 рис.2), из-за чего срок службы отдельных технологий (их жизненный цикл) становится короче, т.е возникает эффект быстрого устаревания "знания" или каннибализации существующих инноваций новыми инновациями [1]. Эта тенденция наиболее очевидна на сегодняшний день на рынках товаров потребительской электроники (мобильные телефоны, видео и фото камеры, персональные компьютеры, ноутбуки, планшеты и другие). Данный процесс получил название "эффект креативного разрушения"[3].
Возрастание доли частного венчурного капитала, за счет которого создаются новые компании с высокой капитализацией (блок 5 рис.2), ориентированные на использование новейших технологий и идей, становятся серьезными конкурентами давно действующих фирм, которые в прошлом финансировали большую часть НИОКР в отрасли.
Еще одним фактором, который необходимо учитывать, служит выход "знания" из структур "шахтного типа" [1], а именно исследовательских лабораторий, созданных на базе высших учебных заведений (блок 6 рис. 2). Известно, что выпускники вузов и университетов постоянно приносят с собой в практику предпринимательской деятельности новейшие стратегические разработки.
Особую роль приобретает "эффект накопления" неиспользуемого ресурса "знания" внутри компании -накопленные патенты, изобретения, авторские права и другие (блок 7 рис. 2) (примером могут служить компании Procter&Gamble, IBM и другие).
Многие компании в рамках маркетинговой деятельности занимаются оценкой потребительской удовлетворенности. В результате исследований и опросов, клиенты сами приносят инновационные идеи в компании, а также уносят их, передавая инновационные решения конкурентам (блок 8 рис.2).
По мере развития глобализации рынков, территорий и отраслей, происходит стирание транснациональных границ в связи с развитием информационных технологий, международного разделения труда, либерализации торговли и др. Глобализация рынков, информационной среды и бизнес-процессов создает предпосылки роста вовлеченности участников различных стран в транснациональные инновационные процессы и глобальные сети создания новых товаров и услуг (блок 9 рис.2). Разработка, создание, распространение и использование многих товаров в разных странах сегодня - международный процесс [4].
Необходимо учитывать также эффект вертикальной дезинтеграции (блок 10 рис.2), которая происходит в результате отраслевого разрыва цепочки создания ценности и одновременной конвергенции ранее не взаимосвязанных отраслей. Д. Стаки и Д.Уайт [5] указывают, что, стремление избавиться от «лишних активов» и «придать компании большую гибкость», в итоге приводит к тому, что "вместе с водой можно выплеснуть и ребенка - и даже не одного". В результате могут быть дезинтегрированы некоторые функции и виды деятельности, жизненно важные в условиях несостоятельного вертикального рынка. Есть также риск того, что некоторые стратегические альянсы, на которые переключились фирмы, - это легализованное «пиратство», в том числе и со стороны партнеров-поставщиков.
В связи с растущим образовательным уровнем, "академизированием" [6] специалистов, происходит рост числа организаций, занимающихся консалтинговыми услугами, благодаря чему новые ноу-хау попадают на предприятия (блок 11 рис. 2), минуя официальные каналы.
При ориентации на предложенную Г.Чесбро [1] концепцию необходимо учитывать риски, возникающие при переходе к "открытым инновациям" (см. рис. 3), и так называемую "цену открытости" инноваций.
Риски модели открытых инноваций для корпорации (результатам опроса европейских компаний)
1.;|ижми(.| I' И 1 Ь :сЩиЧ ни созданию механизмов интеграции Утрата контроля над интеллектуальной собственностью | 41%
| 41%
Трудность нахождения партнеров | 43%
Высокие затраты на координацию | 48%
Рискутраты знаний и ключевых компетенций
| 48%
Рис. 3. Риски при переходе к "открытым инновациям" [7]
В результате воздействия вышеперечисленных факторов на первый план выдвигается не само изобретение (разработка) инноваций, а эффективная реализация инновационных идей, неважно - своих или чужих. На стыке взаимных ожиданий агентов рождаются совершенно новые условия, формы производства и торговли, которые подобно стратегическому плану ориентированы на использование соответствующих бизнес-моделей, построение которых будет
трансформировать сложившиеся привычные рыночные отношения.
На сегодняшний день нет устоявшегося определения "бизнес-модель", несмотря на то, что этот термин очень часто используется в предпринимательских кругах. В таблицах 2 и 3 приведены особенности трактовки этого понятия рядом авторов. Общим для них является то, что все они отражают цепочку создания ценности, которая, в свою очередь, определяет потоки генерирования доходов и получения прибыли.
