CC BY
23
ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ПОСТКРИЗИСНОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.
О.Г. Туровец, д-р экон. наук, профессор,
В.Н. Родионова, д-р экон. наук, профессор
Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж
Рассматриваются факторы, определяющие выбор стратегии посткризисного развития предприятия; дается характеристика стратегий организационного развития и снижения затрат
Обусловленный глобальным экономическим кризисом спад производства на многих промышленных предприятиях России должен неизбежно перейти в стадию роста. При выборе стратегий посткризисного развития преобладающим направлением поисков путей и направлений
возрождения и развития предприятий во многих случаях является непрерывное техническое перевооружение предприятий, требующее крупных инвестиций. Именно такое решение руководителям предприятий и работникам органов государственного управления представляется наиболее существенным для решения задач выхода предприятий из кризисных ситуаций, повышения конкурентности выпускаемой предприятием продукции и
возрастанияэффективности производства.
Несмотря на высокую степень обоснованности стремления к повышению технического уровня производства, нельзя не признать отрыв такого рода установок от реальной действительности. В современных условиях ни возможности предприятий, ни ресурсы государства, ни отечественные и зарубежные инвесторы не могут обеспечить
достаточный для решения задач технического перевооружения приток инвестиций на весьма
большое количество российских предприятий, подвергшихся ударам мирового экономического кризиса.
Возникнет вопрос - не существует ли другой, альтернативной стратегии посткризисного развития предприятий?
Практика управления промышленными предприятиями развитых стран показывает, что ориентация на массированные инвестиции и технологические прорывы не бесспорна. В 80-ые годы прошлого столетия американские компании поменяли свою хозяйственную стратегию, произвели серьезные изменения в инвестиционной политике и направили огромные средства на техническое перевооружение предприятий. Однако резкого повышения
конкурентоспособности выпускаемой продукции и роста эффективности производства не произошло. В то же время, расположенные в тех же США японские предприятия, не всегда оснащенные самой передовой техникой, имели намного более высокие показатели
эффективности и конкурентоспособности
производства.
Уже к концу 80-х годов многие капитаны американской промышленности поняли, что для повышения конкурентоспособности и роста эффективности важны не столько крупные финансовые инъекции в производство, сколько совершенно новые подходы к организации и управлению производством. Суть нового управленческого мышления предполагает поиск путей совершенствования управления производством, повышения его гибкости и оперативности; снижение основных видов издержек и экономию ресурсов, которые имеют ключевое значение для повышения эффективности; поиск способов повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей; такая организация производства, при которой ведется целенаправленная работа по сокращению всех видов потерь. Реализация охарактеризованных подходов не требует больших инвестиций, но способна существенно повысить отдачу технической базы производства и обеспечить рост производительности труда.
Когда идея коренной перестройки внутрифирменной организации производства и
управления предприятиями стала стратегическим выбором, она приобрела в США характер
общенациональной компании. В результате уже к началу 90-х годов многие предприятия перестроили производственные процессы на новых началах, что неминуемо сказалось на производительности и качестве работы американской промышленности.
Коренная перестройка внутрифирменной организации производства и управления
предприятиями в промышленности должна быть реализована в нашей стране при решении задач посткризисного развития предприятий.
В этом случае просматриваются контуры малокапиталоемкой стратегии выхода промышленных предприятий из кризиса и обеспечения наращивания темпов производства, которая будет основана на создании высокоэффективной организации производства.
Окончание кризиса отечественные предприятия должны встретить подготовленными к последующему
после кризиса подъему производства. Решению этой задачи должна способствовать выработка и реализация эффективных форм, методов и способов организации производственной деятельности на предприятиях.
Важной задачей становится формирование системы показателей, позволяющей ориентировать коллективы предприятий и руководителей всех уровней на достижение конкретных целей повышения эффективности производства и обеспечение контроля за работой в этом направлении подразделений системы управления предприятием. Такая система должна позволить руководителям оценить уровень и динамику эффективности производства; степень использования различных видов ресурсов на своем предприятии и у конкурентов; выявление тех видов ресурсов, экономия которых преимущественно обеспечивает рост эффективности; определить влияние повышение эффективности на прибыль и объем продаж.
Одним из базовых условий успешного функционирования предприятий в посткризисный период является работа по ресурсосбережению. Политика ресурсосбережения должна
ориентироваться на соблюдении принципа выявления наиболее существенных факторов, определяющих издержки производства. В современных условиях, когда доля живого труда в себестоимости продукции неуклонно снижается, а удельный вес материальных и энергетических затрат возрастает, в качестве важнейшей задачи выдвигается экономия материальных и энергетических ресурсов. В условиях когда издержки на заработную плату становятся равными размеру амортизационных отчислений традиционная точка зрения о безоговорочной замене ручного труда машинным не всегда оправданна. В каждом конкретном случае такой замены требуется проведение экономической и социальной экспертизы. Также не безусловной является погоня за самым сложным в техническом отношении оборудованием, как решающим средством повышения эффективности производства. В мировой практике ведущие фирмы прибегают к автоматизации лишь тогда, когда исчерпаны другие средства повышения производительности труда и качества продукции.
