Диагностика и постановка системы управленческого учета в организациях оптовой торговли Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 657.22(075)

диагностика и постановка системы управленческого учета в организациях оптовой

торговли

С. И. ЖМИНЬКО,

доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой аудита E-mail: Audit2010kubsau@rambler. ru А. А. ЛЮБУШКИН, ассистент кафедры аудита E-mail: alyudushkin@rambler. ru Кубанский государственный аграрный университет

В статье представлена авторская методика диагностики действующих систем управленческого учета в организациях оптовой торговли, позволяющая комплексно и рационально осуществлять постановку управленческого учета с использованием инструментария, взаимоувязанного с функциями управления организацией. Разработана модель информационной взаимосвязи диагностики и постановки управленческого учета.

Ключевые слова: система управленческого учета, оптовая торговля, диагностика системы учета, постановка системы учета.

Внедрение системы управленческого учета либо ее оптимизация в конкретной организации не имеют универсального алгоритма. Согласно исследованиям Экспер-тно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России эффективная система управленческого учета должна способствовать решению следующих задач:

— определению стратегии развития бизнеса, формулировке цели и выработке путей их достижения;

— расчету эффективности бизнеса в целом, эффективности каждого структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путем внедрения сбалансированной системы показателей (ССП);

— проведению качественной оценки инвестиционных проектов и любых инноваций, осмыслению всех бизнес-процессов компании, разумной детализации всех хозяйственных операций;

— разработке системы сбора, консолидации и анализа информации (финансовой и нефинансовой), которая более оперативно сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества продукции);

— повышению эффективности управления денежными средствами компании;

— выработке системы взаимоотношений между структурными подразделениями, органи-

зации эффективной многоступенчатой системы внутреннего контроля на предприятии;

— созданию системы управления затратами в целях их оптимизации;

— внедрению системы бюджетирования;

— принятию обоснованных управленческих решений, как стратегических, так и оперативных [7].

Система управленческого учета должна быть настолько рациональной, чтобы затраты на ее внедрение либо реструктуризацию (реинжиниринг) не были более высокими, чем ожидаемый эффект.

Несмотря на очевидные преимущества внедрения передовых технологий управленческого учета и отдельных его инструментов, данные анкетирования, проведенного Институтом управленческих бухгалтеров США, показали следующие результаты:

— лишь 5 % предприятий эффективно доносят четкие цели развития и деятельности до уровня среднего звена руководства, в частности до управляющих отделениями, бригадиров, специалистов;

— только 10 % предприятий имеют системы стимулирования, которые более чем 2/3 сотрудников считают справедливыми и «стимулирующими»;

— примерно 15 % предприятий используют систему оценки исполнения, которая похожа на «управление по целям» (в частности, повышение урожайности отдельных культур, преодоление убыточности животноводства, экономия горючего и смазочных материалов и т. п.);

— менее 20 % всех предприятий (или их руководителей) хотя бы раз в год всерьез проводят что-то вроде «стратегического аудита»: анализируют результаты, принятые решения за прошедший период и ошибки, делают выводы для дальнейшей практики бизнеса. Зачастую планово-экономические карты готовятся формально и не исследуются руководством;

— менее 1/3 руководителей верят в планирование и возможность качественно спланировать и бюджетировать работу предприятия хотя бы на год. Планирование в организациях оптовой торговли, как правило, ограничивается нормированием товарных запасов в соответствии с загрузкой складских площадей и текущих продаж постоянным клиентам;

— лишь около 5 % руководителей вовлекают своих непосредственных подчиненных в разработку стратегии, целей, планов;

— менее 10 % предприятий имеют систему продаж и управления взаимоотношениями с клиентами. В основном это системы, в основе которых лежат государственные поставки [6].

Исследование, проведенное в соответствии с программой Европейского Союза по содействию ускорению процесса экономических реформ в СНГ (ТАСИС — Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States), показало, что добиться в результате проекта выработки у руководителей навыков создания отчетных форм, а у сотрудников-аналитиков и учетчиков — навыков заполнения этих форм из базы управленческого учета удалось далеко не всем организациям, несмотря на значительные затраты по внедрению системы управленческого учета. Отсутствие системности и плановости восполняется авральной сверхурочной работой, дополнительными «героическими» усилиями персонала и самого руководителя. Зачастую руководство и работники организации тратят гораздо больше усилий, чем могли бы, получая при этом гораздо меньшие результаты, чем возможно [8].

