CC BY
7Организационно-экономический механизм управленческий воздействий в системе стоимостного управления проектами по созданию инновационных продуктов
сч cJ £
Б
2 ©
Маршалкина Татьяна Витальевна
аспирант, Финансовая Академия при Правительстве РФ,
Tmarshalkina@gmail.com
Успешная реализация проектов по созданию инновационных продуктов ведет к возникновению на рынке современных, технологичных, качественных товаров, способствует развитию экспорта, повышает национальную устойчивость, способствует созданию рабочих мест, и ведет к другим полезным эффектам. Однако, любой проект реализуется в условиях ограниченных ресурсов и сроков, что особенно актуально для текущей экономической ситуации в России и сокращения притока зарубежного капитала. Вопрос управления стоимостью проекта при этом выходит на первый план, а проектный менеджер должен не только обладать навыками оценки и прогнозирования стоимостных параметров, но и иметь возможность оказывать корректирующие воздействия на проект с целью достижения целевых показателей.
В рамках данной статьи автором определена система стоимостного управления, ее основные этапы и стоимостные показатели. Разработана организационно-экономическая модель воздействия на проект, включающая организацию проектной компании и проектное финансирование, а также систему мотивации менеджмента, основанную на достигнутых стоимостных показателях на разных этапах жизненного цикла проекта по созданию инновационного продукта. Ключевые слова: инновационный проект; инновационный продукт; NPD-проект; система стоимостного управления инновационным проектом; стоимостные показатели инновационного проекта; проектное финансирование; система мотивации менеджеров; система КР1.
Организационно-экономический механизм управленческий воздействий в системе стоимостного управления проектами по созданию инновационных продуктов
Одним из ключевых аспектов управления проектом по созданию инновационного продукта является управление стоимостью. Среди десяти областей знаний, обозначенных в руководстве PMI по управлению проектами - PMBOOK [11] - выбор аспекта управления стоимостью в качестве ключевого, определяет прочие области знаний как существующие ограничения проекта, в рамках которых должен действовать менеджер.
Проекты по созданию инновационных продуктов (англ. new product development, NPD) [12] отличаются тем, что в результате их реализации на рынке появляется новый или существенно улучшенный, инновационный продукт, обладающий уникальными характеристиками и полезностью для потребителей.
NPD-проект включает 6 стадий жизненного цикла [15], на каждой из которой повторяется управленческий цикл Деминга, т.е. планирование, выполнение, проверка и внесение корректировок. В общем виде схема данного процесса приведена на рис. 1. NPD-проект в этом процессе - это объект управления, который обладает параметрами стоимости, сроков исполнения, уровня качества и другими. Помимо внутренних управленческих решений, параметры проекта зависят от изменений внешней среды, например, смены потребностей покупателей, технологических инноваций, активности конкурентов и других сторонних воздействий. Конечная цель управления проектом - достижение целевых параметров - не достижима без наличия у менеджеров инструментов воздействия на ход проекта. При этом чем ближе проект к завершению, тем ниже уровень неопределённости как определяющей характеристики инновационных проектов. Рис. 1 также показывает, как соотносятся маркетинговый или систематический риск и инновационный или специфический риск по мере приближения проекта к завершению [13].
В рамках исследования автора, разработана консолидированная система процессов управления стоимостными параметрами для каждой стадии жизненного цикла инновационных проектов (рис. 2). Обозначения на рисунке: NPV - Net Present Value; Ct -сумма всех затрат на проекте; Vкомпании - стоимость компании, реализующей проект.
В предложенной системе на каждой стадии жизненного цикла осуществляется контроль основных стоимостных параметров. В зависимости от результатов контроля, применяются корректирующие воздействия, направленные на оптимизацию параметров стоимости. В конце каждой стадии происходит проверка достигнутых результатов и принимается решение о переводе проекта на следующую стадию жизненного цикла либо о его остановке.