Политика ресурсосбережения предполагает постоянную работу по устранению всех видов потерь. Эта работа не требует массированных вложений средств в машины и оборудование. Ставка должна делаться на каждодневное улучшение производственного потенциала предприятия. Нужно целенаправленно искать и находить источники потерь, изыскивать возможности их минимизации. Реализация такого курса требует классификации потерь, разработки методов их выявления, вовлечения в работу по устранению потерь всех сотрудников предприятия. Наихудшим видом потерь специалисты считают производственные запасы, которые не только
ухудшают экономические показатели работы предприятия, но и маскируют низкий уровень управления производством, нерешенность
внутрипроизводственных проблем.
В тоже время, следует исходить из того, что эффективная организация производства не должна базироваться лишь на снижении производственных затрат, а призвана наряду с ресурсосбережением ориентироваться на достижение устойчивой работы предприятия, выпуска продукции высокого качества, упрощения производственных и управленческих процедур, ускорения процессов производства. Целесообразно рассматривать повышение
эффективности производства как средство дальнейшего развития и расширения присутствия предприятия на рынках товаров и услуг.
Особым направлением работы по повышению эффективности производства является ускорение производственных процессов. В первую очередь речь идет о сокращении длительности производственного цикла изделий за счет сокращения времени ожидания запуска изделий в производство, времени межоперационного пролеживания, сокращения времени транспортных и контрольных операций, повышения степени параллельности выполнения производственных операций. Установление нормативных пределов длительности
производственного цикла, постоянная работа по устранению причин вызывающих нарушения нормативных величин цикла - важное направление деятельности по организации производства. Одновременно необходимо обеспечить четкое исполнение операций по всей логистической цепочке от принятия заказа до поставки продукции потребителю.
В современных условиях важным организационным фактором, способствующим адаптации предприятия к быстро меняющимся требованиям рынка, следует считать повышение гибкости производственных процессов. Производство должно быть динамичным, т. е. способным практически мгновенно реагировать на изменения потребности рынка. Для целей ускорения производства и повышения гибкости следует использовать возможности саморегулирования производственных систем: переход на ячеистую
структуру построения производственных
подразделений резервирование элементов
производственного процесса, введение группового производства, формирование самоуправляемых бригад, повышение гибкости трудового потенциала предприятия.
Высокая гибкость производственных процессов является важным условием успешной реализации инновационной деятельности предприятия. Решение задачи постоянного обновления номенклатуры выпускаемых производством изделий предполагает формирование на предприятиях организационно-
экономического механизма управления процессами создания и освоения новых видов продукции, опирающегося на адаптированную к инновационным требованиям организационную структуру
предприятия, гибкую организацию производства. Такой механизм имеет своей целью ускоренный вывод на рынок новых товаров и услуг и призван обеспечить максимально четкую координацию и параллельную работу всех участков создания новшеств на основе разработки и реализации проектных и плановых документов и решений.
Важным направлением деятельности
предприятия в посткризисный период развития является переоценка принципов достижения высокого качества продукции, как основного условия обеспечения её конкурентоспособности.
Первостепенное значение следует придавать формированию на предприятиях комплексной внутрифирменной системы обеспечения качества продукции, ориентированной на создании необходимых организационно-технических условий для производства продукции, отвечающей требованиям потребителей.
В условиях, когда предприятия имеют возможность осуществить мероприятия по техническому усовершенствованию производства важным принципом организации производства должен стать подход, при котором перестройка методов и систем организационной работы должна производиться не после; а до приобретения новой техники и технологии и даже до принятия решения о том, какие технические средства производства предстоит приобрести. Внедрение средств автоматизации без предварительной организационной подготовки часть оборачивается убытками с бесполезной тратой ими ресурсов.
Сегодня необходимо отдавать себе отчет в том, что даже самая современная техника и самая квалифицированная рабочая сила не гарантируют ни высокой производительности труда, ни высокого качества продукции. Только внедряя одновременно с новой техникой современные подходы к организации и управлению производством можно достигнуть положительных результатов от использования прогрессивной техники.
Решающим фактором реализации эффективной организации производства в условиях выхода из кризисных ситуаций является привлечение работников к решению производственных задач, поощрения группового и индивидуального рационализаторства, передача рабочим функций контроля за производственными процессами. Следует также идти по пути реформирования методов экономической мотивации труда, внедряя фиксированные вознаграждения в зависимости от квалификации работника и ответственности выполненной им работы и обеспечивая связь
результатов труда с размерами вознаграждения за труд.
