CC BY
79
Раздел III. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
УДК 658.336
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ГОТОВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Аннотация. В статье обоснованы организационно-экономические направления повышения готовности организаций к осуществлению изменений, включающие элементы концепции управления изменениями, элементы изменения оргструктуры, инструменты преодоления сопротивления изменениям.
Ключевые слова: изменения, готовность к изменениям, сопротивление персонала, управление изменениями.
Svetíana Amarina ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC TRENDS
Anna Zotova IMPROVING THE ENTERPRISE READINESS
TO CHANGES
Annotation. The article investigates main economic trends assessing the enterprise readiness to implement changes such as the elements of change management concept, the methods of organization structure changes and instruments of overcoming staff resistance. Keywords: changes, readiness to changes, staff resistance, change management.
Ежегодное повышение сложности и неопределенности внешней и внутренней среды функционирования экономических субъектов (ЭС) становится одной из ключевых проблем ритмичного и устойчивого развития бизнеса. Современные руководители вынуждены принимать управленческие решения в условиях сокращения жизненного цикла товаров, снижения рентабельности производства, систематического ускорения смены технологических укладов. Особую актуальность приобретают проблемы развития инструментов стратегического планирования. Чаще всего в такой ситуации руководство ограничивается принятием решений в области повышения результативности финансовой деятельности, что приносит эффект в краткосрочной перспективе. Долгосрочное планирование вынуждает менеджеров разрабатывать более гибкие цели и формулировать задачи под влиянием изменяющихся внешних и внутренних условий функционирования. В то же время в условиях жесткой конкуренции на рынке предприятия должны оптимизировать стратегическую работу путем повышения синергетического взаимодействия всех сфер деятельности. В связи с этим менеджерам предприятий необходимо сформировать множество целей развития для каждого вида деятельности, которые будут направлены на достижение общей эффективности работы, а также определить синергетические связи между подразделениями, которые необходимо развивать.
Для повышения готовности к организационным изменениям в организации должна быть разработана концепция управления изменениями, которая позволит минимизировать негативные последствия влияния внешней и внутренней сред на функциональную стабильность ее работы. В основе данной концепции должны быть закреплены принципы быстрого реагирования на любые изменения внешней и внутренней сред со стороны руководства предприятия, систематического анализа внешней и внутренней сред, своевременного выявления изменений, которые могут отрицательно воздействовать на работу организации. Кроме того, в концепции управления изменениями должна быть преду-
С.И. Ашмарина А.С.Зотова
© Ашмарина С.И., Зотова А.С., 2014
смотрена максимальная адаптивность системы, что позволит обеспечить гибкость структуры управления. Концепция должна включать в себя основные направления организационного развития в сфере производственной и управленческой деятельности, а именно изменение ресурсно-сырьевой базы, технологии производства, тактики и стратегии функционирования, организационной структуры, целей и методов ведения бизнеса, корпоративной культуры с учетом стадии жизненного цикла организации. Также должны быть прописаны полномочия руководителя, ответственного за реализацию изменений и принимающего решения о времени и последовательности проведения тех или иных изменений.
В целях эффективной реализации концепции необходимо оценить значимость человеческого фактора как одного из решающих компонентов при осуществлении изменений. При этом должны быть пересмотрены механизмы управленческой культуры, стиль управления, больше внимания следует уделять мотивации персонала, стимулированию к повышению квалификации и профессиональному росту. Для успешной реализации изменений кадровую систему организации следует рассматривать в качестве организационного потенциала, который позволит адекватно и вовремя реагировать на внешнее воздействие.
Концепция управления организационными изменениями определяет функции руководящего звена в области оценки уровня влияния внешней среды, установления степени опасности для нормальной работы организации, выбора направлений для ответной реакции, формирования оптимальной организационной структуры, разъяснений сущности изменений с целью преодоления сопротивлений персонала, а также разработки эффективного механизма реализации намеченных мероприятий. Механизм реализации изменений должен включать создание планов проведения изменений, определение ответственных лиц и сроков осуществления изменений, установление источников материального и финансового обеспечения, выбор социально ориентированных средств проведения изменений, разработку программ конкретных действий, формирование системы контроля за реализацией изменений, а также системы информирования работников о целях, сроках, ходе и итогах проведения изменений.
