CC BY
276
Мещерякова Л.Я.1, Тимохин Я.С.2
!к.ф.н., доцент, 2аспирант, кафедра гуманитарных и социально-политических наук,
Московский государственный технический университет гражданской авиации
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ
Аннотация
В статье рассматривается корпоративная культура и ее организационно-управленческая роль во внутрикорпоративной среде, ее основные структурные компоненты и функции, влияние на управление поведенческими тенденциями сотрудников в коллективе.
Ключевые слова: корпоративная культура, управление, организация, конфликт, поведение, ценности, мифы, ритуалы.
Keywords: corporate culture, management, the organisation, the conflict, behaviour, values, myths, rituals.
«Звери, живя вместе с нами, становятся ручными, а люди, обращаясь друг с другом, становятся дикими».
Гераклит Эфесский
Влияние культуры на управление человеческими ресурсами чрезвычайно важно. Оно может быть неявным, но решающим фактором принятия решения, как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне. Культура как устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров и поведенческих стереотипов, принятых и усвоенных личностью, в существенной мере определяют функциональную организационную культуру корпорации.
Отечественные и зарубежные исследователи подчеркивают, что в компаниях, в организациях, где создана и высоко ценится корпоративная культура, конфликтов бывает намного меньше, нежели там, где культурные ценности еще не стали основой жизни коллектива.
Что же такое корпоративная культура? Определение данного понятия, разделяемое нами, дает известный профессор менеджмента, основатель научного направления «организационная психология», автор многих работ по организационной культуре Эдгар Шейн: «Корпоративная культура - комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный» [1].
Нередко корпоративная культура трактуется, как принимаемые основной частью коллектива организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и во внешней среде [2].
Целью формирования корпоративной культуры является обеспечение высокой прибыльности организации, посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у сотрудников организации отношения к предприятию как к своему дому, развития способности в деловых и в личных отношениях опираться на
установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов. Это, в свою очередь, приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям производительности предприятия в целом.
Чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в определенной программе, системе действий: директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Более того, чем выше уровень корпоративной культуры, ее качество, тем выше престиж и конкурентоспособность организации. Корпоративная культура - это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельные производственные единицы на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать их преданность, облегчать общение между ними. Исследования в данной области показали, что корпоративная культура, активно усваиваясь персоналом, впоследствии оказывает решающее воздействие на производительность труда и мотивацию.
Роджер Харрисон, один из первых специалистов в области управления и развития организаций, различает четыре типа идеальных организаций с корпоративной культурой, ориентированной на роли, на задачи, на человека и на власть. За основу типологизации ученым выбрано: распределение власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структура организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Данные типы корпоративных культур редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них. Современные исследователи, опираясь на концепцию корпоративной культуры, выделяют следующие модели корпоративной культуры [3]:
1) Корпоративная культура, ориентированная на прибыль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей недостает гибкости.
2) Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться с все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.
3) Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желаний ее членов, которые они могут выполнять сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Главное здесь - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы здесь - превыше всего.
4) Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Организации такого рода пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться, каким бы то ни было внешним законам или власти. Главная задача - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за
стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.
Таким образом, самое главное в корпоративной культуре - не допустить ее трансформации в корпоративное рабство, не превратить людей в бездумные шестеренки огромного механизма. Многие исследователи обращают внимание на негативные последствия подобной трансформации. Когда организация подавляет личность, - пишет Уотерман, - она ставит под угрозу свою способность изменяться. Когда же организация стимулирует самовыражение личности, то ей трудно не обновляться. Индивиды -единственный источник обновления в компании [4,16]. Более того, «если менеджеры используют основательные меры контроля поведения, они часто вступают в конфликты с подчиненными. Когда последние обнаруживают, что с ними обращаются жестким и последовательным образом, с четкими границами разрешенных способов поведения - они склонны бунтовать, возможно, резко.» [5,55-56]
Проводимые в организации мероприятия, удаются тогда, когда они не навязываются и понимаются всеми его участниками. И те ценности, которые декларируются компанией, должны быть не просто вывешены на стене или оформлены в виде этического кодекса, а находить отклик в людях. Весьма нежелательны противоречия между декларируемыми ценностями и теми ценностями, которые в действительности перенимают сотрудники.
Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые организации вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и директивы при принятии любого решения.
Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным, конструктивным и рассматривается как составная часть роста и развития системы, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях, считая его разрушительным.
Конфликты возникают по определенным причинам, которые различны по своей природе, и связаны с носителями корпоративной культуры. Конфликты могут быть разных типов, так как носители культуры взаимодействуют друг с другом внутри организации и с носителями других культур вне организации.
Конфликт имеет определенные цели и функции, которые могут быть как конструктивными, так и деструктивными. Конфликт несамостоятельное явление, он не может быть оторван от носителей, включенных в конфликтную ситуацию. Следовательно, конфликт тесно связан с корпоративной культурой, так как корпоративную культуру создают ее носители, люди «вплетенные» в организационную систему.
Содержание корпоративной культуры воздействует на поведение. Она определяет, какое поведение является ценным для организации, и какое таковым не является. Отличительной чертой той или иной культуры является, какой порядок, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта. Отсутствие социально-негативных конфликтов в различных сферах жизни компании - показатель эффективности функциональной организационной культуры корпорации. Иными словами, корпоративная культура является одним из важнейших факторов вовлечения работников во все процессы жизнедеятельности корпорации, а значит и ее успеха.
Корпоративная культура основывается на таких принципах и отношениях, реализация которых призвана выбивать почву из-под конфликтов. Ну а если конфликтные ситуация становятся реальностью, разрешаются они, как правило, гораздо быстрее и с меньшими потерями, более рационально.
Организационная культура управления может быть осознана руководством организации через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. Чтобы понять природу конфликтных отношений, важно выявить и оценить узловые противоречия предприятия, которые объективно и представляют конфликт. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти. Конфликт становится в этом случае катализатором формирования организационной культуры управления, результатом которой становится поведенческая культура сотрудников. Тем самым конфликт несет преобразование всех отношений в организации. И в этом проявляется его парадоксальная природа.
На всех стадиях развития корпоративная управленческая культура во многом зависит от ее лидера, его личных верований, ценностей, установок, которые способны определять культуру всей организации. Влияние лидера на формирование культуры особенно проявляется, если он является сильной, волевой личностью, а организация находится на стадии формирования. Создание корпоративной культуры - это вложение в перспективу. Современные менеджеры замечают, что корпоративная культура - это основа морального климата в коллективе.
Очень важно также, что взгляды, жизненные правила, подходы лидера можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится жить, работать и в то же время необходимо предоставлять людям возможность самим приспосабливаться к стилю руководства менеджера. При этом в корпорации должен быть сформирован такой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть данный предел, значит потерять собственное лицо, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.
В процессе формирования корпоративной культуры руководителям следует обратить внимание на: 1) поведение в критических ситуациях; 2) распределение дефицитных ресурсов; 3) распределение ролей в организации, обучение и наставничество; 4) определение уровня вознаграждения и статуса работника; 5) установку объективных критериев при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации; 6) структуру и устройство организации; 7) организационные системы и процедуры; 8) официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений; 9) организационные обычаи и ритуалы; 10) истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях; 11) дизайн физического пространства, фасадов и зданий.
Корпоративная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою организацию, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность ее функционирования. Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.
Работу на современном предприятии необходимо рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей организационной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе [6].
Менеджмент организации призван соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен, в свою очередь, оказывать влияние на формирование
и развитие самой корпоративной культуры. Показателем ее эффективности служит способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты.
Для более полного понимания феномена организационно-управленческой роли корпоративной культуры в ее связи со способностью регулирования, предупреждения и нейтрализации внутрикорпоративных конфликтов, необходимо выделить и проанализировать основные ее три компонента [7]:
1) Базовые правила, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.)
2) Ценности, которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других - все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
3) «Символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение последних, наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда большее влияние на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Особое место в символической компоненте корпоративной культуры занимает система мифов и методы их постижения и присвоения, так называемое мифотворчество или мифотехнологии - одно из эффективных средств предупреждения и регулирования конфликтов в корпорации.