Для того чтобы управленческую информацию можно было эффективно формировать и использовать, она должна соответствовать определенным критериям:

— краткость — информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего;

— точность — пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков; информация должна быть свободна от любых недобросовестных действий и злоупотреблений;

— оперативность—информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима;

— сопоставимость — информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам / подразделениям;

— целесообразность — информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена;

— рациональность — подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования;

— адресность — информация должна быть доведена до ответственного исполнителя, при этом следует соблюдать конфиденциальность.

Таким образом, если существующая система управленческого учета и отчетности не отвечает большинству перечисленных критериев, это говорит о том, что систему управленческого учета необходимо реорганизовывать.

Реинжиниринг систем управленческого учета может осуществляться по инициативе и при финансировании любого внутреннего пользователя (собственника, руководителя либо, что предпочтительнее, коллегиально). Но эффективный реинжиниринг, по мнению авторов, должен осуществляться на основе планомерной, комплексной диагностики системы управленческого учета в организации, включающей обзорное обследование всех функций управления организацией и детальное исследование системы планирования, регистрации и обобщения фактов хозяйственной жизни организации, т. е. непосредственно организации системы управленческого учета.

Методика диагностики управленческого учета в организациях разрабатывалась многими отечественными учеными-экономистами и практикующими консультантами, аудиторами: А. И. Мещеряковым, Д. А. Волошиным, И. А. Абрамовой, Е. Макаровой и Т. Андреевой и др. Кроме того, отдельные аспекты последовательных процедур диагностики изложены на сайтах крупных аудиторских и консалтинговых фирм («БДО Юникон», «Приват Консалт», «Логика бизнеса» и др.), организаций, специализирующихся на автоматизации процессов управления и управленческого учета, бесспорным лидером среди которых является «1С» [1, 2, 4, 5].

Несмотря на всесторонний обзор внутренних и внешних условий деятельности организации в различной последовательности, в данных методиках отсутствует системный подход к диагностике показателей оценки управленческого учета, в том числе степени их воздействия на эффективность систем управления, возможных вариантов и устранения последствий негативной оценки. Внедрению данных научных изысканий в практическую деятельность организаций также препятствует отсутствие схемы взаимосвязи процессов диагностики и постановки управленческого учета.

Кроме того, по мнению авторов, методика диагностики должна учитывать отраслевую принадлежность организации, так как применение

общих подходов представляется нерациональным, т. е. требует затрат времени на процедуры оценки, не способные повлиять более или менее существенно на совершенствование инструментария управленческого учета.

С учетом изложенного диагностика управленческого учета в организации оптовой торговли, по мнению авторов, должна осуществляться в соответствии со схемой, которая включает два основных этапа.

1. Оценка систем управления в организации.

Отчетность по диагностике на этом этапе должна давать специалистам, занимающимся постановкой либо реинжинирингом управленческого учета в организации оптовой торговли, общую информацию относительно:

1) сущности бизнеса и логики бизнес-процессов. В частности, каждая торговая компания имеет особенности структуры управления, занимает определенный сектор рынка сбыта товаров специализированного либо расширенного ассортимента; продает товары, находящиеся на разных этапах жизненного цикла либо имеющие существенные ограничения по условиям хранения или доставки, чем обусловлены особенности движения товарных потоков и взаимодействия подразделений организации. Заинтересованность и квалификация внутренних пользователей, не относящихся к руководителям (собственников, участников совместной деятельности и т. п.), также могут иметь существенное значение для информационных потоков управленческого учета;

2) внешней среды торговой организации. На непрерывность деятельности организации и перспективы ее развития оказывают влияние конъюнктура рынка, взаимодействие с поставщиками и покупателями, их платежеспособность и прочие внешние факторы. Степень влияния этих факторов может стать предпосылкой формирования особой группы показателей оценки деятельности организации в управленческом учете;

3) штатно-организационной структуры торговой компании, мотивации и стимулирования работников. Отслеживание подобной информации имеет двоякое значение: во-первых, отслеживание, формирование, анализ и контроль за информацией осуществляется сотрудниками организации. При комплексной постановке управленческого учета его участником становится каждый сотрудник организации, участвующий в

выполнении ее миссии; во-вторых, современные теории сбалансированного развития организации любой отраслевой принадлежности в качестве отдельной группы показателей, подлежащих систематическому анализу со стороны руководства, выделяют социально-экологические критерии. Значимость и определение перечня подобных показателей и являются предметом диагностики.