Успешное управление стоимостью инновационного проекта напрямую связано с экономическими и организационными механизмами его реализации. Эти механизмы представляют собой
Денежный поток (СР)
Концепция
Подтверждение концепции
Проектированием прикладные исследования
П ро изводе гво оп ыгкых обращав и пилотные продажи
Наращивание производства и борьба за долю рынка
Стабильное производство
^ Время а;
Г Корректирующие Планироынне 1
действия
Проверил >
Маркетинговый риск Инновационный риск
Источник: составлено автором
Рис. 1. Управленческий цикл Деминга на каждой стадии проекта по созданию инновационного продукта
Источник: составлено автором
Рис. 2. Система стоимостного управления проектом по созданию инновационного продукта
О
3
Ю
5
совокупность организационных и финансовых условий реализации проекта, в том числе характер финансирования проекта и меры стимулирования менеджеров к достижению заявленных целей проекта. В системе
стоимостного управления изменения этих условий являются упомянутыми ранее управляющими воздействиями на ход проекта.
Выделяются два ключевых метода воздействия на органи-
зационно-экономический механизм NPD-проекта с целью достижения целевых стоимостных параметров:
1. Организационная структура. Перед реализацией проекта необходимо принять ряд
Г 2
сч сч £
Б
а
2 о
опорных решений, которые определят возможности финансирования, степень контроля за ходом реализации и характер учёта проекта для организации. Основной вопрос - это выбор между реализацией проекта внутри компании (с ведением баланса и осуществления финансирования наряду с основной деятельностью) и выделением его в подконтрольную дочернюю структуру (с выведением всего учёта и вопросов привлечения финансирования в ведение созданной организации).
2. Мотивация менеджеров проекта. Исполнители проекта, в частности его управленческое звено, являются движущей силой проекта. Уровень их профессиональных компетенций и мотивации к достижению поставленных целей является пределом потенциала развития компании и уровня сложности реализуемых проектов.
Проекты по созданию инновационных продуктов характеризуются, помимо неопределённости, высокой капиталоемкостью и длительным сроком возврата инвестиций [2]. Продолжительные периоды окупаемости влекут объективные ограничения на объём финансирования инновационных проектов. Оптимизация и повышение прозрачности столь комплексного процесса, по мнению автора, требуют выделения инновационного проекта в подконтрольную структуру (проектную компанию), обеспечиваемую необходимыми ресурсами с помощью инструментов и методов проектного финансирования. Данный подход соответствует мировому опыту и создаёт дополнительные возможности финансирования проекта.
Проектное финансирование — это мультиинструментальная форма финансирования специально созданной для реализации проекта компании, при которой будущие денежные потоки проекта являются основным обеспечением возврата заемных средств и выплаты доходов инвесторам [8]. Такая форма
финансирования отвечает международно признанной специфике NPD-проектов.
Формат проектного финансирования отличается минимальным количеством или полным отсутствием активов проектной компании, которые бы могли послужить гарантией возврата привлекаемых средств. Это отвечает специфики инновационных проектов - на начальных стадиях реализации активами проектной компании являются нематериальные ресурсы (знания, технологии, патенты и др.), а не движимое или недвижимое имущество.
Проектное финансирование подразумевает привлечение средств из нескольких источников. Базовые активы, необходимые для запуска жизненного цикла инновационного проекта (разработка концепции,сопутствующие исследования, про-тотипирование и пр.), в выделенную проектную компанию передаёт компания-инициатор проекта. Инвесторы (банки, финансовые институты, заинтересованные компании и пр.) могут подключиться к проектному финансированию множеством способов, в том числе: прямым кредитованием, участием в акционерном капитале или покупкой долей созданной проектной компании, гарантиями и поручительствами, покупкой облигаций, размещаемых проектной компанией. В целом, оптимальной считается доля заёмных средств в NPD-проекте в размере от 70 до 80 процентов от общего объёма финансовых ресурсов [9].
Обеспечение инвестиционной привлекательности NPD-проектов - это отдельная важная задача стоимостного управления ввиду их существенной капиталоёмкости. В этом аспекте выведение инновационного проекта в проектную компанию и применение модели проектного финансирования имеют следующие преимущества:
1. Распределение риска между сторонами-участника-
ми, причём каждая ведет самостоятельный мониторинг выполнения проекта;
2. Модель проектного финансирования детально проработана с точки зрения правового сопровождения;
3. Учредители проектной компании несут обязательства в размере акционерного капитала, тогда как возврат заёмных средств осуществляется за счет собственного денежного потока проектной компании;
4. Крупные предприятия могут создавать необходимое количество проектных компаний в разных сферах деятельности, расширяя портфель проектов, распределяя риски и упорядочивая финансирование.