Методом присвоения мифологической системы в коллективе, выступает обряд или ритуал, который представляет собой особую форму коммуникаций, включающие различные виды коллективных мероприятий: праздники, презентации, шоу, выставки, конференции, фестивали и т.д., ставящие своей целью создание мифопоэтического пространства, рождающего у участников действия различные аллюзии, в основе которых лежит миф об идеальном мироустройстве. Поэтому особую культовую роль в организационных ритуалах играют визуальная организация пространства, фирменная атрибутика (фирменная одежда, логотип, герб, эмблемы, фирменная цветовая гамма, особый шрифт и т.д.), световое (соотношение света и тьмы вызывают коннотацию с борьбой добра и зла) и звуковое оформление (гимн, девизы, «речевки», ритм и тональность мелодий) [8].
Ритуалы служат своего рода средством для наглядной демонстрации ценностной ориентации организации, а также напоминанием стандартов поведения, нормах взаимоотношений, ожидаемых компанией от ее сотрудников.
По систематизации данного феномена представляет интерес классификация американского консультанта по менеджменту Нади Крылов. Она выделила три типа ритуалов.
«Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. Это могут быть корпоративные мероприятия по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает в интересах компании. Например, в одной организации по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего
руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.
«Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.
«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры и т.д. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.
Для управленцев, занимающихся практической деятельностью важно иметь знания и навыки по внедрению вышеперечисленных ритуалов в контекст организации, так как использование ритуалов, обрядов, позволяет на аудио-визуальном уровне показать сотрудникам существующие и действующие ценности, нормы, правила поведения, что дает возможность управлять поведением работников, в том числе и конфликтным.
Классифицируя мифологические сюжеты, можно условно разделить их на архетипы, институциональные и внутриорганизационные.
Архетипические мифы - это «фундамент» институциональных и внутриорганизационных мифов. Они являются врожденными и общими для всех людей и носят бессознательный характер. Сюда можно отнести, например, объяснения основ бытия.
Институциональные мифы создаются определенными общественными системами и обществами в целом для ускорения систематизации информации и выработки общего для всех кода поведения, также существенно упрощают виденье окружающей реальности, что способствует налаживанию «одноуровневых» коммуникационных связей. Институциональные мифы могут влиять на развитие организации как позитивно, так и негативно. В связи с этим специалисты по «мифотворчеству» в современных организациях активно их модифицируют с помощью синтезирования их с внутриорганизационной мифологией. В свою очередь внутриорганизационная мифология может быть подразделена на внутреннюю и внешнюю. То есть, для организационных единиц, включенных в сеть организационной реальности и деловых партнеров, потребителей, клиентов. Высшее звено управления является здесь своего рода контроллером и генератором мифотворческих идей. Внутренняя мифология, как мы уже говорили, связана с различными ритуалами и обрядами, символикой, гимнами и т.д. Здесь нужно отметить, что на фоне официальной внутренней мифологии существует скрытая сторона, неофициальная мифология, которую впервые «увидели» ученные из школы «человеческих отношений», и которая до сих пор является объектом пристального изучения современных исследователей. Важно также отметить, что вопреки общепринятому мнению, создателями мифов выступают не только руководители, но и подчиненные.
В своей основе цель мифологии в организации сводится к трем основным функциям: настраивает на успех, удерживает ситуацию в равновесии, объясняет поражение.
В своей фундаментальной задаче, мифы используются для формирования идеологии, формированию сплоченного, с низким уровнем конфликтности, высокоэффективного, дееспособного коллектива.
Интересным является также тот факт, что во многих организациях существует закоренелый миф о том, что конфликты исключительно негативны, или что они «у нас» не существуют. Однако, опыт показывает, конфликты неизбежны. Они также являются генератором и двигателем новых инновационных, творческих идей.
Нужно отметить, что негативное влияние мифов, их опасность, состоит в том, что после завершения конфликта в коммуникационном пространстве по-прежнему «зависают» мифологические образцы, провоцирующие новые столкновения.
На стадии возникновения конфликта, которая начинается с ощущения участниками конфликта напряжения, обеспокоенности, проявляется индивидуальное мифотворчество, то есть субъективное восприятие конфликтной ситуации, ее участников и т.д., без оперирования объективными фактами причин его возникновения и прохождения. Это состояние негативного неприятия по отношению друг к другу, можно сказать бессознательно, является явным процессом обмена мифами негативного характера между оппонентами продолжающегося на протяжении всего хода конфликта.