2. Оценка технологии (действующего инструментария) управленческого учета в торговой организации.

По оценкам ТАСИС, вследствие достаточно позднего начала теоретических изысканий и практического внедрения управленческого учета в нашей стране прогрессивные технологии управленческого учета, комплексно охватывающие выполнение всех функций системы управления организацией, применяются достаточно редко: в среднем в 3,2 % компаний, из которых 82,3 % (т. е. 2,6 % от общего количества) — это производственные организации разных отраслей, в том числе 96,0 % (или 2,5 % от общего числа) — это крупные и средние организации [8].

В то же время, отдельные инструменты управленческого учета и бюджетирования, такие как ХYZ-анализ, маржинальный учет и анализ, АВС-метод и др., все шире применяются в организациях торговли для решения отдельных либо комплексных задач, стоящих перед управлением организации.

Предметом диагностики технологий и инструментов управленческого учета должны являться:

— направленность учетного инструмента на создание единой информационной среды;

— степень стандартизации и формализации учетно-информационного процесса;

— обеспечение реализации стратегических целей организации;

— степень адекватности учетной информации текущим потребностям управленческого аппарата для принятия оперативных управленческих решений.

При этом диагностике подлежат организация процесса сбора и передачи информации, т. е. ответы на вопросы: кто собирает, группирует и оценивает данные; кто составляет отчеты и в какие сроки и т. п.; процедура составления отчетов (использование различных методов группировки и оценки управленческой информации).

Диагностика действующей технологии или инструментария управленческого учета в конкретной организации оптовой торговли, по мнению авторов, должна осуществляться по следующим направлениям:

1) анализ системы управленческой отчетности, документооборота и используемых инструментов управленческого учета. Задача диагностики — проанализировать уже сложившуюся систему документооборота, выявить ее недостатки и использовать в будущем достоинства. Рационализации учета в будущем может способствовать исключение из информационных потоков несущественных данных.

Особое место в системе управленческого учета имеет учет коммерческих расходов торговой организации. Выявление отличительных признаков сложившейся системы учета издержек по статьям, выделение постоянных и переменных, прямых и косвенных расходов, их распределение являются одним из наиболее значимых предметов диагностики, так как именно издержки в той или иной интерпретации включаются в расчет большинства показателей эффективности организации.

Использование инструментов управленческого учета, не связанных прямо с учетом издержек (CRM-анализ — учет взаимодействия с клиентами), нормирование запасов, моделирование ассортимента являются более редким явлением. В задачи диагностики входит изучение применения этих инструментов и ее обоснованности с точки зрения полезности и рациональности;

2) анализ степени автоматизации управленческого учета. Внедрение современных технологий управленческого учета в конкретной организации (второй аспект) может быть ограничено финансовыми возможностями организации, так как является настоящим инвестиционным проектом, повышающим эффективность систем управления и требующим комплексных вложений в технику, компьютерные информационные системы и интеллектуальные трудовые ресурсы (1Т-специалистов). Поэтому следует проди-агностровать уже введенные в эксплуатацию информационные технологии бухгалтерского учета, достаточность возможностей платформы компьютерной информационной системы для внедряемой или реорганизуемой системы управленческого учета.

Особое значение в ходе диагностики имеет регистрация недостатков компьютерной обработки учетной информации в целях предотвращения возможных проблем при реинжиниринге системы.

