CC BY
27
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10186
А.И. Тихонов - заведующий кафедрой «Управление персоналом», к.т.н., Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), [email protected],
A.I. Tikhonov - Head of Department «Human Resource Management», Candidate of Technical Sciences, Moscow Aviation Institute (National Research University).
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ORGANIZATIONAL-ECONOMIC MECHANISMS OF CHOOSING A STRATEGY FOR THE DEVELOPMENT OF AERONAUTICAL ENTERPRISE ENTERPRISES
Аннотация. В статье автором рассматривается методическое, информационное и организационно-экономическое обеспечение процессов повышения инновационной активности предприятий авиационной промышленности при использовании элементов стратегий и их интеграции. В расчет принимается степень их соответствия изменяющейся ситуации в современном бизнесе, а также анализ жизненных циклов продукта/организации/отрасли. Выделены основополагающие аспекты, влияющие на выбор стратегии развития высокотехнологичного предприятия Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК). На сегодняшний день окружающую среду, в которой функционируют современные инновационно активные предприятия авиационно -космической отрасли России, характеризуют исследования и новые открытия ученых, научно-технический прогресс, усиливающаяся и ужесточающаяся конкуренция, а также динамичное развитие различных отраслей экономики, особенно в период ее цифровизации. В этих непростых условиях важное место занимает процесс эффективного стратегического управления высокотехнологичным предприятием, так как без правильного и своевременного выбора стратегии трудно определить его дальнейшее развитие и в долгосрочной перспективе обеспечить его инновационную активность.
Abstract. In the article, the author considers the methodological, informational, organizational and economic support of the processes of increasing the innovative activity of aviation industry enterprises using the elements of strategies and their integration. The degree of their compliance with the changing situation in modern business, as well as the analysis of the product / organization / industry life cycles, is taken into account. The fundamental aspects that influence the choice of a development strategy for a high-tech enterprise of the United Aircraft Corporation (UAC) are highlighted. Today, the environment in which modern innovatively active enterprises of the aerospace industry of Russia function is characterized by research and new discoveries of scientists, scientific and technological progress, increasing and tougher competition, as well as the dynamic development of various sectors of the economy, especially during its digitalization. In these difficult conditions, an important place is occupied by the process of effective strategic management of a hightech enterprise, since without the correct and timely choice of strategy it is difficult to determine its further development and ensure its innovative activity in the long term.
Ключевые слова: организационно-экономический механизм, выбор стратегии развития, жизненный цикл изделия, инновационная активность.
Keywords: organizational and economic mechanism, choice of development strategy, product life cycle, innovative activity.
Правильно выбранная и реализованная стратегия развития предприятия авиационной промышленности учитывает не только его текущее состояние, но и позволяет прогнозировать его будущее развитие, что крайне важно для формирования и реализации инноваций. Данный процесс крайне чувствителен к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия, так как различные факторы могут способствовать потере актуальности эффективной реализации в будущем используемой на текущий момент времени его стратегии развития. Такими факторами могут быть: непредсказуемый характер конкуренции, изменение курса национальной валюты, инновационная активность основных конкурентов, рост и падение цен, снижение и/или расширение торговых барьеров, появление инновационных технологий, действие международных санкций и ограничений, политика импортозамещения и др.
Уже сейчас на активно развивающемся рынке авиационной техники представлено большое количество различных инновационно активных предприятий, каждый из которых осуществляет свою деятельность в соответствии со Стратегической программой развития ОАК и со своей особенной стратегией. Однако не каждая такая организация на международном рынке будет иметь успех. Задача настоящего исследования состоит в том, чтобы понять, с чем это может быть связано, и предложить эффективный инструментарий выбора стратегии развития предприятия, позволяющую раскрыть его инновационный потенциал, а также степень его конкурентоустойчиво-сти и эффективности.
