CC BY
113
196
Научная организация труда и хозяйственной деятельности
Научная организация труда и хозяйственной деятельности
УДК 656.224.741
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ РОССИЙСКИХ ЖЕЛЕЗНЫХ ДОРОГ
А.А. Лапинскас
Аннотация
Эффективность управления и трансакционные издержки. Опыт структурных преобразований советского периода. Причины возникновения управленческих проблем в крупных унитарно структурированных хозяйственных организациях (отрицательный эффект масштаба). Управленческие «перегрузки» и граница управляемости. Факторы, влияющие на степень управляемости. Двухуровневая (бимодальная) организационноуправленческая структура. Холдинг. Проблемы, связанные с выделением ДЗО и формированием холдинга на железнодорожном транспорте.
Ключевые слова: организационно-управленческая структура;
эффективность; трансакционные издержки; эффекты масштаба; одноуровневое и двухуровневое (бимодальное) управление; унитарная, мультидивизиональная и холдинговая структуры; границы управляемости; дочерние и зависимые общества (ДЗО).
Введение
Целью любой реформы является повышение эффективности функционирования преобразуемого субъекта хозяйства. Динамика (кривая) эффективности представляет собой зеркальное отражение кривой средних общих издержек. В крупных хозяйственных организациях заметную долю в структуре издержек составляют трансакционные издержки. Эти издержки связаны не с производством как таковым, а с сопутствующими ему затратами. В целом трансакционные издержки можно определить как затраты на управление хозяйственной организацией.
1. Опыт структурных преобразований крупных хозяйственных организаций в советском периоде
Как уже было отмечено, эффективность управления прежде всего проявляется в динамике трансакционных издержек и определяется, среди
2004/2
Известия Петербургского университета путей сообщения
Научная организация труда и хозяйственной деятельности
197
прочего, управленческой структурой данной организации. Любая хозяйственная организация структурирована как вертикальная иерархия («пирамида»), состоящая из определенного количества «этажей». Чем крупнее организация, тем она выше и тем больше количество «этажей». Рост их количества является причиной возникновения ряда управленческих проблем, которые дают о себе знать в виде роста трансакционных издержек.
Эти проблемы ярко проявлялись в деятельности советских ведомств, предприятия которых отличались низким уровнем производительности и вялыми темпами внедрения НТП. Следует заметить, что руководители страны это понимали и неоднократно пытались исправить положение локальными реформами структуры управления народным хозяйством. Приведем лишь один пример в виде цитаты из постановления ЦК КПСС, в котором было отмечено, что министерства и ведомства
«неудовлетворительно занимаются вопросами развития и совершенствования производства, плохо руководят делом внедрения в жизнь новейших достижений науки и техники, делом распределения передового опыта» (КПСС в резолюциях, 1970 - 1982).
Во многих ведомствах были вскрыты «серьезные недостатки в организационном построении аппарата, приводящие к канцелярскобюрократическим методам руководства, к раздуванию штатов административно-управленческого персонала» (КПСС в резолюциях, 1970 - 1982).
В этом же постановлении отмечались громоздкость и
многоступенчатость управленческой структуры, наличие в ней
параллельно действующих звеньев, громадные штаты управленческого аппарата, делающие этот аппарат чрезмерно жестким. В связи с этим периодически проводились организационно-управленческие перестановки структуры народного хозяйства - ведомства то разукрупнялись, то снова объединялись. Ограниченность этих реформ заключалась в том, что и вновь возникшие механизмы управления функционировали в прежних условиях сверхцентрализованного директивного планирования. Некоторое время существовали даже такие экзотические ведомства, как «Главсоль», «Главспичка», «Главгвоздь» и т.п. В определенные периоды все же удавалось отходить от системы планирования «до гвоздя», предприятия получали некоторую экономическую самостоятельность, но через некоторое время система возвращалась к прежнему состоянию.
То же самое происходило и внутри крупнейших ведомств, которые сталкивались примерно с теми же управленческими проблемами, что и весь вертикально интегрированный единый народнохозяйственный комплекс. Подобные дробления-объединения организационной структуры неоднократно происходили и внутри МПС России. Далее попытаемся
Известия Петербургского университета путей сообщения
2004/2
198
Научная организация труда и хозяйственной деятельности
выявить общие причины возникновения негативных явлений, о которых говорилось выше.
2. Причины возникновения отрицательного эффекта масштаба и возможности его преодоления.
Управление в организации - это целенаправленное (планомерное) воздействие на подчиненные элементы через приказы, директивы, стимулирование и т.д., т.е. централизованное распределение заданий и результатов деятельности данной организации. Централизованная координация деятельности элементов организации порождает эффект кооперации (сверхаддитивности), который еще известен как положительный эффект масштаба. Однако, по мере дальнейшего роста масштабов организации, даже в самых отлаженных управленческих механизмах возникают отклонения от заданного курса, иногда весьма значительные.
Их причиной в первую очередь являются управленческие «перегрузки», возникающие как следствие избытка информационных потоков и хронического запаздывания в принятии решений.
Усложнение управленческой вертикали неизбежно проявляется в следующем: 1) рост потока распоряжений, директив, ограничений и т.п. приводит к расширению потоков отчетности, сводок и счетов, что, в свою очередь, обусловливает рост штатов, их материального обеспечения (например, внедрение системы бюджетирования в железных дорогах);
2) детальная регламентация действий рядовых элементов организации увеличивает возможности ее нарушений, подавляет инициативу;
3) верхние уровни иерархии получают возможность действовать произвольно, выборочно; и т.п.