Таблица 2
Анализ особенностей подходов к определению бизнес-моделей
Автор Подходы к определению бизнес-моделей Комментарии
1 2 3 4
1. Амит, Зот Amit , Zott (2001) Считают ядром бизнес-модели конфигурацию системы компонентов сделок, подразумевающие определенную информацию, услугу или продукт, которыми обмениваются стороны, участвующие в этой сделке. Авторы не классифицируют и не систематизируют модели бизнеса, не описывают различий между ними, не рассматривают изменение бизнес моделей во времени (т.е. не учитывается динамический аспект)
2. Хамел Hamel (2000) Включает в определение бизнес-модели взаимодействие с клиентами и сеть создания добавленной стоимости, отражают связь с покупателем и поставщиком. Базовую стратегию, которая отражает миссию компании, спектр предлагаемых услуг. Стратегические ресурсы объясняют конкурентное преимущество на основе компетенций и используемых активов с точки зрения внутренней среды компании.
3. Махадеван Mahadevan (2000) Разработал подход к определению интернет-бизнеса, включая поток ценности для партнеров и покупателей, то есть поток доходов и материальнотехнического обеспечения производства
4. Венкатраман, Хендерсон Venkatraman, Henderson (1998) Определяют бизнес-модель как скоординированный план разработки стратегии по трем основным направлениям: взаимодействие с клиентом, структуру активов и использование знаний как средства достижения цели.
Продолжение табл. 2
1 2 3 4
5. Прахалад, Ра-масвами Pra-halad, Ramaswamy (2000) Отмечают, что при определении бизнес-модели, предмет анализа с компании сместился в сторону поставщиков, производителей, партнеров, инвесторов, клиентов
6. Тиммерс Timmers (1998) Рассматривают модель бизнеса как "систему потоков продуктов, услуг и информации, включающую характеристику участников рынка и их роли, потенциальных выигрышей и источников доходов" (в основе которой - необходимый уровень инноваций и функциональной интеграции).
7. Магретта Magretta (2002) Модель бизнеса - это своеобразная история, описывающая как работает компания, в которой действуют конкретные персонажи с вероятной мотивацией и имеется сюжет, описывающий, как создается ценность
8. Хоуп, Колл-мер Hoppe, Коllmer (2001) При определении делят понятия на "модель" и "бизнес", где модель служит обозначением упрощенного описания или представления системы, состоящей из различных элементов и взаимосвязей между этими элементами, а бизнес говорит о том факте, что компания осуществляет деятельность с целью получения прибыли.
9. Ларс Швайцер Schweizer L. (2007) Модель бизнеса, при использовании ресурсного подхода, состоит из трех взаимосвязанных частей: 1) структура цепочки создания ценности определяет место компании в отрасли и способ, при помощи которого она рассчитывает создавать добавленную ценность; 2) определение источника рыночной власти новаторов по сравнению с владельцами комплементарных активов; 3) потенциал генерирования доходов, включая определение клиентов и способа взаимодействия с ними. Выделяет типологию, параметры, конфигурацию и динамику моделей бизнеса.
10. А.Остевальдер А.Osterwalder Ив Пинье Yves Pigneur (2012) Определяют бизнес-модель как описание основных принципов создания, развития и успешной работы организации, смысл которых сводится к созданию ценности для компаний, потребителей и общества в целом. Бизнес-модель подобна стратегическому плану, который претворяется в жизнь через организационные структуры, процессы и системы. Предлагают к рассмотрению инновационные технологии в бизнес-моделировании, в том числе позиционирование бизнес-модели на высококонкурентном рынке и ее модернизация Предлагают подход для разработки инновационных и конкурентоспособных бизнес-моделей, который основан на методе дизайна бизнес-моделей, как воплощении различных стилей, основанных на концепции сходных характеристик, структуры и поведения.
11. Генри Чесбро, Henry Chesbrough (2008) 1. Бизнес-модель - полезная общая конструкция, необходимая для того, чтобы состыковывать идеи и технологии с их экономическими результатами (это то, как компании планируют зарабатывать деньги на своих идеях, ресурсах и технологиях) Выделяет две важные функции: 1) создание ценности и 2) получение прибыли. Первая - определяет совокупность видов деятельности, в результате которых появляется продукт или новая услуга, т.е. на выходе создается конечная ценность. Вторая -обеспечивает получение ценности в результате указанных действий. Предлагает диагностические вопросы для оценки бизнес-моделей.
Анализ показывает, что Л.Швайцер [3], предлагая свою типологию бизнес-моделей, приходит к выводу, что ряд компаний сегодня не могут работать в старых условиях, когда интеллектуальная собственность создавалась исключительно внутри организации и тщательно засекречивалась. Феномен вертикальной дезинтеграции и ряд вышеперечисленных процессов для компаний, занимающихся созданием и
____________________Типология основных моделей б
использованием интеллектуальной собственности на сегодняшний день заставляют пересматривать подход к управлению интеллектуальной собственностью, путем трансформации устоявшихся, привычных бизнес-моделей. Особенности типовых моделей бизнеса, выявленные в ходе исследования, приведены в таблице 3 и на рис. 4.
Таблица 3
чеса в цепи создания стоимости______________________
№ п/п Наименование модели Структура цепочки создания ценности
1 Модель "интегратора" Целиком охватывает отраслевую цепочку создания ценности, обеспечивает высокий потенциал генерирования дохода за счет ценового преимущества и дифференциации продукции.