В современных условиях ужесточающейся конкуренции и динамичного развития многочисленных факторов, формирующих внешнее окружение организации, проблема выбора и реализации оптимальной к реалиям стратегии ее развития стоит весьма остро, особенно в части увеличения ее инновационной активности. Согласно данной концепции при перемене условий функционирования и/или переходе на следующий этап своего жизненного цикла организациям автором рекомендовано не менять принципиально свою стратегию развития, а лишь
скорректировать ее в части введения в ее структуру эффективно выполняющих новые функции элементов, которые характерны для нового этапа жизненного цикла. Данные элементы достаточно выбрать из традиционных (рекомендуемых специальной литературой) стратегий и соединить их с уже имеющимися, по признанным характеристикам, как их максимального подобия, так и с учетом наличия у интегрируемого элемента расширенного потенциала развития. Это, в свою очередь, позволит организации эффективно функционировать в условиях цифровой трансформации с непременной ориентацией на ее дальнейшее инновационной развитие. Такой потенциал будет представлять собой результат эффекта синергии стимулирующих (дополнительных) элементов в соединении с базовыми элементами существующей и реализуемой в организации стратегии, которые необходимо ориентировать на формирующуюся ситуацию комплексно. Кроме того, данная интеграция должна способствовать повышению результативности и эффективности деятельности предприятия в долгосрочном периоде.
Таким образом, для нахождения в пуле базовых стратегий стимулирующих элементов, учитывающих основные результирующие характеристики организации, для которой необходимо сформировать стратегию развития, в соединении с факторами внешней среды был разработан инструментарий, обеспечивающий эффективность деятельности предприятия. Появляется задача целенаправленного выбора таких элементов из существующих стратегий, которые бы интегрировались с элементами стратегии, реализуемой организацией. Данные элементы ее корректировали бы без существенных «болезненных» изменений, обновляли бы действующую стратегию, что обеспечивало бы ее соответствие происходящим переменам во внешней среде и их последствиям. Концепцию такой интеграции стратегий предлагается реализовывать по схеме, представленной на Рисунке 1.
В процессе исследования источников специальной литературы автором была обоснована статичность базовых стратегий, которые обеспечивают функционирование организации и ее развитие. На этой основе было выдвинуто предположение о возможности актуализации действующей стратегии развития организации путем применения принципиально нового подхода, базирующегося на интеграции различных стратегий, что позволит организации вести эффективную стратегическую политику. Для этого была проведена детальная проработка теоретико-методических и практических рекомендаций в части создания нового организационно-экономического механизма, позволяющего производить интеграцию стратегий.
При формировании такого инструментария были выявлены и учтены существенные недостатки базовых/традиционных систем в части сложности, а иногда и невозможности учета динамично развивающихся ситуаций, формирующихся в процессе выбора стратегии развития; невозможности корректировки базовой стратегии, что заставляет менеджмент организации часто ее менять. Данное обстоятельство приводит к появлению негативных явлений в производственной, хозяйственной и других видах деятельности, которыми эта смена сопровождается.
Выдвинутая автором идея интеграции различных стратегий развития, которая ориентирована на корректировку без существенных изменений действующей стратегии, выявила потребность создания эффективного механизма реализации этой идеи. Данный механизм включает в себя реализацию этапов жизненного цикла процедур процесса выбора и корректировки/актуализации действующей стратегии развития.
При выборе эффективной или корректировке действующей стратегии необходимо прежде всего описать организацию, проанализировать её текущее состояние и положение на рынке, полученные характеристики позволят определить текущую стадию жизненного цикла организации. Организация функционирует в тесной взаимосвязи с внешней средой, поэтому необходимо учитывать её особенности, а также те продукты/услуги, которые организация реализует на рынке. Это обуславливает требование учёта их характеристик. Установленная взаимосвязь между цикличностью развития организации и необходимостью изменения от этапа к этапу жизненных циклов её стратегий позволила сформулировать идею интеграции стратегий функционирования и развития организации, позволяющую повысить её инновационную активность, ориентированную на непрерывное отслеживание соответствия стратегии организации её реальному состоянию и своевременному выполнению, в случае необходимости, корректировок в её стратегической политике.
