CC BY
402
УДК 316.48:331.1
РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ КОЛЛЕКТИВОМ
Л.Я МЕЩЕРЯКОВА, Я.С. ТИМОХИН
Статья представлена доктором философских наук, профессором Г араниной О.Д.
Рассматриваются модели корпоративной культуры, определяются ее компоненты, охарактеризовано ее место в регулировании межличностных отношений в коллективе.
Ключевые слова: корпоративная культура, организация, конфликт, поведение, ценности.
«Разумный человек не тот, кто избавился от противоречий, а тот, кто находит им применение и место в своей работе».
Мерло-Понти
Влияние культуры на управление человеческими ресурсами чрезвычайно важно. Оно может быть неявным, но решающим фактором принятия решения, как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне. Культура как устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров и поведенческих стереотипов, принятых и усвоенных личностью, в существенной мере определяет функциональную организационную культуру корпорации. Отечественные и зарубежные исследователи подчеркивают, что в компаниях, в организациях, где создана и высоко ценится корпоративная культура, конфликтов бывает намного меньше, нежели там, где культурные ценности еще не стали основой жизни коллектива.
Что же такое корпоративная культура? Определение данного понятия, разделяемое нами, дает Э. Шейн, известный теоретик менеджмента, основатель научного направления «организационная психология», автор многих работ по организационной культуре. По мнению Э. Штейна, «корпоративная культура - комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный» [1].
Нередко корпоративная культура трактуется как принимаемые основной частью коллектива организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и во внешней среде. Целью формирования корпоративной культуры является достижение высокой прибыльности организации посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у сотрудников организации отношения к предприятию как к своему дому, развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов. Это, в свою очередь, приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям производительности предприятия в целом.
Роджер Харрисон - один из первых специалистов в области управления и развития организаций, различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентированной на роли, на задачи, на человека и на власть. За основу типологизации ученым выбрано: распределение власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структура организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие
модели корпоративных культур редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них. Выделяют следующие модели корпоративной культуры [2]:
1. Корпоративная культура, ориентированная на прибыль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей недостает гибкости.
2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться с все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.
3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желаний ее членов, которые они могут выполнять сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Главное здесь -умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы здесь - превыше всего.
4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Организации такого рода пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема -рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.
Таким образом, самое главное в корпоративной культуре, - чтобы она не
трансформировалась в корпоративное рабство, не превращала людей в бездумные шестеренки огромного механизма. Проводимые в организации мероприятия удаются тогда, когда они не навязываются и понимаются всеми его участниками. И те ценности, которые декларируются компанией, должны быть не просто вывешены на стене или оформлены в виде этического кодекса, а находить отклик в людях. Весьма нежелательны противоречия между декларируемыми ценностями и теми ценностями, которые в действительности перенимают сотрудники.
Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным, конструктивным и рассматривается как составная часть роста и развития системы, в других - конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях, считая его разрушительным. Конфликты возникают по определенным причинам, которые различны по своей природе, и связаны с носителями корпоративной культуры. Иными словами, конфликт не самостоятельное явление, он не может быть оторван от носителей, включенных в конфликтную ситуацию. Следовательно, конфликт тесно связан с корпоративной культурой, так как корпоративную культуру создают ее носители, люди «вплетенные» в организационную систему.
Содержание корпоративной культуры воздействует на поведение. Она определяет, какое поведение является ценным для организации и какое таковым не является. Отличительной чертой той или иной культуры выступает то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта. Отсутствие социально-негативных конфликтов в различных сферах жизни компании - показатель эффективности функциональной организационной культуры корпорации. Иными словами, корпоративная культура является одним из важнейших факторов вовлечения работников во все процессы жизнедеятельности корпорации, а значит и ее успеха.
