CC BY
29
Т.Б. Белякова
старший преподаватель кафедры Экономики, бухгалтерского учета и аудита, Российский экономический университет им Г.В.Плеханова, Тульский филиал
T.B. Belyakova
senior lecturer of the department Economics, accounting and audit, Russian economic University of Economics, Tula branch (platinka2007@, 89101648202)
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ И СПЕЦИФИКА ПРОВЕДЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
АНАЛИЗА В ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. В статье рассматриваются проблемы эффективного управления издержками в сфере торговли, включая особенности организации и проведения управленческого анализа. Рассмотрены преимущества и недостатки различных организационно-методологических моделей управленческого анализа в торговой организации.
Annotation. The article considers the problem of effective cost management in the sphere of trade, including the peculiarities of organization and holding of the management analysis. Discusses the advantages and disadvantages of different organizational and methodological management models of the analysis of the trade organization.
Ключевые слова: торговля, управление, анализ, ресурсы, издержки
Keywords: trade, management, analysis, resources, costs.
С давних времен торговые пути соединяли города и страны, сближали культуру, науки, прогрессивные идеи различных народов мира. В современных условиях развития экономики одной из важнейшей составляющих экономики любого государства также является торговля, в сферу которой вовлечено практически все население страны либо в качестве продавцов, либо в качестве покупателей. Поэтому во многом от профессионализма каждого участника процесса торговли напрямую зависит успех развития торговых отношений России в целом.
В условиях перехода экономики на рельсы рыночного развития и в период ее качественно новых сдвигов одним из важнейших условий повышения эффективности производства является экономное и рациональное использование имеющихся на предприятии всех видов ресурсов. В связи с этим требованием введение действующего контроля затрат с целью постоянного их снижения становится одно из важнейших задач системы управления предприятием торговли. Это связано, прежде всего, с тем, что результаты деятельности каждого предприятия, его конкурентоспособность находятся во все больше зависимости от уровня производственных затрат, так как деятельность торгового предприятия с момента его создания связана с разнообразными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. При этом правильная организация учета и анализа издержек обращения дает предприятию возможность выявить резервы их снижения, а также предпринять меры по отражению и контролю хода выполнения плана по издержкам обращения, расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Правильный учет и анализ спо-
собствуют строжайшего соблюдения сметнофинансовой дисциплины и режима экономии, а также внедрению и управления хозяйственным процессом. В современных экономических условиях развитие торговли связано с тремя факторами:
1) экономическим, т.е. обусловленность торговли созданием и потреблением материальных благ и услуг;
2) территориально-географическим, т.е. необходимость размещения, перемещения и распределения товаров в пространстве;
3) социальным, удовлетворение материальных и духовных потребностей людей, распределением благ между отдельными группами и слоями населения.
Деятельность торговых организаций, бухгалтерский учет, налогообложение, составление отчетности в торговле отличаются от аналогичных процессов в других отраслях хозяйства.
Торговой отрасли присущи следующие основные особенности:
1) в торговле не производятся добавленная стоимость, готовый продукт. Торговые фирмы работают с уже завершенными, готовыми к употреблению товарами и продвигают их от производителей к конечным потребителям без какой-либо существенной обработки. Соответственно основным результатом деятельности будет товарооборот, оптовый или розничный, а не выручка от продажи продукции;
2) основные и оборотные средства функционируют в сфере обращения, а не производства и имеют структуру, отличную от промышленных предприятий. Торговая отрасль отличается низкой фондоемкостью. Наиболее важную роль для осуществления торговли из состава
основных фондов играют торговые площади и торговое оборудование (витрины, холодильные установки, ККМ). Состав же и структура оборотных активов может существенно варьироваться в зависимости от формы осуществления торговой деятельности, а также от взаимоотношений с контрагентами. Однако наиболее важной составляющей являются товарные ресурсы;
3) неразрывно связана с предыдущей особенностью. Для предприятий торговли характерны низкая величина и доля (как в совокупных пассивах, так и в собственных средствах компании) уставного капитала; отсутствие или крайне низкая абсолютная и относительная величина долгосрочных привлеченных средств. Двумя основными статьями текущих пассивов являются краткосрочные коммерческие кредиты и кредиторская задолженность поставщикам;
4) оборачиваемость оборотных активов в торговых организациях выше, чем в сфере производства. Хотя оборачиваемость у разных товаров может существенно отличаться, т.к. в торговых организациях ассортимент и его широта существенно варьируется по видам, габаритам и ценам товаров. Торговля отличается высокой потребностью в оборотных средствах.