Вероятность выбора какой-либо одной стратегии очень мала. Как правило, будет иметь место выбор нескольких альтернативных вариантов стратегий. Их появление обусловлено большим количеством пересечений характеристик (дублированием) каждой из стратегий. Альтернативность стратегий неизбежна, так как признаки стратегий огрублены. В то же время не огрублять характеристики невозможно, в противном случае их было бы слишком много для анализа. Чем более детальный выход будет не на один класс стратегии, не на отдельную группу, а на конкретную стратегию, тем больше будет спектр возможностей у организации. Со временем диалектически должны произойти изменения в стратегии: либо выход на более соответствующий ситуации вариант базовой стратегии, либо на интеграцию различных стратегий развития, которые либо обладают такими же определяющими характеристиками, что и действующая, но соотносимыми со сложившимися изменившимися внешними условиями, либо характеристиками более высокого ранга, которые обеспечивают преемственность (сочетаемость) различных стратегий. Осознание результатов этого исследования позволило автору сделать вывод о возможности интеграции различных стратегий, которая будет базироваться на пересечениях стратегий и жизненных циклов объектов исследования (Таблицы 1- 3).
Рисунок 1 - Ра зр а б отка и р еа лнзацня ко нцету альных по л оженнй и практическирекомевда1щйшп:еграции стратегий
Для разработки рекомендаций по организационному обеспечению процесса формирования эффективной стратегии развития предприятия было выделено несколько этапов, таких как разработка программы исследования, распределение и закрепление ответственности на каждом уровне организации, разработка и внедрение нормативных документов, обучение и мотивация персонала, разработка промежуточных точек контроля за внедряемой программой развития и т.п. При реализации проекта актуализации стратегии, как и любого проекта, кроме стадии проектирования, логично выделить стадию опытной эксплуатации проекта и запуска (передачи) в промышленную эксплуатацию. Для реализации каждого из этапов рекомендовано создать рабочую группу, которая может включать как сотрудников собственной организации, так и сотрудников сторонних организаций. Эта
рабочая группа может трансформироваться по составу с переходом от этапа к этапу разработки и реализации проекта. После осознания и систематизации информации о критических точках, организации необходимо провести анализ полученных результатов. Оценка собранной и обработанной информации является заключительным этапом анализа организационно-экономической среды. Основной целью анализа информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность организации.
Таблица 1 - Смена стратегий развития на уровне управления продуктом
Зарождение Рост Зрелость Стагнация
Стратегия дифференциации Стратегия дифференциации Стратегия дифференциации
Стратегия развития продукта Стратегия развития продукта Стратегия развития продукта
Товарная стратегия Товарная стратегия Товарная стратегия Товарная стратегия
Целевой маркетинг Целевой маркетинг Целевой маркетинг Целевой маркетинг
Оперативный маркетинг Оперативный маркетинг
Массовый маркетинг Массовый маркетинг Массовый маркетинг
Тотальный маркетинг Тотальный маркетинг Тотальный маркетинг
Таблица 2 - Смена стратегий развития на уровне внутренней среды организации. Стратегический и оперативный уровни.