Все процедуры диагностики должны быть задокументированы. При этом само обследование и его документирование, т. е. регистрация результатов диагностики по этапам и разделам может производиться следующими способами:

— самообследованием — осуществлением процедур оценки и составлением отчетов специалистами подразделений, функции которых диагностируются;

— проведением аутсорсинга — привлечением для диагностики и постановки управленческого учета специалистов аудиторско-консалтинговых организаций (либо работающих самостоятельно в качестве предпринимателей) по договору возмездного оказания услуг;

— комбинированным подходом — осуществлением самообследования подразделений (бизнес-единиц) и их функций под контролем аутсорсеров, использующих результаты диагностики для постановки, внедрения и мониторинга системы управленческого учета в организации.

Комбинированный подход имеет несомненные преимущества перед другими способами, так как включает их достоинства (более детальное понимание предмета диагностики по разделу специалистами подразделений и относительная дешевизна самообследования в сочетании с опытом и квалификацией привлеченных специалистов) и нивелирует недостатки первых двух способов (отсутствие комплексного подхода при самообследовании и дороговизна аутсорсинга).

Приемлемыми методами диагностики могут быть анализ документов, отчетов, файлов, графиков, наблюдение, в том числе участие во внутренних совещаниях, а также интервью, анкетирование, тестирование.

Решение проблемы системного подхода к диагностике управленческого учета в организациях оптовой торговли в ее взаимоувязке с последующей постановкой учета может быть достигнуто построением схемы обследования (табл. 1).

Формализация процессов и отчетности по диагностике и постановке учета в предлагаемой схеме сопровождается буквенно-цифровым кодированием: «Д» — диагностика; «П» — постановка.

Процедуры диагностики, обозначенные буквенным символом «Д», имеют цифровое расширение, где первая цифра означает номер этапа диагностики, вторая — номер раздела диагностики в рамках этапа, третья цифра — номер подраздела.

Буквенно-цифровое кодирование диагностики имеет важнейшее значение:

— для организации документооборота. При этом наименование файлов диагностики целесообразно использовать в соответствии с предлагаемой схемой и кодификацией, например, «Д 1.1.1. Анализ структуры компании и рынков сбыта, особенностей управления», «Д 1.1.2. Оценка особенностей товарной номенклатуры, торгового процесса, спроса и сбыта» и т. д.;

— для последующей постановки и внедрения системы управленческого учета. Схема взаимоувязки диагностики и постановки учета должна быть конкретной и рациональной, поэтому отчетность по диагностике должна быть распределена по целесообразности ее применения при постановке управленческого учета;

— для формализации процессов в целях их последующей автоматизации;

— для общего понимания процедур сбора информации персоналом организации. Например, бухгалтер, составляющий управленческий отчет о количестве и стоимости реализованных товаров по каналам продаж с кодировкой Д 1.1.2, должен понимать, что этот отчет будет использован для диагностики особенностей товарной номенклатуры, спроса и сбыта. А кадровик, формирующий информацию с кодировкой Д 1.3.4 о премировании по приказу руководителя и в соответствии с премированием по коллективному договору (положению по оплате труда), должен представить полный и достоверный отчет, чтобы в ходе анализа результатов диагностики и постановки учета была адекватно оценена система мотивации и стимулирования сотрудников.

Результатом диагностики систем управления и управленческого учета в организации должны стать задокументированные объективные данные, позволяющие реализовать задачи постановки управленческого учета в торговой организации, а именно:

— определить стратегию развития предпринимательской деятельности, сформулировать цели и выработать пути их достижения;

Таблица 1

Схема диагностики управленческого учета в организации оптовой торговли

Этап диагностики Раздел оценки Содержание раздела Методы обследования

Д 1. Оценка системы управления организацией Д 1.1. Сущность бизнеса и логика бизнес-процессов Д 1.1.1. Анализ структуры компании и рынков сбыта, особенностей управления. Д 1.1.2. Оценка особенностей товарной номенклатуры, торгового процесса, спроса и сбыта. Д 1.1.3. Анализ движения товарно-материальных потоков, взаимодействия подразделений, контрагентов. Д 1.1.4. Описание взаимоотношений компании с владельцами, предоставившими капитал Анализ документов, отчетов, графиков, интервью, анкетирование, расчетно-аналити-ческие приемы