5) торговля отличается также от других отраслей широким применением живого труда.
Рассмотрим специфику организации управленческого анализа в организациях торговли. Во-первых, следует отметить, что организация управленческого учета и анализа -внутреннее дело торговой организации. При этом администрация имеет право самостоятельно определять, каким образом классифицировать издержки и детализировать места возникновения затрат, а также каким образом их увязать с центрами ответственности. Во-вторых, следует отметить, что в настоящее время не существует единой организационно-методологической модели управленческого анализа. Это связано с тем, что многообразие организационно-правовых форм организаций, их техническое и технологическое оснащение, компетентность руководства и его потребности в управленческой информации во многом обуславливают разнообразие применяемых форм управленческого учета и анализа. Так называемые «стратегические решения» принимаются самостоятельно администрацией организации. Однако, кроме стратегических задач, т.е. долгосрочных решений, администрация должна принимать и краткосрочные оперативные решения, не требующие долгосрочного привлечения ресурсов. Ответственность за такие оперативные решения должны нести руководители более низкого звена управления. В целях согласования действий руководства в случае принятия стратегических и оперативных решений должна быть
проведена организационная работа, задачей которой является организация структур, внутри которых будет осуществляться деятельность, направленная на достижение поставленных администрацией целей управления. С этой целью необходимо подразделить организацию на группы, отделы, секции, отделения и одновременно распределение обязанностей менеджеров различного уровня, что во многом позволит обеспечить создание оптимальных условий для управления деятельностью торговой организации и одновременно контролировать выполнение поставленных решений и оценить их результат
При этом организационные структуры могут быть различными:
1) Централизованные, которые можно подразделить на:
- линейные (менеджеры, различных функциональных подразделений подчиняются непосредственно руководству) (менеджеры, на которых возложены основные функции, такие, например, как управление производством, маркетинг, руководство научными исследованиями и разработками, снабжение, реализация, ведение финансовых операций, непосредственно отвечают за деятельность вверенного им участка работ, влияющего на финансовый результат деятельности организации) (так называемая вертикальная структура руководства).
- нелинейные (функциональные) (какое-либо подразделение предоставляет консультационные и информационные либо какие-то другие услуги по поддержке деятельности других подразделений), (иногда такие отношения называют центрально-аппаратными). Отдел управленческого учета и анализа выполняет функции центрального аппарата, снабжая линейных руководителей и руководителей центрального звена специальной информацией, которая помогает им в принятии решений.
2) Децентрализованные, в которых функции директора часто делегируются линейным руководителям, отвечающим за деятельность отдельных подразделений. Так, например, менеджер в децентрализованной организации имеет право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определенных вопросах, включая финансовые. То есть полная децентрализация представляет собой минимизацию ограничений и представлении полной свободы в принятии решений низовыми структурными подразделениями организации.
Таким образом, достоинствами децентрализации, как организационной структуры являются следующие:
- у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, следовательно,
обеспечивается лучшая реакция на события на местах;
- увеличивается скорость принятия решений;
- деятельность менеджеров на местах становится более мотивированной; повышается их инициативность;
- децентрализация способствует развитию навыков управления, служит целям обучения менеджеров;
- позволяет сфокусировать внимание руководителей различных уровней на определенных задачах: низовые менеджеры принимают оперативные решения, тогда как высшее руководство занято решением стратегических задач.
При этом недостатками децентрализации являются:
- принятие управляющими на местах неоптимальных решений:
- в результате отношения к организации в целом как к внешней среде; цели подразделения достигаются в ущерб целям организации в целом;
- несогласованность действий менеджеров различных подразделений;
- дублирование части функций (конторских, экспедиторских и аналогичных служб)
- рост затрат на информационное обслуживание в результате замены вертикальной системы управления на горизонтальную.
В настоящее время современную организационную структуру торговой организации можно представить как совокупность центров ответственности. При этомцентром ответственности в данном случае является любое подразделение организации, менеджер которого несет ответственность за деятельность вверенного ему участка.