Зарождение Рост Зрелость Стагнация
Стратегический уровень
Стратегия инвестиционной деятельности Стратегия инвестиционной деятельности Стратегия инвестиционной деятельности Стратегия инвестиционной деятельности
Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия усиления позиции на рынке
Стратегия минимизации издержек Стратегия минимизации издержек
Стратегия быстрого реагирования Стратегия быстрого реагирования
Стратегия инноваций Стратегия инноваций
Стратегия оптимальных издержек Стратегия оптимальных издержек
Стратегия сокращения расходов Стратегия сокращения расходов Стратегия сокращения расходов
Стратегия сокращения подразделений Стратегия сокращения подразделений
Стратегия изменения курса и реструктуризации организации Стратегия изменения курса и реструктуризации организации
Стратегия сбора урожая
Стратегия ликвидации
Оперативный уровень
Стратегия стимулирования персонала Стратегия стимулирования персонала Стратегия стимулирования персонала Стратегия стимулирования персонала
Технологическая стратегия Технологическая стратегия Технологическая стратегия
Продуктовая стратегия Продуктовая стратегия Продуктовая стратегия
Таблица 3 - Смена стратегий развития на уровне внешней среды организации. _Стратегический и оперативный уровни
Зарождение Рост Зрелость Стагнация
Стратегический уровень
Стратегия поведения на рынках денег и ЦБ Стратегия поведения на рынках денег и ЦБ Стратегия поведения на рынках денег и ЦБ Стратегия поведения на рынках денег и ЦБ
Стратегия концентрации на одиночном бизнесе Стратегия концентрации на одиночном бизнесе Стратегия фокусирования Стратегия роста
Стратегия конкуренции в новых отраслях Стратегия конкуренции в новых отраслях Стратегия роста Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегия конкуренции во фраг-ментированных отраслях Стратегия конкуренции во фрагментированных отраслях Типовые международные стратегии Стратегия конкуренции в глобальных отраслях
Стратегия фокусирования Стратегия конгломератной диверсификации Стратегия конкуренции в сокращающихся отраслях
Стратегия роста Стратегия центрированной диверсификации Стратегия аутсайдера
Типовые международные стратегии Стратегия горизонтальной диверсификации
Стратегия конгломератной диверсификации Стратегия интеграции (горизонтальная/ вертикальная)
Стратегия центрированной диверсификации Стратегия середнячка
Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия догоняющего лидера
Стратегия интеграции (горизонтальная/ вертикальная) Стратегия лидера рынка
Стратегия конкуренции в динамично развивающихся отраслях Стратегия ограниченного роста
Стратегия середнячка Стратегия развития рынка
Стратегия догоняющего лидера Стратегия конкуренции в зрелых отраслях
Стратегия лидера рынка Стратегия конкуренции в глобальных отраслях
Стратегия аутсайдера
Оперативный уровень
Стратегия взаимодействия с рынком производственных ресурсов Стратегия взаимодействия с рынком производственных ресурсов Стратегия взаимодействия с рынком производственных ресурсов Стратегия взаимодействия с рынком производственных ресурсов
Коммуникация с физическими лицами Коммуникация с физическими лицами Коммуникация с физическими лицами Коммуникация с физическими лицами
Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия усиления позиции на рынке Фронтальная атака Стратегия слияния с другой организацией
Партизанская атака Партизанская атака Фланговая атака Стратегии отступления
Фронтальная атака Круговая атака
Фланговая атака Обходная атака
Круговая атака Стратегия обороны
Обходная атака Стратегия слияния с другой организацией
Стратегия обороны Лоббирование
Стратегия слияния с другой организацией
Выбор сценария развития вытекает из предложенной цепочки стратегий развития организации, направленной на учёт жизненных циклов. Полученный список возможных для использования стратегий развития организации представляет собой ряд альтернативных вариантов. Для определения оптимальной стратегии из ряда её альтернатив следует применить принцип увязки стратегий развития по уровню их важности с учётом целей и задач организации.
Построенные в результате исследования группы взаимоувязанных стратегий позволяют предприятию определить горизонт применения стратегий определённого класса, а также обосновать время (момент) перехода
к интеграции элементов стратегий (на базе эффективного мониторинга складывающейся и развивающейся в организации ситуации). Сформированные классификация и группы стратегий дают возможность эффективного выбора наиболее подходящей стратегии развития организации или её интеграции с альтернативными подходящими по целям вариантами. Интеграция различных стратегий возможна при следующих условиях:
• пересечении части определяющих элементов/характеристик стратегий;
• последовательной смене и преемственности самих элементов/характеристик стратегии.