Д 1.2. Внешняя среда организации Д 1.2.1. Описание конъюнктуры и сегмента рынка. Д 1.2.2. Оценка стратегии и логики развития бизнеса. Д 1.2.3. Анализ возможностей и угроз внешней среды. Д 1.2.4. Взаимоотношения с конкурентами и поставщиками Анализ документов, отчетов, графиков, анкетирование, тестирование, расчетно-ана-литические приемы

Д 1.3. Штатно-организационная структура компании Д 1.3.1. Описание структуры и численности персонала. Д 1.3.2. Количество и содержание уровней управления. Д 1.3.3. Оценка управляющего воздействия и обратной связи. Д 1.3.4. Оценка системы мотивации и стимулирования сотрудников Анализ документов, интервью, анкетирование, наблюдение, в том числе участие во внутренних совещаниях

Д 2. Оценка технологии (действующего инструментария) управленческого учета Д 2.1. Анализ системы управленческой отчетности, документо о б ор ота, используемых инструментов управленческого учета Д 2.1.1. Описание перечня и схемы движения используемых в организации документов и отчетов. Анализ технологии обработки первичной учетной документации. Д 2.1.2. Выделение подразделений, выполняющих (потенциально способных выполнять) функции управленческого учета, распределение функций, взаимодействие и координация деятельности подразделений. Д 2.1.3. Описание пользователей управленческой отчетности и их целей. Д 2.1.4. Описание статей издержек, схемы распределения косвенных расходов. Д 2.1.5. Анализ применяемых инструментов управленческого учета, не связанных с учетом издержек (бюджетирования, учета продаж, взаимодействия с клиентами и пр.). Д 2.1.6. Описание применяемой системы оценки результатов деятельности организации Анализ документов, отчетов, наблюдение, в том числе участие во внутренних совещаниях, интервью, анкетирование, тестирование

Д 2.2. Анализ степени автоматизации управленческого учета Д 2.2.1. Анализ применения программных продуктов (типовые программные комплексы, разработанные для организации и др.), степени их адекватности требованиям пользователей управленческого учета и отчетности. Д 2.2.2. Оценка объема автоматизации учетно-информационных потоков. Д 2.2.3. Регистрация недостатков применяемых систем автоматизации Анализ документов, наблюдение, в том числе участие во внутренних совещаниях, интервью, анкетирование, тестирование

— рассчитать эффективность деятельности торговой организации в целом, эффективность каждого структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путем внедрения сбалансированной системы показателей;

— проводить качественную оценку инвестиционных проектов и любых инноваций, разобраться со всеми бизнес-процессами компании и разумно детализировать все хозяйственные операции;

— разработать систему сбора, консолидации и анализа информации (финансовой и нефинансовой), которая более оперативно сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества товаров либо обслуживания отгрузки);

— повысить эффективность управления денежными средствами организации, дебиторской и кредиторской задолженностью;

— установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля;

— создать систему управления издержками обращения в целях их оптимизации;

— внедрить систему бюджетирования;

— принимать обоснованные управленческие решения, как стратегические, так и оперативные.

Схема постановки управленческого учета для оптовой торговли представлена в табл. 2.

Предлагается осуществление постановки управленческого учета в организации оптовой торговли в пять этапов:

Первый этап — П 1. Изучение потребностей пользователей и формулирование задач системы управленческого учета.

Разработка и документирование этого этапа постановки производится на основе диагностики количества и содержания уровней управления (Д 1.3.2), оценки управляющего воздействия и обратной связи (Д 1.3.3), отчетности о выделении подразделений, выполняющих (потенциально способных выполнять) функции управленческого учета, распределения функций, взаимодействие и координация деятельности подразделений (Д 2.1.2) и описания пользователей управленческой отчетности и их целей (Д 2.1.3).

Качественное распределение функций управленческого учета между пользователями

невозможно без учета общих сведений о деятельности торговой организации за прошлые периоды (Д 1.1), оценки количества работников в подразделениях, потенциально выступающих в качестве центров финансовой ответственности (Д 1.3.1), мотивации и стимулирования работников как управленческого, так и исполнительного звеньев (Д 1.3.4).

Информационное обеспечение функций управления должно разрабатываться с учетом описанного в ходе диагностики перечня и схемы движения используемых в организации документов и отчетов, а также анализа технологии обработки первичной учетной документации (Д 2.1.1).

