CC BY
163
УДК 65
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ АВИАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Кузьмичёва А.А., к.ф.н., доцент кафедры «Социология, психология и социальный менеджмент», ФГБОУВО «Московский авиационный
институт»
Рассмотрена проблема создания стратегии предприятия авиационной отрасли, проведён комплексный стратегический анализ положения организации на современном рынке. Представлена характеристика конкурентного статуса организации, определен её стратегический потенциал, исследован маркетинговый комплекс как важный ресурс успешного проведения стратегии.
Ключевые слова: авиационный рынок, авиационное предприятие, конкуренция на авиационном рынке, стратегическая альтернатива, стратегический анализ.
STRATEGY OF AVIATION ENTERPRISE DEVELOPMENT
Kuzmicheva A., Ph.D., associate Professor. Sociology and Social Management Chair, FSFEIHE «Moscow Aviation Institute»
The problem of creation of business strategy of the aviation industry, conducted comprehensive strategic analysis of the situation of the organization in the market today. Presents a description of the competitive status of the organization, defined its strategic potential.
Keywords: strategy, aviation industry, aviation market, competitive status of the organization.
1. Гипотеза исследования - "стратегия проникновения на рынок" является оптимальном вариантом для сохранения организацией конкурентного статуса.
2. Цель - исследовать существующую стратегию организации и предложить новую стратегическую альтеративу.
3. В условиях кризиса современной экономики РФ огромную роль играют новые способы сохранения положения предприятия на рынке . Поскольку все авиационные предприятия являются инновационными, то они в большей степени, чем другие организации ощутили на себе отрицательное влияние кризисной ситуации на авиационном рынке в целом, и во всей российской экономике в частности. Ввиду создавшегося положения одним из важнейших путей выхода из кризиса является переход авиапредприятия на рельсы стратегического управления.
Авиационная отрасль РФ состоит из крупных, средних, а также малых предприятий, которые ещё в большей степени, чем крупные авиационные корпорации, страдают от неблагоприятного воздействия турбулентного рынка. В статье рассмотрена стратегии предприятия, работающего в секторе авиационном испытательного оборудования. Проблема проведения стратегии авиационного предприятия заключается в ухудшающихся рыночных показателях за 2015-2016 г. г., что не представляет возможности организации расширяться и производить новые образцы авиационного испытательного оборудования. Ввиду этого необходимо тщательно изучить особенности конкурентного положения авиационного предприятия и узкие места его стратегического управления, предложить новую стратегическую альтернативу, которая представит возможность в дальнейшем решить финансовую проблему.
Характеристика положения предприятия на авиационном рынке
Была исследована организация ООО «Климатические камеры», основным направлением деятельности которого является ремонт, наладка, сбор и продажи климатического испытательного оборудования и комплектующих, активно используемых в авиа секторе. Большое количество небольших авиационных предприятий работают по смежному профилю, испытывают проблемы стратегического управления организацией, и вероятно их руководство может использовать опыт ООО «Климатические камеры», и применить новые подходы, отражающие особенности стратегии авиационного предприятия.
Первым этапом создания обновлённой стратегии является конкурентный стратегический анализ, подразделяющийся на два направления - первое направление стратегический конкурентный анализ внешней среды , и второе направление - анализ стратегических ресурсов предприятия т.е. ( внутренней среды). Конкурентный анализ авиационного рынка был проведен по методике американского экономиста М. Портера, называемой "Пять сил конкуренции", анализ непосредственных конкурентов был проведен методом экспертных оценок. Комплексный анализ внешней и внутренней среды представлен СВОТ - анализом. Что касается второго направления анализа (внутренней среды), то был проанализирован маркетинговый комплекс предприятия ООО «Климатические камеры» и дана
оценка его маркетинговому потенциалу
Проведя сравнения сил влияния каждой из пяти сил конкуренции, видно, что самой высокой по значимости является первая сила ( 1,5 б.) - конкуренция в данной отрасли и влияние непосредственных конкурентов. Организации необходимо тщательно рассмотреть данную проблему при формировании стратегической альтернативы.