В современных условиях на отечественных предприятиях, в среде руководства разного уровня, в том числе и руководителей высшего уровня, отвечающих за формирование экономической и промышленной политики в стране, проявляется недооценка проблемы совершенствования
организации и управления производством на
предприятиях.
Они, по-видимому, не подозревают, что
пренебрежение внутрифирменной организацией производства, проблемами организации управления производством является одной из важных причин застойных тенденций и низкой производительности труда уже в новой, либеральной экономики России.
Обобщая изложенное можно выделить следующие факторы, определяющие выбор стратегии посткризисного развития предприятия.
Факторы внешней среды динамики спада/роста спроса на производимую продукцию и её
индивидуализация, т. е наличие отличительных характеристик:
• количество конкурентов и масштабы их
деятельности, в том числе - наличие лидера,
имеющие высокие технические, производственные и организационные возможности;
• стабильность цен;
• вертикальная интеграция.
Факторы внутренней среды:
• позиция менеджеров относительно направлений развития/роста производства;
• технологические и организационные навыки
• практика обучения на опыте;
• внутрифирменный трансферт информации о передовых приемах в области технологии, организации производства, труда и управления.
Последние три фактора, по мнению авторов статьи, определяют возможности устойчивого оздоровления предприятия. Так, технологические и организационные навыки, формируемые на основе превосходства в технологии и методах организации и управления производством, их умелое сочетание обеспечивает эффективное использование
имеющихся ресурсов и служит основой создания новых организационных возможностей.
Предпосылками эффективного посткризисного развития предприятия в этом случае являются:
• повышение скорости реакции на запросы рынка, выполнения заказов и доставки продукции, что, в свою очередь связано с рядом таких преимуществ, как рост производительности труда и предприятия в целом, снижение объема запасов, переналадку оборудования и т. д.;
• достижение большей степени
индивидуализации производства (производство на заказ, широкое применение модульного принципа);
• улучшение качества, сокращение дефектов и отказов, совершенствование конструкционных характеристик и повышение точности, ведущие к увеличению надежности и долговечности изделий;
• сокращение издержек производства за счет технологических преимуществ, качества и упрощения операций.
Обучение на опыте как фактор устойчивого оздоровления предприятия понимается нами как организованный и сознательно управляемый процесс самообучения на собственном опыте и мировых достижениях организации производства, который в отличие от традиционного, обязательного обучения персонала (повышения квалификации), приводит к полному переосмыслению сложившейся практики организации производства (переоценке целей организации производства, ценностей
организационной деятельности и связанных с ней убеждений) и изучению персонала предприятия.
Обучение на опыте предполагает использование партисипативного подхода к выработке производственной стратегии, ориентацию на освоение опыта других предприятий (лидеров конкуренции), обеспечение доступности и свободного обмена информацией и опытом между всеми работниками предприятия, а также создание благоприятной для обучения и развития персонала климата.
В таком понимании обучение на опыте может рассматриваться как элемент системы обучения по «двойной петле», характерной для самообучающихся организаций.
Результатом обучения на опыте являются ключевые навыки в организации и управлении производством, а также развитая организационная культура производства.
Устойчивое развитие и оздоровление предприятия за счет обучения на опыте достигаются благодаря созданию или развитию навыков, обладая которыми предприятие способно разработать некое подлежащее защите ноу-хау в сфере организации производстве или получить знания и умения наилучшим образом использовать основные факторы производства. Наконец, распространение информации о достигнутых преимуществах между подразделениями предприятия в сфере организации труда, производстве и управления является необходимым фактором и условием «устойчивых» ключевых компетенций и включает комплекс работ по созданию развитой системы
внутрипроизводственных коммуникаций управления производством и организационного обучения. Результат «оздоровления» в этом случае является следствием так называемой «программы действий» по распространению уникальных приемов и правил организации производства и управления, позволяющих достичь технико-экономических показателей, соответствующих уровню организации в передовых подразделениях предприятия.
В период выхода экономики страны из кризиса, в целях обеспечения подлежащих темпов подъема в посткризисный период перестройка производства с учетом современных тенденций и требований к внутрифирменной организации производства и управление становится важным условием успешного функционирования предприятий в новой экономической действительности.
Литература
1. Грейсон Джексон К. Американский менеджмент ан пороге ХХ века / Грейсон Джексон К., О’Делл Карла; пер. с англ. М.: Экономика, 1991. 319 с.
2. Голоктив К. Управление производством: инструменты, которые работают / К. Голоктив, И. Матвил. Спб.: Питер, 2008. 251 с.
3. Инновационная экономика, как фактор эволюции производственных систем: монография / под ред. О.Г. Туровца. Воронеж: ГОУ ВПО «ВГТУ»,2008. 147 с.
^ 8 (4372) 43-76-67
Ключевые слова: посткризисное развитие
предприятий, организационные факторы развития, внутрифирменная организация производства,
ресурсосбережение