Проведение бизнес-диагностики может привести к корректировке существующей системы управления или ее полной перестройке.

На каждом этапе своего развития компания стремится к достижению определенных целей. Они могут быть различны, как и методы их достижения. Чтобы оценить близость достижения цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности компании.

Четко разработанная стратегия компании обеспечивает связь ее финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей.

Поскольку в современной рыночной экономике ключевым участником торговых отношений становится покупатель, его требования начинают играть главенствующую роль в выборе долгосрочных стратегических целей и контрольных показателей деятельности компании.

Для разработки стратегии необходимо выработать миссию компании (т. е. видение руководства и собственников компании своего будущего). Затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворенности клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала. После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учета, и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия.

При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть

гп

X &

<

X

>

"О

о &

X сг

СП <

X

ь н т ■о

О 7\

< -С

т

Таблица 2

Схема постановки управленческого учета на основе результатов диагностики

Этап постановки учета Раздел разработки оптимальной системы Ссылка на коды отчетов диагностики и разделов постановки, сведения которых

используются для постановки раздела принимаются к сведению при постановке раздела

П 1. Изучение потребностей пользователей и формулирование задач системы управленческого учета П 1.1. Составление перечня пользователей системы управленческого учета. П 1.2. Определение для пользователей перечня функций (должностных обязанностей) и их информационного обеспечения Д 1.3.2 Д 1.3.3 Д 2.1.2 Д 2.1.3 Д 1.1(1-4) Д 1.3.1 Д 1.3.4 Д 2.1.1

П 2. Анализ и классификация коммерческих расходов, выделение центров ответственности и их типов П 2.1. Группировка расходов по статьям издержек. П 2.2. Формирование перечня статей затрат путем разделения и укрупнения, исходя из существенности для пользователей. П 2.3. Выделение условно-постоянных и условно-переменных затрат путем определения факторов, влияющих на их поведение. П 2.4. Определение количества и типов центров ответственности в зависимости от диагностированных задач менеджмента Д 2.1.1 Д 2.1.2 Д 2.1.3 Д 2.1.4 Д 1.2 (1-4) Д 1.3.2 Д 1.3.3

П 3. Формирование систем показателей, разработка форм отчетности и их движения П 3.1. Выбор показателей оценки деятельности центров ответственности. П 3.2. Определение структуры и периодичности отчетных форм о показателях оценки. П 3.3. Разделение ответственности за составление, анализ и контроль отчетных форм Д 2.1.5 Д 2.1.6 П 2.4 Д 1.1(1-4) Д 1.2 (1-4)

П 4. Разработка регламентирующих документов П 4.1. Разработка регламентов об ответственности должностных лиц и документооборота. П 4.2. Формирование и согласование положения об управленческой отчетности. П 4.2. Разработка регламента о распределении косвенных затрат. П 4.3. Разработка регламента о формировании себестоимости товаров путем составления перечня издержек, включаемых в управленческую себестоимость. П 4.4. Разработка прочих регламентов учета издержек в зависимости от особенностей организации (сезонности, возможности применения нормативного метода и др.). П 4.5. Разработка регламента учета продаж. П 4.6. Разработка регламента учета клиентов. П 4.7. Разработка регламента нормирования запасов П 2.1 П 2.2 П 2.3 П3.1 П 3.2 Д 1.1(1-4) Д 1.2 (1-4)

П 5. Формирование требований к компьютерной системе П 5.1. Формирование требований к платформе компьютерной информационной системы с учетом актуальных и потенциальных требований. П 5.2. Формализация учетно-информационных потоков Д 2.2 (1-3) П 4 (1—7...)

■о

О

о\

ь

ф

г

<

X

ф

н

0)

N5 О

3

I

N5 О

проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, от сотрудников часто поступают предложения по улучшению существующих бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель действующей системы управления и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов, которые необходимо моделировать таким образом, чтобы деятельность компании была максимально ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований клиентов.

При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

Грамотно проведенная диагностика системы управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления (например, систематические ошибки и злоупотребления персонала), а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения [2].

При внедрении системы управленческого учета возникает вопрос: кто должен заниматься управленческим учетом.