При этом все элементы/характеристики стратегий рекомендуется ранжировать по их значимости в привязке к каждому этапу жизненного цикла.
Выводы
На базе исследования влияния жизненных циклов авиационной техники, произведенной на предприятии ОАК, автором был сформулирован вывод о необходимости учёта жизненных циклов объектов управления и формировании их взаимосвязи для обеспечения эффективного стратегического управления на предприятии, что является одним из важнейших факторов повышения его инновационной активности. В процессе исследования была установлена взаимосвязь между цикличностью развития организации и необходимостью выбора для неё стратегии, максимально ориентированной на этап ее развития, что позволило бы добиться максимального соответствия стратегии и ситуации, складывающейся в организации, и максимально эффективно использовать ее потенциал направленного роста инновационной активности. Был сделан вывод о цикличности развития самой стратегии: одна и та же стратегия не может быть эффективна во всех случаях и на всех этапах жизненного цикла организации и нуждается в актуализации.
Источники:
1. Юрченко Т.И., Новицкая А.В. Концепция жизненных циклов в выборе стратегии развития организации // Вестник ГУУ, 2013. № 12, С. 151-158.
2. Воронцова Ю.В., Новицкая А.В. Теория и практика разработки интегрированных стратегий повышения инновационной активности организации. Монография / М.: Издательский дом ГУУ, 2019. - 204 с.
3. Краев В.М., Силуянова М.В., Тихонов А.И. Подходы к разработке моделей жизненного цикла отечественной авиационной техники // Московский экономический журнал. 2019. № 1. С. 52.
4. Тихонов А.И. Конкурентоустойчивость компаний авиационной отрасли // Глобальный научный потенциал.
2019. № 9 (102). С. 130-134.
5. Маськов С.А Особенности выбора стратегии развития предприятия // Новые технологии, 2008. № 2, С. 16-21.
6. Будник С.В. Выбор стратегии развития организации // Научное сообщество XXI столетия. Экономические науки. 2018. № 1(28).
7. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы // Вопросы экономики.- 2011. - № 9. -С.87—105.
8. Климова Н.В. Разработка стратегии развития предпринимательской деятельности на основе маркетингового подхода // Вестник академии знаний. - 2019. - № 34 (5). - С. 98-105.
9. Николаев Д.В. Управление процессами реализации стратегических изменений // Естественно-гуманитарные исследования. - 2020. - № 28 (2). - С. 210-215.
Sources:
1. Yurchenko T.I., Novitskaya A.V. The concept of life cycles in choosing a strategy for the development of an organization // Vestnik GUU, 2013. No. 12, P. 151-158.
2. Vorontsova Yu.V., Novitskaya A.V. Theory and practice of developing integrated strategies to increase the innovative activity of an organization. Monograph / M.: Publishing House of GUU, 2019 . - 204 p.
3. Kraev V. M., Siluyanova M. V., Tikhonov A. I. Approaches to the development of life cycle models of domestic aviation technology // Moscow Economic Journal. 2019. No 1. P. 52.
4. Tikhonov A.I. Competitiveness of companies in the aviation industry // Global Scientific Potential. 2019.No 9 (102). P.
130-134.
5. Maskov S.A. Features of the choice of enterprise development strategy // New Technologies, 2008. No. 2, P. 16-21.
6. Budnik S.V. The choice of organization development strategy // Scientific community of the XXI century. Economic sciences. 2018. No. 1 (28).
7. Lipsits I. Competitive strategy of the company // Issues of Economics.- 2011. - No. 9. -P.87-105.
8. Klimova N.V. Development of a business development strategy based on a marketing approach // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2019 .-- No. 34 (5). - S. 98-105.
9. Nikolaev D.V. Management of the processes of implementation of strategic changes // Natural-humanitarian studies. -
2020. - No. 28 (2). - S. 210-215.