Так как проблемная ситуация предприятия заключается в ухудшающихся показателях и в сокращении клиентской базы, то было бы целесообразно составить профиль потенциальных клиентов как целевой стратегической группы. Профиль потенциальных клиентов следующий. Во-первых, практически неосвоенным является сектор частного бизнеса. Среди потенциальных клиентов немало крупных государственных структур, например ОАО "Компания Сухой ", государственные структуры по обеспечению безопасности и правопорядка и многие другие. На данный момент, производственная деятельность компании сосредоточена выпуске климатических камер тепла-холода, влаги, барокамерах и вибростендах. Однако спектр испытательного оборудования для авиационной отрасли можно расширить, начав продажи и обслуживание таких типов оборудования как камеры солнечной радиации, камеры соляного тумана, сушильные шкафы, центрифуги, и иное акустическое, балансировочное оборудование. В результате экспансии возможно привлечение целого ряда новых клиентов из различных отраслей. Выводом по конкурентному анализу является то, что на данном рынке успешно работают более крупные и диверсифицированные организации, и авиационному предприятию очень сложно удерживать конкурентный статус и сохранить действующих клиентов.
В процессе первого этапа стратегического анализа было проанализировано дальнее окружение (макросреда) ООО «Климатические камеры» методом SWОТ - анализа.
Далее необходимо сопоставить пары. Первая пара - «Сила и возможность ». Применение современных технологий, опыт работы, квалификация сотрудников позволит закрепиться на рынке обслуживания климатических камер. Наличие опытных инженеров и свободных финансовых ресурсов будут способствовать разработке новых объектов и модернизации старых, вновь созданная продукция позволит расширить имеющиеся сегменты рынка. Хорошая репутация обеспечивает стабильный, пусть и небольшой, прирост гос. заказчиков.Вторая пара - «Сила и угрозы»: Наличие большого опыта работы компании на рынке и хорошая репутация помогут противостоять конкурентам в сфере обслуживания, но мало что могут противопоставить имиджу готовой европейской продукции. Третья пара «Слабость и возможность»: Развитие технологий поспособствует увеличению скорости внедрения разработок в выпускаемую продукцию, а также уменьшить длительность производственного цикла изделий. Четвертая пара - «Слабость и угроза». В условиях «старения» кадров и отсутствия на рынке труда большого количества высококвалифицированных специалистов необходимо принять меры по удержанию перспективных специалистов (с помощью материального стимулирования) и поиску новых. Медленная разработка новой продукции и большое количество конкурентов заставляют использовать новейшие дорогостоящие технологии в
Таблица 1.Конкурентный анализ ООО «Климатические камеры» по М. Портеру методом "Пяти сил конкуренции"
N/n Силы конкуренции Оценка Вес
1-я сила конкуренции. Основными конкурентами ООО «Климатические камеры» являются ООО «Елена Мур Трейдинг» (ООО «ЕМТ»), ООО «Точприбор», ООО «Волгоградэлектронмаш». 1. ООО «ЕМТ» было создано в 2000 году Е. С. Мур и является официальным представителем в России более 20-ти зарубежных фирм. ООО «ЕМТ» осуществляет поставки практически всех видов оборудования и технических средств, используемых при наземных и лётных (полигонных, ходовых) испытаниях изделий аэрокосмической отрасли, кораблестроения, автомобильной, радиоэлектронной и других отраслей промышленности. 2.ООО « Точприбор» (экспериментальный завод «Импульс») поставляет широкий ассортимент испытательного оборудования: разрывные испытательные машины, испытательные пресса, копры маятниковые, твердомеры, системы для температурных испытаний, термокамеры и криокамеры, специализированные испытательные установки для технологических испытаний, динамометры, меры твердости и др. Компания осуществляет работы по монтажу оборудования, пуско-наладочные, профилактические и ремонтные работы, производит и поставляет запчасти и дополнительную оснастку. 3.«Волгоградэлектронмаш» занимается разработкой и изготовлением в России и странах СНГ испытательного общеклиматического оборудования для предприятий радиоэлектронной, авиационной, строительной, текстильной, химической и оборонной промышленности . Общей чертой основных конкурентов объекта исследования является их универсальность - данные компании поставляют и обслуживают широкий спектр испытательного оборудования. Ряд других организаций конкурируют с объектом исследования в конкретных областях, специализируясь на определенных видах оборудования (так, например ООО «НПП Вибротрон» специализируется исключительно на производстве виброиспытательного обородувания). Итоговая сила влияния первой силы конкуренции 1,5 б. 3 0,5