При постановке учета может быть сделан вывод о необходимости создания новой структуры — отдела управленческого учета. Возможен вариант организации ведения управленческого учета в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Можно создать аналитический центр или группу аналитиков разных направлений (финансы, 1Т, экономика и т. д.), которые будут заниматься управленческим учетом. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учета по своему направлению. Какой бы вариант организации управленческого учета ни был избран, важно, что практически у всех сотрудников организации появляются новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учета.

Цель оптимизации системы управления на этом этапе постановки — сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Кроме того, должны быть понятны механизмы контроля и отчетности, при этом четко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в системе сбалансированных показателей, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за их выполнение. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, должны являться положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Основными результатами этого этапа явятся определение организационной структуры компании, основных составляющих ее блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учета.

Второй этап — П 2. Анализ и классификация коммерческих расходов, выделение центров ответственности и их типов.

На основе ретроспективного анализа учетной информации необходимо произвести группировку платежей по видам расходов, сформировать перечень статей издержек и согласовать их с пользователями системы управленческого учета. В результате согласования может происходить укрупнение отдельных статей при нецелесообразности чрезмерной детализации.

На основе статистического анализа и исследования параметров хозяйственной деятельности компании выделяются постоянная и переменная части, определяются влияющие на поведение затрат факторы. При этом важна не столько точная детерминация постоянных и переменных затрат, сколько их разделение в соответствии с принципом существенности, так как рациональное ведение учета издержек обращения «смещено» от переменных затрат к постоянным. К тому же наиболее объемной статьей полной себестоимости в организациях оптовой торговли является стоимость проданных товаров, оцененная в соответствии с методом, предусмотренным в учетной политике (ФИФО, по средней себестоимости, по себестоимости единицы).

Для определения количества и типов центров ответственности используются перечень подразделений и структура компании, сформированные в результате диагностики, а также используются оценки задач системы управления, сформулированные высшими менеджерами.

Третий этап — П 3. Формирование систем показателей, разработка форм отчетности и их движения.

На основе ретроспективного анализа и перспективного планирования целей необходимо произвести выбор показателей оценки деятельности подразделений (центров ответственности) и компании в целом.

Для целей унификации согласовываются структура и периодичность составления плановых форм и отчетов об исполнении, определяются форма и содержание промежуточных исполнительских отчетов центров ответственности.

Для обеспечения будущей эффективности проектируемой системы управленческого учета утверждается план-график доку-

ментооборота, содержащий перечень составителей и получателей отчетности, порядок и сроки представления и согласования отчетов, обязанности и ответственность исполнителей и руководителей.

Четвертый этап — П 4. Разработка регламентирующих документов.

Выполнение процедур управленческого учета и анализа должно соответствовать принципам общности подхода к формированию и оценке показателей и гибкости в их модификации на основе оценки рациональности применяемых систем.

Развернутый анализ остатков и движения товаров

•Виды движения: поставка, возврат, продажа, внутреннее перемещение, списание •Аналитический учет в разрезах: товарной номенклатуры, партий, сортов, сезонов, коллекций, торговых марок, размеров и других индивидуальных признаков, производителей, поставщиков, дилеров, складов (мест хранения), материально-ответственныхлиц, брака и др.

Анализ состояния расчетов с поставщиками

•Анализ состояния расчетов с каждым поставщиком по предоплатам, текущим платежам, поставкам, скидкам, отсрочкам, задолженностям и др. •Аналитический учет в разрезах: контрагентов, партий, цен, валют и др.

Анализ состояния расчетов с покупателями

•Анализ состояния расчетов с каждым покупателем по авансам полученным, текущим платежам, поставкам, скидкам, отсрочкам, задолженностям и др. •Аналитический учет в разрезах: контрагентов, партий, цен, валют и др.

Анализ состояния расчетов с торговыми агентами

•Анализ состояния расчетов с каждым агентом (посредником) по текущим платежам, договорам, размерам вознаграждений, скидкам, отсрочкам, задолженностям и др. •Аналитический учет в разрезах: агентов, партий, цен, валют и др.