Все эти обстоятельства являются причинами возникновения отрицательного эффекта масштаба и роста трансакционных издержек (падения эффективности) в процессе функционирования хозяйственной организации. Ужесточение структуры управления может привести даже к потере управляемости по мере дальнейшего роста масштабов данной организации. Иначе говоря, существует некая «граница управляемости», определяемая отрицательным эффектом масштаба.
Степень управляемости зависит от ряда объективных и субъективных факторов, включая возможности управляющего центра и свойства управляемых элементов.
Преодоление границы управляемости в целом предполагает создание двухуровневой (бимодальной) структуры управления. Известны три типа двухуровневых организационно-управленческих структур: мультидивизиональная (например, бывшее МПС РФ), холдинговая и смешанная (унитарная структура относится к одноуровневым).
2004/2
Известия Петербургского университета путей сообщения
Научная организация труда и хозяйственной деятельности
199
Как известно, одной из целей проводимых ныне реформ железнодорожного транспорта является создание холдинга, управляющего большим количеством дочерних и зависимых обществ (ДЗО).
Холдинг (от англ. holding - владение) - это акционерное общество, активы которого преимущественно представлены акциями других обществ, обладание которыми позволяет оказывать влияние на управление последними.
Холдинговая структура обеспечивает устойчивость и выживаемость всех входящих туда предприятий. Это выгодно также и акционерам всех уровней данной структуры, так как она снижает степень риска и почти исключает вероятность банкротства. В то же время холдинг представляет собой эффективную форму финансового контроля и регулирования деятельности структурных хозяйственных подразделений без
повседневного административного вмешательства. При этом холдинг имеет возможность проводить единую стратегию в масштабе всей системы путем формирования аппарата управления ДЗО и т.д.
Совокупность указанных свойств образует первый уровень управления - стратегический блок. Второй уровень (оперативный блок) возникает благодаря наличию относительной финансово-экономической самостоятельности ДЗО. В этом блоке решаются количественные (краткосрочные) проблемы в контексте общих правил принятия решений. Если крупным унитарно структурированным хозяйственным организациям свойственная директивная планомерность, то бимодальным,
двухуровневым организациям характерна индикативная планомерность. Она возникает как совокупность указанных выше организационноуправленческих характеристик.
3. Проблемы формирования холдинга на железнодорожном транспорте
В процессе обсуждения программы реформирования железнодорожного транспорта против создания холдинга уже на первом этапе было выдвинуто ряд серьезных возражений. В частности, отмечалось, что раздробленность единой системы на множество юридических лиц приводит к прямым финансовым потерям в виде налогов с оборота, начисляемых при расчетах между подразделениями. В основном по этой причине дороги были лишены статуса юридических лиц и преобразованы в филиалы.
Однако, сохранение единой унитарной структуры сохраняет и все ее недостатки, о которых говорилось выше. Внедряемая система бюджетирования, кроме дополнительных затрат, неизбежно приведет к снижению финансовой прозрачности и падению инвестиционной привлекательности, ослаблению мотивации труда работников всех уровней
Известия Петербургского университета путей сообщения
2004/2
200
Научная организация труда и хозяйственной деятельности
и т.п. Это значит, что раньше или позже придется создавать двухуровневую структуру - либо мультидивизиональную (наподобие бывшего МПС), либо холдинговую, которая в большей степени соответствует условиям рыночной экономики.
Процесс выделения ДЗО, регламентируемый программой реформы железнодорожного транспорта, уже начался. Президент ОАО «РЖД» Г.М. Фадеев в своем докладе на заседании Правления подчеркнул, что создание дочерних обществ - не самоцель, а инструмент повышения экономической эффективности, привлечения инвестиций (Железнодорожный транспорт, 2004. № 7). Далее Г.М. Фадеев отметил, что в ближайшие годы будет расширена практика создания дочерних обществ по транзитным грузовым перевозкам в международных транспортных коридорах
Основная работа по выделению и созданию ДЗО согласно программе предусмотрена в третьем этапе структурной реформы (2006-2010 гг.). Необходимо заметить, что ДЗО регистрируются в качестве юридического лица, имеют обособленный баланс имущества, расчетный счет в банке и прочие реквизиты. Это значит, что по мере проявления «очертаний» холдинга, эта структура вновь столкнется с проблемой финансовых потерь в виде налогов с оборота при осуществлении трансфертов между ДЗО, а также между ДЗО и головной компанией.
4. Заключение
Решение важнейшей задачи повышения эффективности управления железнодорожным транспортом предполагает два направления: 1)
поэтапное создание двухуровневой системы управления железнодорожным транспортом (образование холдинга) и 2) постоянная работа с Правительством РФ и законодателями по устранению финансовых и фискальных условий, препятствующих эффективному функционированию холдинга.
5. Литература
Фадеева Г.М. Доклад на расширенном заседании Правления // Железнодорожный транспорт, 2004 № 2, с.2 - 12.
Чичагов П.К. О регламенте создания дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» // Железнодорожный транспорт, 2004 № 6, с.11 - 14.
Лапидус Б.М. Экономические проблемы управления железнодорожным транспортом России. М.: 2001.
КПСС в резолюциях и решениях съездов, конференций и пленумов ЦК. - М., 1970 -1982. Т.6, с. 508-512.
2004/2
Известия Петербургского университета путей сообщения