Корпоративная культура основывается на таких принципах и отношениях, реализация которых призвана выбивать почву из-под конфликтов. Ну а если конфликтные ситуация становятся реальностью, разрешаются они, как правило, гораздо быстрее и с меньшими потерями, более механистически. Организационная культура управления может быть осознана руководством организации через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. Чтобы понять природу конфликтных отношений, важно выявить и оценить узловые противоречия предприятия, которые объективно и представляют конфликт. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти. Конфликт становится в этом случае катализатором формирования организационной культуры управления, результатом которой становится поведенческая культура сотрудников. Тем самым конфликт несет преобразование всех отношений в организации. И в этом проявляется его парадоксальная природа.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера, его личные верования, ценности, установки, во многом способны определять культуру всей организации. Влияние лидера на формирование культуры особенно проявляется, если он является сильной, волевой личностью, а организация находится на стадии формирования. Создание корпоративной культуры - это вложение в перспективу. Некоторые менеджеры замечают, что корпоративная культура - это что-то вроде морального климата в коллективе. Поэтому корпоративная культура воспитывается в основном с помощью дружеских, коллективных мероприятий. Очень важно также то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится жить, работать и в то же время предоставлять людям возможность приспосабливаться к менеджеру самому. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел значит потерять собственное лицо, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.
В процессе формирования корпоративной культуры руководителям следует обратить внимание на: 1) поведение в критических ситуациях; 2) распределение дефицитных ресурсов; 3) распределение ролей в организации, обучение и наставничество; 4) определение уровня вознаграждения и статуса работника; 5) установку объективных критериев при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации; 6) структуру и устройство организации; 7) организационные системы и процедуры; 8) организационные обычаи и ритуалы; 9) дизайн физического пространства, фасадов и зданий; 10) истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях; 11) официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений.
Корпоративная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою организацию, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность ее функционирования. Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.
Работу на современном предприятии необходимо рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей ор-
ганизационной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе [3].
Менеджмент организации призван соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры. Показателем ее эффективности служит способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты.
При анализе корпоративной культуры можно выделить три основных компонента [4]:
1. Базовые правила, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.).
2. Ценности, которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других - все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
3. «Символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение последних, наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда больше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности и объективный аспект, который связан с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.
Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны [5, с. 80].
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно владеть методами управления процессами изменения и подержания корпоративной культуры. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:
1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования; 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена корпоративной символики и обрядности.
В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до
нескольких лет [6]. Как правило, изменения в культуре взаимосвязаны с другими организационными изменениями, поэтому процесс формирования корпоративной культуры невозможен вне системного подхода к управлению человеческими ресурсами в корпорации.
Кроме того, практика показывает, что немаловажную роль в процессе формирования корпоративной культуры играет владение руководителями корпораций технологиями предупреждения и разрешения конфликтов. Последнее может стать отправной точкой формирования корпоративной культуры и быть направлено на оптимизацию конфликтности в организации.
В заключение необходимо отметить, что процесс создания и поддержания корпоративной культуры длительный и трудоемкий, но стоит заметить, что высоко развитая, органично вписанная в социальную реальность корпоративная культура будет гарантией благотворной жизнедеятельности организации, ее выживаемости в процессе взаимодействия с окружающей средой и разрешении внутриорганизационных конфликтов. Это вложение в создание «твердого фундамента» организации. Корпоративная культура - это один из тех феноменов, который заставляет сплачиваться различных индивидуумов в один единый коллектив, связанный одной целью, общими ценностями, единой идеей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.
2. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Питер, 2000.
3. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.
4. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для вузов. - М.: Зерцало, 1998.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.
6. Тихонов А.П., Мартынов О.В. Организационная культура. Что это такое и из чего состоит // Менеджмент и кадры. - 2006. - № 11.
CORPORATE CULTURE AND CONFLICTS
Meshcheriakova L.Ya., Timokhin Ya.S.
The definition of corporate culture and its significance for the intracorporate conflicts solution are viewed.
Key words: corporate culture, organization, conflict, behavior, values.
Сведения об авторах
Мещерякова Лилия Яковлевна, окончила Волгоградский государственный университет (1967), член РФО, кандидат философских наук, доцент кафедры ГиСПН МГТУ ГА, автор более 100 научных работ, область научных интересов - актуальные проблемы политологии.
Тимохин Ярослав Сергеевич, 1985 г.р., окончил МГТУ ГА (2007), аспирант кафедры ГиСПН МГТУ ГА, автор 5 научных работ, область научных интересов - социология управления, социальная философия, социальная психология, конфликтология, религиоведение, этнология.