2-я сила конкуренции. Потенциальных конкурентов мало, т.к. очень высоки барьеры входа. Новых конкурентов можно ожидать только среди организаций, торгующих испытательным оборудованием. Производящих предприятий ожидать не стоит. Итоговая сила влияния второй силы конкуренции 0,5 б. 5 0,1
3-я сила конкуренции. Рынок поставщиков испытательного оборудования очень узок. Ключевым поставщиком является китайская компания "Hydro", а так же партнёр из Италии "Ilka". Итоговая сила влияния третьей силы конкуренции 1,25 б. 5 0,25
4-я сила конкуренции. Основными клиентами компании являются: НПО им. Лавочкина, МКБ «Факел», МКБ «Радуга», НИИ автоматической аппаратуры, Долгопрудненское НПП, Предприятия ВПК, ФНПЦ ОАО «НПО «Марс», МРТЗ, ВЭИ, РКК «ЭНЕРГИЯ». Клиенты ООО «Климатические камеры» являются, как правило, государственными (бюджетными) предприятиями или предприятиями, портфель которых состоит преимущественно из государственных заказов, работающими в сферах оборонно-промышленного комплекса, авиационного производства, метеорологии, производства товаров медицинского назначения и т.д. Многие предприятия являются старейшими в своей отрасли. В связи со строгим контролем процесса производства на данных предприятиях, наличие испытательного и климатического оборудования необходимо, т.к. вся продукция должна пройти обязательный контроль качества и проверку на соответствие рабочим условиям (влажность, температура, тремор, солнечная радиация и т.д.) 4-я сила конкуренции.- 0,75 б. 5 0,15
4-я сила конкуренции. Не существует, т.к. альтернативные товары согласно методике М.Портера представить невозможно благодаря высокой инновационности объектов. 5-я сила конкуренции - 0 баллов.
производстве. Выводом, полученным в итоге стратегическим анализа явилось то, что недостатком является низкая степеньдиверсифика-ция продукции, т.к. основная доля продаж и работ приходится на камеры тепла-холода-влаги, барокамеры и парогенераторы. Другим конкурентным недостатком является малый размер организации - количество сотрудников в вышеперечисленных организациях в десятки раз больше чем в организации. Конкурентным преимуществом является зачастую более высокое качество оказываемых услуг и поставляемой продукции. Таким образом усиление конкурентных позиций возможно в случае увеличения размеров и расширения
Таблица 2. SWOT - анализ ООО «Климатические камеры».
диверсификация продукции компании при сохранении высокого уровня качества обслуживания. Эти данные влияют на особенности стратегии авиационного предприятия и обязательно должны учитываться при выборе стратегической альтернативы.
Внутренняя среда организации с точки зрения стратегических ресурсов является важным объектом стратегического анализа, ввиду чего была дана оценка маркетинговому потенциалу и проанализирован маркетинговый комплекс предприятия. При анализе маркетингового потенциала организации были рассмотрены следующие составляющие комплексной системы маркетинга, подлежащие
Внутренняя среда
Сильные стороны Слабые стороны
- большой опыт работы на рынке; - контроль качества; - высокая квалификация сотрудников; - эффективная организационная структура; - хорошая репутация среди потребителей; - достаточная финансовая устойчивость. - средний возраст высококвалифицированных сотрудников более 50 лет; - отсутствие стимулирования сотрудников; - медленная разработка новых изделий; - очень длинный цикл производства продукции. - высокая зависимость от поставщиков.
- развитие авиационных технологий; - диверсификация авиабизнеса; - привлечение внимания российских предпринимателей к камерам российского производства - большое количество сильных европейских и японских конкурентов; - низкое финансирование бюджетных НИИ, являющихся основными покупателями; - отсутствие на рынке труда большого количества высококвалифицированных кадров в данной сфере.
Возможности Угрозы
Внешняя среда
Табл. 3. Экспертная оценка элементов комплексной системы маркетингового потенциала ООО «Климатические камеры» и главного конкурента ООО «ЕМТ».