2 Модель "дирижера" Специализируется на одном или нескольких участках отраслевой инновационной цепочки создания ценности.
3 Модель "игрока, действующего на определенном уровне" Специализация компании на ключевом звене отраслевой цепочки создания ценности, которая использует экономию на масштабе и уникальные "ноу-хау", дающие ей, как новатору, высокую рыночную власть. В 4рамках взаимодействия со своими агентами расширяет уровень, на котором действует в горизонтальном направлении, охватывая несколько отраслей.
4 Модель "маркетмейкера" Модель, в основе которой лежит рост значения информации, которая предоставляется потребителю и фирмам, действующим в данной отрасли. Создает новое звено в отраслевой инновационной цепочке создания ценности.
Цепь добавленной стоимости Источник: модифицированный из І ІеичкеІ (1999).
р?
О
С
Рис. 4. Типология моделей бизнеса
Анализ показал, что модели "игрока, действующего на определенном уровне" (3) и "интегратора" (1) - это бизнес-модели компаний, использующих подход "закрытых инноваций", а модели "маркетмейкера" (4) и "дирижера" (2) используются при переходе к "открытым инновациям".
Под "маркетмейкером" понимается инновационный посредник, который пытается свести стороны вместе для совершения трансакции (а в некоторых случаях даже участвовать в трансакции).
Модель "дирижера" имеет место тогда, когда критически важные звенья цепочки создания ценности находятся под жестким контролем, а остальные передаются сторонним компаниям. При использовании модели "дирижера", компания может либо сама, либо через своего агента, либо с помощью "маркетмейкера" реализовывать использование внешних идей или отыскивать дополнительные рынки, где их идеи могут использовать другие организации. Применение бизнес-модели "дирижера" позволит компаниям находить критически важные ресурсы "во вне", разделять риски, ускорять поставку продукта на рынок, обеспечить широкие возможности генерирования дохода за счет участия в различных цепочках создания ценности.
Эффективная и гибкая бизнес-модель компании является одним из ключевых факторов успеха любого бизнеса, как с точки зрения наиболее эффективного использования ресурсов, так и с точки зрения функционирования компании во внешнем окружении. Процесс привлечения сторонних идей, разработок, технологий, исследований, знаний и ноу-хау, направленный на усиление собственных торговых марок и товарных знаков, усовершенствование бизнес -
процессов, усиление конкурентных преимуществ, не является новым в практике бизнеса. Намного менее понятен процесс распространения данного вида внутренних ресурсов и обмена их на промежуточных рынках. Возникает ряд вопросов: какие активы считать неперспективными для компаний? Как можно более эффективным способом найти применение своим не реализованным идеям, технологиям, знаниям, чтобы они не легли "мертвым" грузом на полку (как внутри самой компании, так и в компаниях инновационных посредников)?
Схема использования стратегии "изнутри -наружу" для компании, выбравшей модель "дирижера", представлена на рис. 5.
Рассмотрение принципов формирования закрытых и открытых инноваций показало, что существуют факторы, подрывающие логику "закрытых инноваций" и порождающие риски, с которыми компания может столкнуться при переходе к "открытым инновациям". Анализ подходов современных авторов к определению бизнес-моделей и возможностей их использования в существующих условиях показал, что наиболее выигрышной в настоящее время для компаний, использующей логику "открытых инноваций", может быть организационная модель "дирижера".
На основе проведенного исследования можно заключить, что переход к парадигме "открытых инноваций" является одним из эволюционных и перспективных вариантов развития рыночных отношений.
Апробация разработанных моделей (см. рис. 5) и реализация мероприятий по «открытию» интеллектуальных ресурсов, с соответствующей организационной подготовкой, была проверена на одной из компаний, работающей на рынке микроэлектроники, и являющейся дизайн-центром по разработке интегральных микросхем. На основании предложенного алгоритма действий по выводу на рынок неиспользуемых интеллектуальных ресурсов, компания реализовала нереализуемые накопленные ранее идеи и получила дополнительный доход.
Литература
1. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. - М.: Поколение, 2008
2. Френц М., Ламберт Р. Открытые и закрытые инновации - Инновации и экономика, 2008, №3 (7)
3. Швайцер Л., Концепция и эволюция моделей бизнеса. - Эковест, 2007, №6 (2), 169-194.
4. Алешина И., Открытые инновации: кросс-культурные факторы в условиях глобализации. -http://gtmarket.ru/laboratory/expertize/2010/2650
5. Стаки Дж., Уайт С. Д. Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция - Вестник McKinsey, 2004, № 3(8)
6. Шнайдер Дитер И.Г. Технологический маркетинг. - М.: Янус-К, 2003
7. Ellen Enkel, Oliver Gassmann, Henry Chesbrough. Open R&D and open innovation: exploring the phenomenon, 2009.
Рис. 5. Схема принятия решений (стратегия "изнутри - наружу" при использовании модели "дирижера")
8 (473) 2-43-76-67 Ключевые слова: открытые инновации, закры-
тые инновации, риски, бизнес-модель, цепочка ценностей, стратегия.