С целью повышения готовности организации к изменениям в концепцию управления изменениями должен включаться комплекс мер по их поддержке, а именно создание системы подготовки персонала к реализации изменений, включающей обучение, проведение семинаров и обучающих деловых игр, определение взаимосвязей между работниками в ходе изменений, установление ответственных за отдельные участки работы. Кроме того, готовность организации к изменениям будет выше в случае прогнозируемого воздействия внешней среды, чему способствует постоянный мониторинг внешнего окружения и анализ рисков функционирования.
Положения концепции должны строго соответствовать законодательству и не противоречить нормам деловой этики, поскольку реализация изменений должна способствовать не только повышению эффективности работы организации как самостоятельного звена экономики, но и развитию всей экономической системы, элементом которой она является.
Важным элементом концепции управления изменениями является развитие механизма организационного развития, включающего процедуры целеполагания, прогнозирования и проектирования целевых вариантов, оценку их параметров, обоснование выбора варианта целевой структуры экономической системы и оценку эффективности процесса развития с учетом синергии. Элементами такого механизма должны стать: вектор развития, ресурсы (потенциал) развития, механизмы согласования участников ЭС, инструменты управления изменениями. В категорию вектора развития включаются: множество стратегических целей участников, общекорпоративная функция цели, уровень разных видов активов, имущества, технологий, возможностей их использования, что можно определить как потенциал развития, механизмы сбалансированного согласования структурных интере-
сов в ЭС и пр. Различные варианты компоновки указанных элементов вектора развития будут составлять комплекс возможных стратегий управления развитием, на множестве которых задаем процедуру оптимального выбора.
Обобщенная модель ЭС может быть представлена в виде совокупности бизнес-цепочек (цепочек создания стоимости, оперирующих в структуре экономической системы), объединяемых в единый технологический процесс. Если обозначить состояние ЭС как 8ИЭс, то можно определять состояние вектором развития, причем каждый элемент имеет свой целевой вектор I управления, который также обеспечивает и достижение общесистемных целей zO, а общая совместная область интересов бизнес-цепочки для достижения сбалансированного комплекса интересов определяется выражением:
0
K K (1)
U = £ zk+ualignl = £ ^ . ^
k=1 k=1
Обобщенная цель управления изменением определяется как максимизация векторного обобщенного критерия:
Я={ык. и, рк, р°, Ек} , (2)
где компонентами являются частные критерии эффективности Е по каждому бизнес-направлению каждого участника ЭС.
Разделяя задачу управления развитием ЭС для отдельных элементов и управляющих звеньев ЭС, можно сформулировать следующее. Для центрального элемента (управление ЭС) задача сводится к определению вектора управления развитием, максимизирующего критерий (2), с учетом существующих ограничений на ресурсы, инвестиции и начальный потенциал каждого элемента.
Повышению готовности предприятия к изменениям будет способствовать создание отдельного подразделения, ответственного за реализацию изменений. Такой отдел может быть создан на постоянной или на временной основе, а также специалисты в области изменений могут привлекаться на определенный срок из специализированных компаний. Форма организации отдела зависит от потребностей организации, ее величины и специфики работы. Основной функцией отдела должно быть управление процессом проведения изменений. В компетенцию отдела по управлению изменениями должны входить полномочия по исследованию тенденций во внешней и внутренней среде организации, анализ происходящих и прогнозирование будущих изменений, определение направлений развития организации, разработка стратегии и методов реализации изменений, контроль за ходом проведения изменений, корректировка основных мероприятий при необходимости.
В данном отделе должна накапливаться вся информация о проводимых изменениях, которая подлежит детальному анализу для выявления наиболее эффективных средств и методов реализации изменений. Кроме того в процессе осуществления изменений компетенции отдела должны расширяться за счет возможности координировать деятельность других подразделений предприятия с целью повышения эффективности реализации изменений. В организационной структуре отдел по управлению изменениями должен находиться в непосредственном подчинении высшего руководства. При этом он не должен дублировать функции других отделов и подразделений организации. Таким образом, основными функциями подразделения по управлению изменениями будут:
— диагностика и прогнозирование изменений внешней и внутренней среды, определение наиболее важных для организации изменений;
— комплексный анализ проводимых в организации изменений и их результатов, установление отклонений от заданных параметров;
— накопление информации о наиболее эффективных методах управления изменениями, создание алгоритмов действий и методического инструментария;
— разработка конкретных действий при возникновении ситуации, требующей незамедлительного проведения изменений, корректировка мер при отсутствии эффективной реакции;
— создание внутренней среды предприятия, способной быстро реагировать на внешние изменения и использовать их с наибольшей пользой для развития организации;
— планирование изменений на основе имеющихся знаний и опыта;
— определение источников и средств обеспечения проведения изменений необходимыми ресурсами и поддержкой со стороны персонала;
— выявление негативной реакции, разработка мер по ее устранению;
— координация деятельности других подразделений организации в ходе реализации изменений;
— контроль за достижением намеченных целей.