Название подсистемы Элементы подсистемы Экспертная оценка для ООО «Климатические камеры» Экспертная оценка ведущего конкурента ООО «ЕМТ»
1. Репутация компании 1.1 Участие в выставках 0,5 0,5
1.2. Долговременные договорные отношения 1,00 0,75
1.3. Стабильность на рынке 0,75 0,75
Итого: 2,25 2,0
2. Время работы на рынке 2.1.Эффективная деятельность в кризисное время 0,5 0,75
2.2.Эффективность деятельности в настоящее время 0,75 0,75
Итого: 1,25 1,50
3. Квалификация персонала 3.1. Наличие высококвалифицированных специалистов 0,75 0,75
3.2.Ввозможность мотивирования персонала компании на достижение стратегически-значимых результатов 0,25 0,5
Итого: 1,0 1,25
4. Качество выпускаемой продукции 4.1. Соответствие стандартам качества 0,75 0,5
4.2. разработка методов повышения качества и конкурентоспособности товара 0,5 0,75
Итого: 1,25 1,25
5. Ассортимент предлагаемой продукции 5.1.степень позиционирования ассортимента 0,5 0,75
5.2. доля товаров на стадии роста и зрелости в ассортименте 0,75 0,75
5.4. имидж товара 0,5 0,75
5.5. оценка конкурентоспособности товара 0,75 0,75
Итого: 2,50 3
6. Количество заключенных контрактов 6.1. Наличие государственных заказов 0,75 0,5
6.2. Наличие инвесторов и акционеров 0,00 0,25
Итого: 0,75 1,5
Общая сумма: 8,5 10,5
экспертным оценкам: репутация компании, время работы на рынке, квалификация персонала, качество выпускаемой продукции, ассортимент предлагаемой продукции и количество заключенных контрактов. Список конкурентов и их основные характеристики были представлены при конкурентном анализе по методу М. Портера ( См. табл.1). Эксперты оценивали каждую систему и ее подсистемы согласно следующей шкале баллов:
• 0,25 - потенциал используется плохо;
• 0,5 -потенциал используется не в полной мере;
• 0,75 -потенциал используется хорошо;
• 1 -потенциал используется полностью.
Метод экспертной оценки показал, что на данном этапе развития компании достаточно тяжело конкурировать с известными международными брендами оборудования (более 80% климатических камер на предприятиях в России были приобретены за рубежом) ( у предприятия 8,5 б. экспертных оценок, у ввозимого оборудования
- 10, 5 б.). Такая ситуация сложилась в связи с тем, что у компании практически отсутствует продвижение собственного бренда климатических камер, а также наблюдается практически полное отсутствие диверсификации бизнеса (возможны направления диверсификации
- климатические камеры, ремонт климатических камер, ультразвуковые парогенераторы для климатических камер). При разработке стратегии нельзя не учитывать фактор низкой оценки маркетингового потенциала по сравнению с конкурентами.
Для исследования комплекса маркетинга методом «4Р» как этапа стратегического анализа внутренней среды предприятия было проведено анкетирование клиентов и экспертное интервью с ключевым клиентом.
Товар - « 1-я Р» . Элемент маркетингового комплекса «товар» включает в себя анализ продукции, т.е. самих климатических камер, комплектующих и иного испытательного оборудования. В анкете содержался вопрос о том, существует ли вероятность того, что респондент посоветует климатические камеры среди своего профессионального круга общения. Чуть менее половины респондентов (44,9%) отметили, что вероятность того, что они посоветуют компанию своим коллегам и партнерам очень высока. 38,8% опрошенных клиентов считают, что вероятно они бы посоветовали изучаемую компанию в своем деловом круге общения. И лишь относительно небольшая группа клиентов (16.3%) скорее всего не посоветуют ООО «Климатические камеры» в качестве партнера. При анкети-
ровании клиентов также исследовалась гварантия на поставленную продукцию как часть первого элемента маркетингового комплекса. Около двух третей респондентов (63.3%) остались крайне довольны качеством гарантийного обслуживания, одна четвертая (26.5%) отметили, что они довольны уровнем сервиса в этой сфере услуг. Лишь одна десятая клиентов (10.2%) осталась недовольна гарантийным обслуживанием.
Уровень цены на наукоёмкую продукцию исследовалась при анкетировании. через изучение мнения клиентов. Около двух третей опрошенных (65.3%) считают, что соотношение цены качеству продукции и услуг компании выстроено корректно. Оставшаяся часть респондентов считают, что это соотношение построено не вполне правильно, и что иногда проделанная работа и поставленное оборудование не соответствуют их стоимости.