5. Стоимостноеуправление инновационными проектами с проектным финансированием точнее, поскольку проектная компания нивелирует воздействие существующих активов и финансовых потоков действующего бизнеса компании-инициатора.
Вопрос мотивации исполнителей инновационного проекта актуален, прежде всего, ввидусвойственного российскому рынку невысокого уровня культуры в области инноваций как внутри компаний, так и среди населения (потребителей). Спрос на инновации невысок, что в сочетании с недостатком высококвалифицированных кадров, отмечаемом российскими компаниями, приводит к низкой результативности проводимых исследований и новых разработок, а также к низкой способности к внедрению новых технологий и выработке инновационных идей со стороны сотрудников разных уровней.
Мотивация к производительной, эффективной деятельности подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация членов команды инновационного проекта - это комплексный вопрос, сочетающий в себе различные факторы от собственных побуждений участников до корпоративного климата в компании. Повышение внутренней мотивации яв-
Источник: составлено автором
Рис. 3. Модель стратегического менеджмента ЫРй-проекта по критериям стоимостных параметров и показателей эффективности
ляется предметом большого количества исследований,выходящих за рамки вопроса стоимостного управления, которое может разве что рассмотреть наиболее радикальную меру - замену кадров.
Внешняя мотивация включает в себя два вида воздействия на персонал - материальное и нематериальное. Материальная мотивация, то есть денежная, является наиболее понятным, интуитивным методом поощрения. Тем не менее, следует отметить, что денежное стимулирование утрачивает свою эффективность, если применяется отдельно от достижения целевых показателей командой проекта [6]. Таким образом, если принять за основной критерий управления стоимость NpD-проекта, система материальной мотивации исполнителей и управленческого звена проекта должна отталкиваться от факта достижения целевых показателей на каждой стадии жизненного цикла проекта.
Для системы стоимостного
управления инновационными проектами автор предлагает алгоритм обоснования КПЭ управленческого звена (ключевых показателей эффективности, КР1), основанный на мониторинге достигнутых стоимостных показателей на каждой стадии жизненного проекта (1):
КР= X /?£( + X КгНРУг
(1)
где:
КР!( - коэффициент материального вознаграждения менеджерского состава по результатам стоимостного управления NPD-проектом;
к1( - коэффициент, взвешивающий достигнутый уровень эффективности по показателю стоимости как совокупности затрат;
к2( - коэффициент, взвешивающий достигнутый уровень эффективности по стоимостному показателю rNPVt;
Rct - показатель эффективности затрат на проекте, определяемый как отношение планового объема инвестиций С к
^ Шлан
фактическому Сфакт на заданный момент1
= с. /с .
с tфакт' Шлан
- показатель эффективности проекта по стоимостному показателю rNPVt, определяемый как отношение планового показателя NPV к факти-
Шлан ~
ческому rNPVt. на момент 1
1 tфакт
= ^РУ / rNPVt, .
rNPVt Шлан ' tфакт
Коэффициенты кп и ка предназначены для взвешивания показателей эффективности выполнения проекта на разных стадиях реализации. На разных стадиях жизненного цикла они будут иметь разную приоритетность. Значения коэффициентов на разных стадиях реализации инновационного проекта представлено на рис. 3.
Суммарный объем денежного вознаграждения управленческого звена проекта П рассчитывается как сумма произведений фондов премирования подразделений, участвующих в проекте (Ф), вклада этих подразделении в реализацию проекта Ц) и расчетного коэффициента ключевых параметров эффективности (КР^) (2):
(2)
Независимо от количества подразделений, задействованных в проекте, итоговая сумма вклада всех подразделений в достижение запланированных стоимостных показателей проекта будет равна единице, то
2^ = 1
есть
Предложенная методика расчёта позволяет сформировать прямую и прозрачную связь между качеством менеджмента проекта, параметрами стоимости и показателями эффективности.
Помимо стоимостных параметров, материальное стимулирование может комплементарно включать в себя и другие критерии управления, например, посредством системы модификаторов базовой формулы - положительных (бонусов)
О
3
ю
I
г 2
сч cJ £
Б
ей
2 ©
и отрицательных (штрафов).