Учет и анализ коммерческих расходов

•Делениерасходов на постоянные и переменные

•Аналитический учет издержек: по статьям и элементам, процессам, центрам ответственности и др.

•Обеспечение многовалютного учета издержек •Расчет удельных издержек и др.

Регламентирующие документы и справочники

•Настройки программы в соответствии с Положением об управленческой отчетности и Учетной политикой

•Настройки распределения косвенныхзатрат

•Настройки формирования себестоимости товаров путем формированиясправочника издержек, включаемых и не включаемых в управленческую себестоимость

•Настройки прочих регламентов учета издержек в зависимости от особенностей организации (сезонности, возможности применения нормативного метода и др.)

* Настройки учета продаж, клиентов (внедрение СРМ-систем)

•Настройка нормирования запасов и др.

Рис. 1. Требования к компьютерной информационной системе автоматизации управленческого учета в торговой организации

Это неразрывно связано с разработкой единых внутрифирменных стандартов — регламентов, формализующих учетно-аналитические процессы и разделяющих ответственность между должностными лицами за формирование, отслеживание, анализ показателей управленческого учета и принятие на их основе оперативных управленческих решений.

Пятый этап — П 5. Формирование требований к компьютерной системе.

Формулирование минимальных требований к компьютерной информационной системе управленческого учета в специфических условиях организаций оптовой торговли представлено на рис. 1.

Для определения суммы средств, которую компания может израсходовать на приобретение информационной системы, можно воспользоваться показателем, распространенным в западной практике: сумма выделяемых средств не должна превышать 1—3 % от годового оборота компании [3].

Исследование взаимосвязи диагностики и постановки управленческого учета в организации (рис. 2) указывает на несомненную необходимость детального анализа существующих систем бухгалтер-

ского учета и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью организации оптовой торговли в целях выделения «узких» мест и осуществления реинжиниринга действующей системы на основе проведенной диагностики. Только в этом случае осуществление затрат на реинжиниринг будет экономически обоснованным и эффективным.

В заключение необходимо констатировать, что в большинстве организаций оптовой торговли требуется реинжиниринг действующей системы управленческого учета, так как информация, поступающая из учетной среды в систему управления, необходимая для принятия оперативных и стратегических решений, не соответствует критериям краткости, точности, оперативности, сопоставимости, целесообразности, рациональности, адресности. При этом постановка учета в подавляющем числе обследованных организаций, исходя из требования рациональности, не требует использования комплексных технологий; в малых и средних организациях необходимым и достаточным представляется внедрение отдельных инструментов планирования (бюджетирования), управленческого учета доходов и расходов на продажу, расчета аналитических показателей и контрольных процедур.

В рамках системного подхода к реинжинирингу целесообразно использование разработанных авторами схем диагностики и постановки управленческого учета для организаций оптовой торговли, которые в полной мере отвечают принципам универсальности, последовательности, взаимоувязанности процедур и формализованы для реинжиринга в автоматизированном режиме.

Список литературы:

1. Абрамова И. Как строить систему управленческого учета. URL: http://art. thelib. ru/business/ management/kak_stroit_sistemu_upravlencheskogo ucheta. html.

2. Волошин Д. A. Аудит эффективности системы управленческого учета на предприятии // Аудиторские ведомости. 2006. № 10.

3. Концепция бухгалтерского учета в рыночной экономике России (одобрена Методологическим советом по бухгалтерскому учету при Минфине России и Президентским сове-

том Института профессиональных бухгалтеров 29.12.1997).

4. Макарова Е. Управленческий учет. Постановка управленческого учета / Е. Макарова, Т. Андреева. URL: http://www. itctraining. ru/ Hbrary/info/384&print=L

5. Мещеряков А. И. Постановка управленческого учета в торговой компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1.

6. Положения по управленческому учету (SMA) Института управленческого учета США (IMA) по состоянию на 31.05.2005. URL: http:// www. imanet. org/ima/index. asp.

7. Протокол девятого заседания Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России. URL: http://cma. org. ru/cma.

8. Реформа бухгалтерского учета в России АР98 (FINRUS 9802). Управленческий учет на российских предприятиях: практика внедрения и перспективы развития. URL: http://cma. org. ru/cma/21185?PARENT_RUBR=21177.