Сбыт продукции как третий элемент маркетингового комплекса исследовался через анализ следующих параметров - оперативность реакции менеджеров на запросы клиентов, количество контактов с менеджерами в процессе обработки заказа и др. Большинство клиентов (61.2%) остались крайне довольны уровнем знания продукции специалистами компании, 38.8% остались довольны. 26,5% отметили, что крайне довольны уровнем понимания компанией потребностей их бизнеса, больше половины респондентов (55.1%) - довольны, 18.4% респондентов оценили как приемлемый. Оперативность реакции на ваши запросы, частота контактов со специалистом, своевременное получение цен и предложений были оценены на крайне высоком уровне 24.5%, 38.8% и 16.3% клиентами соответственно, на высоком - 38.8%, 38.8% и 22.4% соответственно, 36.7%, 22.4% и 26.5% - на приемлемом. Более половины клиентов (53.1%) остались довольны способностью компании дать верную характеристику продукции, чуть менее половины (44.9%) остались крайне довольны.
Реклама как элемент четвертый элемент маркетингового комплекса посвящен сбору сведений о мнении клиентов об информативности сайта компании. (38.8% респондентов остались довольны степенью информативности сайта, 24.5% остались крайне довольным, а 36.7% клиентов отметили, что считают степень информативности сайта приемлемой. В целом, исходя из положения о том, что оценка в 3 балла в рамках интервью является индикатор скорее проблематичного состояния объекта, можно сделать вывод, что информативность сайта в глазах клиентов в основном посредственна и оставляет желать
лучшего. В ходе социологического исследования мнения клиентов о качестве маркетингового комплекса, являющегося стратегическим ресурсом предприятия были получены следующие выводы: клиенты довольны работой исследуемой компании: 32.7% респондентов в целом отметили, что они крайне довольны, 51.0% - довольны. 40.8% респондентов остались крайне довольны удобством ведения бизнеса и способностью удерживать лидирующие позиции в индустрии сотрудничая с ООО «Климатические камеры», 49.0% опрошенных клиентов остались довольны этими аспектами сотрудничества, а 10.2% оценили их на приемлемом уровне. 22.4% опрошенных были крайне довольны, а 69.4% - довольны способностью компании предоставить высокое качество товаров и оказания услуг. 40.8% респондентов отметили, что крайне довольны уровнем исполнения обязательств компании, а 59.2% - довольны. Отношение к ООО «Климатические камеры» как к ценному партнёру 75.5% опрошенных оценили как нейтральное, 24.5% - в большей степени придерживаются такого отношения. На практике это означает, что руководство ООО «Климатические камеры» может выбрать конкурентную стратегию с целью повысить свой стратегический статус.
Заключительным шагом исследования стратегии авиационного предприятия стал процесс формулировки стратегической альтернативы. Данный процесс был осуществлен методом стратегической матрицы И. Ансоффа - ведущего американского экономиста. Была использована следующая матрица:
Сущ ествую щнй рынок
Новый рынок
Существующий продукт
Новый продукт
Стратегия проникновения на рынок Стратегия развития продукта
Стратегия расширения рынка Стратегия диверсификации
Рисунок 1. Стратегическая матрица И.Ансоффа для ООО «Климатические камеры».
Предприятие ООО «Климатические камеры» работает на старом рынке авиаоборудования и продает продукцию, уже опробованную потребителем .
Выдвинутая гипотеза была поддтверждена.
Вывод: ООО «Климатические камеры» находится в первом квадрате, предприятие работает на "старом рынке" и "со старым товаром", т. е. окончательной стратегией будет «Стратегия проникновения на рынок» (в данному случае, на негосударственный рынок). Интенсификация проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продукции, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.
Литература:
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - СПб: Издательство «ПИТЕР», 1999.
2. Березин И.С. Маркетинговый анализ: Принципы и практика, российский опыт. - М.: Изд-во Эксмо, 2002.
3. Березин И.С. Практика исследования рынков. - М.: Бератор-Пресс, 2003.
4. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.
5. Гордон Ян Х. Маркетинг партнерских отношений. - СПб: Питер, 2001.
6. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер, 2002.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика - М.: Аспект ПРЕСС, 2002.
8. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок. - М.: ООО «Издательство АСТ», 2000.
9. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. - СПб: Издательский Дом «Нева», 2003.
10. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива. - М.: Наука, 1996.
11. Нэгл Т.Т., Холден Р.К. Стратегия и тактика ценообразования. -Спб., Питер, 2001.
31. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2003.