Например, соответствие фактического срока реализации стадии жизненного цикла плановому, может корректировать рассчитанный объём материального вознаграждения в сторонуувеличения.Аналогич-но, несоответствие фактических показателей запланированным должно понижать сумму вознаграждения исполнителей. Тем не менее, при разработке системы модификаторов необходимо балансировать бонусы и штрафы таким образом, чтобы ключевым приоритетом управленческого звена были, прежде всего, стоимостные показатели (т.е. коэффициенты, связанные с управлением стоимости, должны иметь существенно больший вес, чем коэффициенты других критериев). Система модификаторов должна быть разработана для всех критериев управления проектом, а нетолько дляуправления стоимостью.
В конечном счёте руководство проектной компании, созданной для реализации инновационного проекта, должно разработать и внедрить прозрачную систему материальной мотивации, формирующую желаемое поведение исполнителей, а именно концентрацию усилий на достижении плановых стоимостных показателей при одновременном поддержании достаточного уровня соблюдения других критериев эффективного управления.
Подобная система приведёт к тому, что:
1) Управленческое звено сфокусируется на достижении плановых стоимостных показателей проекта (стоимости как совокупности затрат, чистой добавленной стоимости, и локальных показателей, индивидуальных для каждой стадии жизненного цикла проекта);
2) Повысится мотивация к достижению плановых показателей и скорость реакции на любые отклонения от них;
3) Все задействованные в ходе проекта стороны смогут в любой момент получить полную
картину текущей стадии реализации и необходимые сведения для принятия управленческих решений, будь то приостановление проекта, запланированный переход на следующую стадию или внесение корректировок.
Литература
1. Грязнова, А. Г. Федотова, М. А Оценка бизнеса. Учебник. / А. Г. Грязнова, М. А. Федотова. — М: Финансы и статистика, 2009. —736 С.
2. Гринева, Н. В. Абдикеев, Н. М. Кузнецов, Н. В. Сухов Н. Э. Оценка финансового обеспечения инновационных предприятий в России./ Н. В. Гринева, Н. М. Абдикеев, Н. В. Кузнецов, Н. Э. Сухов — М.: Изд-во «Университетская книга», — 2013. — 231 С.
3. Горфинкель, В. Я. Попа-дюк, Т. Г. Экономика инноваций: Учебник / В. Я. Горфинкель, Т. Г. Попадюк, 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Вузовский учебник: НИЦ Инфра-М, 2013. — 336 С.
4. Дрогобыцкий, И. Н. Контуры системной парадигмы менеджмента. / И. Н. Дрогобыцкий. // Системный анализ в экономике — 2012. Материалы Научно-практической конференции.— М.: ЦЭМИ РАН, — 2012.— С. 93
5. Котлер, П. Келлер, К. Л. Маркетинг инновационных проектов / П. Котлер, К. Л. Келлер, 12-е издание—Нью-Джерси: Прентис Холл, — 2006. — 170 С.
6. Лосева О. В., Федотова М. А. Оценка человеческого капитала в инновационной деятельности (монография) / О. В. Лосева, М. А. Федотова, — М.: Финансовый университет при Правительстве РФ, — 2014.
7. Мунерман, И. Оценка стар-тапов. / И. Мунерман. // Большой консалтинг. - 2015. -№2(10). - С.16-17.
8. Никонова И. А. Проектный анализ и проектное финансирование / И. А. Никонова. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 154 С.
9. Никонова, И. А. Стоимостная оценка в проектном анали-
зе и проектном финансировании. / И. А. Никонова. // Вестник P M SO FT. — 2015. — № 11. — С. 27.
10. Харт, С. Составляющие успеха при разработке нового продукта: исследование / С. Харт. // Журнал об управлении маркетингом. — 1993. — №9(1). — С.23-41.
11. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) / Project Management Institute, Inc. 14 Campus Boulevard, Newtown Square, Pennsylvania 190733299 USA // — Fifth Edition.— 2013.
12. Kenneth, B. K. The PDMA handbook of new product development / B. K. Kenneth // 3rd ed.— 2013.
13. Larson, E.W. Gobeli, D. H. Organizing for product development projects. / E. W. Larson, D. H. Gobeli. // Journal of Product Innovation Management. —1988. —№ 5.— Р. 180-190.