Как было отмечено ранее, работа отдела по управлению изменениями может быть организована в нескольких формах в зависимости от специфики деятельности организации и необходимости проведения изменений. При этом отдел может быть организован:
1) на постоянной основе (высокая степень необходимости проведения изменений, крупное предприятие, сложные условия функционирования и т.д.);
2) на временной основе (средняя степень необходимости проведения изменений, средние и малые предприятия, зависимость нормального функционирования от внешнего или внутреннего воздействия);
3) на основе привлечения специалистов в области управления изменениями из специализированных компаний (крайняя необходимость незамедлительных изменений, любая форма предприятия).
В зависимости от формы организации отдела по управлению изменениями объем его полномочий может меняться. Так, при постоянной форме деятельности отдела его сотрудники руководствуются возложенными на них должностными обязанностями в рамках существующего положения об отделе. Имеется регламентация деятельности, обязанности и ответственность сотрудников строго распределены, их решения обязательны для всего трудового коллектива. При временной форме организации работа отдела координируется высшим руководством предприятия, а его функции прописываются в программе проведения изменений. Такая форма организации отдела не предполагает четкой регламентации деятельности, поскольку кроме основных функций по управлению изменениями сотрудники выполняют и дополнительные функции по месту постоянной работы. Обязанности и ответственность в отделе распределяются между сотрудниками в зависимости от степени сложности выполняемых задач, решения в отношении управления изменениями имеют рекомендательный характер. В случае привлечения специалистов их полномочия ограничиваются рамками программы по реализации изменений и определяются в договоре. Уровень регламентации устанавливается самими специалистами, решения, принимаемые органом, после одобрения руководства имеют обязательный характер.
Выбор формы организации отдела по управлению изменениями зависит от многих факторов. Прежде всего, необходимо оценить степень необходимости проведения организационных изменений на предприятии. Затем устанавливается тип существующей организационной структуры, который позволяет определить имеющиеся внутрихозяйственные связи, иерархическую подчиненность, объем и распределение обязанностей между подразделениями. После этого дается детальная характеристика
существующей структуры, формируется перечень признаков и параметров. На последнем этапе определяется форма организации подразделения по управлению изменениями, отвечающая потребностям и возможностям предприятия.
Повышению готовности предприятия к изменениям способствует преодоление сопротивления изменениям со стороны коллектива. Сопротивления изменениям вызывают дестабилизацию отношений между работниками. Поскольку видение нового, необходимость перемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности членов организации относительно внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей организации, но и видения собственной роли. При этом каждый член организации должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой.
Тематике преодоления сопротивления персонала изменениям посвящено множество научных трудов. Наиболее интересными изысканиями в этой области, на наш взгляд, являются работы И. Ан-соффа [6], который выдвинул гипотезу о возможности управлять сопротивлением работников различными методами в зависимости от уровня сопротивления и временных рамок реализации изменений. Так, он выделяет четыре метода управления изменениями:
1) принудительное управление - применяется в условиях ограниченности во времени и высоком уровне сопротивления путем применения принудительных мер со стороны высшего руководства;
2) адаптивное управление - применяется при наличии значительного временного интервала реализации изменений и постепенного их внедрения, за счет чего уровень сопротивления снижается;
3) кризисное управление - применяется в условиях кризиса, когда предприятие вынуждено выживать в жестких временных рамках, при этом сопротивление коллектива временно сменяется поддержкой изменений, однако после выхода из кризиса сопротивление усиливается;
4) управляемое сопротивление - осуществляется в условиях неограниченного временного интервала, когда у руководства есть возможность избежать принудительных мер.
При сокращении времени внедрения изменений управление приобретает принудительный характер, при увеличении временного интервала применяется адаптивный метод. Уровень сопротивления минимизируется в начале проведения изменений и контролируется на всем протяжении процесса.
Интерес представляет достаточно простая, но результативная модель оценки и управления сопротивлением изменениям Дж. Хайята [7]. Она включает в себя несколько важных составляющих: осознание необходимости изменений; желание поддержать изменения и участвовать в них;
знание того, как именно следует осуществлять изменения и каким должен быть их результат;
— способность внедрять изменения день за днем, систематически;
— способность закрепить результат перемен.