Конфликт, характеризующийся острым противостоянием - есть процесс высокоинтенсивного обмена негативистскими мифологемами. Весь конфликт сопровождается «войной» мифов, слухов и сплетен.
Процесс разрешения конфликтной ситуации сопровождается также обменом мифами.
В связи с этим, понимание процессов формирования, функционирования мифов, символов, обрядов, ритуалов и т.д., в результате, управления ими, т.е. тем, что составляет символический уровень корпоративной культуры, является критически важным для руководителей любого звена.
В своей основе, корпоративная культура выступает как система наиболее существенных правил, принимаемая членами организации и выражающаяся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности и объективный аспект, который связан с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.
Здесь нужно отметить один немаловажный факт. Как отмечает американский специалист в области управления человеческими ресурсами Майкл Армстронг: «управление организационной культурой зачастую основывается на предположении, что формирование общих ценностей приводит к соответствующему типу поведения. Однако, внимание организации должно быть сосредоточено не на формировании ценностей (в надежде добиться изменения поведения), а, напротив, на формирование нужного типа поведения, которое в последствии приведет к появлению соответствующих ценностей»
[9].
Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам, и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней
работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны [10].
С течением времени и под воздействием обстоятельств корпоративная культура может претерпевать изменения. Поэтому важно владеть методами управления процессами изменения и подержания корпоративной культуры. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры, суть которых сводится к следующему:
1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования; 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена корпоративной символики и обрядности.
В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону, может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет [11]. Как правило, изменения в культуре взаимосвязаны с другими организационными изменениями, поэтому процесс формирования корпоративной культуры не возможен вне системного подхода к управлению человеческими ресурсами в корпорации.
Кроме того, практика показывает, что немаловажную роль в процессе формирования корпоративной культуры играет владение руководителями корпораций технологиями предупреждения и разрешения конфликтов. Последнее может стать отправной точкой формирования корпоративной культуры и быть направлено на оптимизацию конфликтности в организации.
При формировании оптимальной корпоративной культуры в организации, члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты, вырабатывая при этом, новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность, сформированную корпоративную культуру в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо» каждого человека или социальной группы. Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более того, если организация реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен, прежде всего, технологиям управления и разрешения конфликтов. Это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточение конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат [12].
В заключение необходимо отметить, что процесс создания и поддержания корпоративной культуры длительный и трудоемкий, но стоит заметить, что высоко развитая, органично вписанная в социальную реальность корпоративная культура будет гарантией благотворной жизнедеятельности организации, ее выживаемости в процессе взаимодействия с окружающей средой и разрешении внутриорганизационных конфликтов. Это вложение в создание «твердого фундамента» организации. Корпоративная культура - это один из тех феноменов, который заставляет сплачиваться различных индивидуумов в один единый коллектив, связанный одной целью, общими ценностями, единой идеей.
Литература
1. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.
2. См. подробнее: Sathe V. Culture and related corporate realities. - Richard D. Irvin, Inc., 1985; Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. - London: Allen&Unwin, 1974; Schwartz H., Davis S. Matching corporate culture and business strategy // Organizational dynamics. - 1981; Michon C., Stern P. La dynamisation sociale. - P.:Ed. d organisation, 1985; Morgan G. Images of Organization. - Beverly Hills, CA.: Sage, 1986; Etc.
3. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2000. -368 с.
4. Уотерман Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М., 1988, с. 16.
5. Соломандина Т.О. Организационная культура компании и лояльность персонала. // Управление персоналом. 2003. №5. С. 55-56.
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 220 с.
7. Уткин Э.А. Курс менеджмента. - М.: Издательство «Зерцало», 1998.- 448 с.
8. Роль мифов в управлении организационной культурой. // Управление персоналом. 2004. №11.
9. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.
10. См. подробнее: Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.:НФРА-М, 2002.-с.201
11. См. подробнее: Тихонов А.П., Мартынов О.В. Организационная культура. Что это такое и из чего состоит.// Менеджмент и кадры. 2006, № 11
12. См. подробнее: Цой. Л.Н. Место конфликта в корпоративной культуре организации // Сборник Всероссийской конференции «Конфликтология в трансформирующемся российском обществе: теория и практика». - М.: Институт социологии РАН, РОС. 1998.