14. Shigenobu, O. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation. /Q Shigenobu. Volume I. // Project Management Association of Japan (PMAJ). — Revision 3. —October 2005.
15. Webb, A Project management for successful product innovation. / A Webb. // Aldershot, UK: Gower Publishing.—2000.
Organizational-economic
mechanism of management actions in the system of value management for new product development. Marshalkina T.V.
Finance Academy under the Government
of the Russian Federation Successful implementation of new product development projects leads to the emergence of a modern, technologically advanced, quality products on the market, increases the volume and quality of export, increases national sustainable resilience, create workplaces, and leads to the other useful effects. However, any project is implemented under conditions of limited resources and time, particularly in the current economic situation in Russia with the reduction of foreign capital inflow. This raises the question of value management to the first place. The manager must not only assess and predict the value parameters, but
also implement corrective action on the project which helps in achieving the project aims.
In this article, the author defines the system of value management, key milestones and value parameters. It has been developed institutional-economic impact model for the project, which includes organization of the project company and project financing, as well as the system of management motivation, based on merit and value terms at different stages of the life cycle of a new product development project.
Keywords: innovative project; product innovation; new product development; value management system of the innovation project; value indicators of the innovative project; project financing; managers motivation system; KPI system.
References
1. Gryaznova, A G. Fedotov, M. A. Business assessment. Textbook. / A G. Gryaznova, M. A Fedotov. — M: Finance and statistics, 2009. — 736 C.
2. Grineva, N. V. Abdikeev, N. M. Kuznetsov, N. V. Sukhov N. E. An assessment of financial security of the innovative enterprises in Russia. / N. V. Grineva, N. M. Abdikeev, N. V. Kuznetsov, N. E. Sukhov — M.:
University Book publishing house — 2013. — 231 C.
3. Gorfinkel, V. Ya. Popadyuk, T. G. Economy of innovations: Textbook / V. Ya. Gorfinkel, T. G. Popadyuk, 2-e prod., reslave. and additional — M.: High school textbook: Research Center Infra-M, 2013. — 336 C.
4. Drogobytsky, I. N. Contours of a system paradigm of management. / I. N. Drogobytsky.//The system analysis in economy — 2012. Materials of Scientific and practical conference. — M.: TsEMI Russian Academy of Sciences — 2012. — Page 93
5. Kotler, P. Keller, K. L. Marketing of
innovative projects / P. Kotler, K. L. Keller, the 12th edition — New
Jersey: Prentice Hall — 2006.--
170 C.
6. Loseva O. V., Fedotov M. A An assessment of the human capital in innovative activity (monograph) /
0. V. Loseva M. A Fedotov — M.: Financial University under the Government of the Russian Federation — 2014.
7. Munerman, I. Otsenka of startups. /
1. Munerman.//Big consulting. -2015. - No. 2(10). - Page 16-17.
8. Nikonova I. A Design analysis and
project financing / I. A Nikonova — M.: Alpina Pablisher, 2012. — 154 C.
9. Nikonova, I. A. A cost assessment in
the design analysis and a project financing. / I. A. Nikonova//PMSOFT bulletin. — 2015. — No. 11. — Page 27.
10. Hart, Page. Success components when developing a new product: research / S. Hart.//The magazine about management of marketing.
— 1993. — No. 9 (1). — Page 23-41.
11. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)/Project Management Institute, Inc. 14 Campus Boulevard, Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA.//— Fifth Edition.
— 2013.
12. Kenneth, ed B. K. The PDMA handbook of new product development/B. K. Kenneth//3rd. — 2013.
13. Larson, E. W. Gobeli, D. H. Organizing for product development projects. / E. W. Larson, D. H. Gobeli.//Journal of Product Innovation Management.
— 1988. — No. 5. — River 180-190.
14. Shigenobu, O. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation. / O. Shigenobu. Volume I.//Project Management Association of Ja-pan (PMAJ). — Revision 3. — October 2005.
15. Webb, A Project management for successful product innovation. / A. Webb.//Aldershot, UK: Gower Publishing. — 2000.
О À
BS
I
i? N