Таким образом, предваряя процессы начала изменений, Хайят предлагает продиагностировать возможность их осуществления с точки зрения готовности персонала к их проведению.
Различные виды сопротивления изменениям также представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены. Подходы к изменениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется. При таких обстоятельствах организации необходимо найти другие подходы к проведению изменений. Удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе
опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.
На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень. Различные исследования выявляют несходное влияние фактора пола на оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины больше склонны к внешней комфортности, а женщины - к внутренней.
Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия изменений для себя лично, а невыгодные - для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией.
Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные изменения.
Для успешного проведения осуществленных изменений необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций.
Реализация изменений чаще всего связана с увеличением затрат, направленных на повышение производительности, рост капитализации и экономической эффективности производства. Это обуславливает усиление сопротивления персонала, вызванное страхом потерять работу или не найти применение своим способностям на другом участке производственной цепи. Для преодоления сопротивления на начальном этапе необходимо вовлекать всех сотрудников в процесс принятия решений, что позволит снизить степень недовольства и отрицания происходящих изменений. При осуществлении организационных изменений необходимо обеспечить гарантию занятости коллектива, регулярно информировать работников о ходе изменений и достигнутых результатах, установить комфортную психологическую атмосферу, мотивировать персонал на активное участие в изменениях.
Относительно мотивации коллектива в период организационных изменений имеется большое количество научных работ и суждений. Так, А.И. Пригожин [2] полагает, что мотивация предполагает синхронное совпадение мотивов и стимулов в сознании и поведении работников, которое обеспечивает активизацию трудовой деятельности. В период проведения изменений необходимо найти особые стимулы для работников, поскольку в это время усиливается сопротивление персонала, сдерживающего эффективность осуществления изменений. Также успешной реализации изменений способствует повышение уровня организационной культуры коллектива. Поэтому система мотивации персонала в период проведения изменений должна отвечать следующим требованиям:
— компенсировать повышенные затраты труда работников;
— своевременность и определенность стимулирования;
— информированность о критериях оценки результативности труда;
— активизация личной заинтересованности с результативностью изменений путем избирательности мотивации;
— определение взаимосвязи между личным поощрением и общими достижениями коллектива;
— сочетание моральных и материальных стимулов;
— гибкость и прозрачность мотивации работников.
Система мотивации в период организационных изменений должна строиться путем стимулирования отдельных работников к участию в реализации изменений, привлечения всего коллектива к проявлению активности в этот период, повышения заинтересованности внешних участников к развитию предприятия. Мотивация работников должна основываться на принципах теории ожидания и
теории справедливости, которые устанавливают, что человек будет работать и добиваться результатов эффективнее, если будет знать, что за полученный результат его ждет достойное вознаграждение. Согласно теории справедливости за одинаковые усилия, объем выполненной работы и полученный результат работники должны вознаграждаться одинаково в соответствии с затратами труда. Мотивация необходима для того, чтобы интересы работников и руководящего звена, а также всех заинтересованных лиц (собственников, акционеров, инвесторов), направленные на развитие предприятия, совпадали. Для этого проводится анализ всех участников процесса, определяются их характеристики, возможности в достижении целей, сроки выполнения поставленных задач и результаты работы. На основании полученных данных для каждой группы участников устанавливаются свои мотивацион-ные стимулы, способные активизировать их заинтересованность в достижении целей реализуемых изменений.
Таким образом, предложенные организационные инструменты позволяют повысить готовность к проведению изменений, увеличить обоснованность принимаемых управленческих решений на этапе выбора направлений осуществления изменений.
Библиографический список
1. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 3. - С. 88-95.
2. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия: монография / А.И. Пригожин. - М.: Политиздат, 2003. - 271 с.
3. Харрингтон Дж. Совершенство управления изменениями: монография / Дж. Харрингтон. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 192 с.
4. Чернецов Г.П. Создание и продажа решений в процессе управления изменениями // Управление персоналом. - 2004. - № 15. - С. 38-42
5. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: учеб. пособ. / Г.В. Широкова. - Спб.: Издат. дом Спб. гос. ун-та, 2005. - 432 с.
6. Ansoff I., Mcdonnell E. Implanting Strategic Management, 2nd ed. Prentice Hall. 1990. 520 p.
7. Hiatt J. ADKAR: A model for change in business, government and our community. Prosci Research. 2006. 146 p.