В торговой организации можно выделить следующие центры ответственности:
- центр затрат, т. е. центр ответственности, в котором осуществляется контроль над возникновением и формированием затрат. В торговой организации таким центром ответственности является, как правило, подразделение, не связанное с продажами (бухгалтерия, отдел кадров, отдел маркетинговых исследований, подразделения, обрабатывающие информацию о клиентах и поставщиках (аналитические сегменты торговой организации) и т.д.;
- центр доходов - подразделение, руководитель которого отвечает только за торговую выручку. Например, отделы продаж, сбыта, торговые залы, секции, торговые бригады;
- центр прибыли - представляют собой самостоятельное подразделение торговой организации, которое контролирует доходы и затраты, а следовательно, и прибыли организации. Причем менеджер центра прибыли контролирует как цены, так и объемы реализации и, конеч-
но, затраты на реализацию товаров, т.е. контролируемой величиной выступает прибыль. Центр прибыли может включать несколько центров затрат и несколько центров доходов;
- центр инвестиций - организация в целом, поскольку менеджер данного центра ответственности контролирует эффективность использования инвестиций, а, следовательно, прибыль и затраты организации.
В организациях торговли для правильного управления необходимо уметь анализировать и управлять издержками обращения, причем большое внимание при этом должно уделяться анализу дебиторской задолженности и управлению запасами фирмы. Исходя из вышесказанного, необходимо можно выделить основные направления управленческого анализа в торговых организациях:
- планирование цикла закупок, что означает управление товарно-материальными запасами;
- управление продажами, которое включает маркетинговый анализ и управление дебиторской задолженностью;
- планирование и контроль издержек обращения.
Планирование цикла закупок, т.е. управление товарно-материальными запасами, достаточно серьезное и важное дело. Известно, что уровень запасов зависит от объема продаж, а запасы необходимо приобретать до продажи. В связи с этим возникает необходимость прогнозирования закупок в соответствии с прогнозом продаж. При этом надо учитывать, что недостаток запасов может привести к потере сбыта и, следовательно, доходов, а излишние запасы требуют повышенных издержек, поэтому прибыль уменьшается. Для обеспечения управления запасами необходимо решить следующие вопросы: выяснить количество товара определенного наименования, которое необходимо хранить на складе торговой организации; определить, сколько товара должно быть завезено (заказано) в определенный момент; определить момент пополнения запасов на складе.
Рассмотрим процесс управления продажами. Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж, как в торговых организациях, так и на промышленных предприятиях. Это связано с тем, что продажи -наиболее трудно управляемый объект хозяйственной деятельности любой организации, на которыйвлияют ряд факторов: рынки сбыта, их емкость, спрос на различные виды товаров, конкурентоспособность товаров, доступность необходимых ресурсов как материальных, так и трудовых (наличие персонала требуемой квалификации) и т.д. Поэтому процесс управления продажами должен включатьмаркетинговый анализ (особенно для торговых организаций), который
включает в себя: анализ платежеспособного спроса на различные виды товаров (его эластичность); анализ рынков сбыта товаров; анализ конкурентоспособности товаров.
Управление дебиторской задолженностью. Любая организация оптовой торговли при продажах не может избежать такой статьи актива, как дебиторская задолженность. Предприятия розничной торговли для привлечения клиентов также используют кредитование покупателей. Предприятия торговли как оптовые, так и розничные, обязательно имеют дебиторскую задолженность. Общая сумма дебиторской задолженности определяется:
- объемом продаж в кредит;
- средним временем между продажами и поступлением платежей.
Следовательно, любые изменения этих факторов влекут за собой изменение величины дебиторской задолженности.
Планирование и контроль издержек обращения. Планирование, анализ и контроль издержек обращения занимают большое место в подсистеме управленческого учета, так как их сокращение является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности торговой организации. При этом издержки (затраты) торговой организации разделяются на: капитальные и текущие. Если капитальные затраты характеризуют долгосрочные инвестиции торговой организации в свою деятельность, то издержки обращения характеризуют величину ее ресурсов, потребленных в процессе осуществления ею финансово-хозяйственной деятельности.
Таким образом, основой управления деятельностью торгового предприятия является правильная организация и управлениеимеющи-мися активам и затратами. Эффективный кон-трольза состоянием издержек обращения с целью постоянного их снижения становится одной из важнейших задач системы управления предприятием торговли, включая поиск эффективных методик снижения затратного механизма на предприятиях торговли.
Список источников:
1. http: // www.market-journal.com /
osnovyroznichnojtorgovli / 67.html
2. Положение по бухгалтерскому учету 10/99 «Расходы организации» (в редакции Приказа Минфина от 08.11.2010 N 144н)
3. Баканов М.И., Капелюш С.М. «Калькулирование издержек обращения в торговле» - Ленинград, 1982г.
4. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000
