CC BY
134
Реализация разработанного комплекса мер позволит существенно повысить качество функционирования транспортной инфраструктуры туристской отрасли Республика Абхазия, и, как следствие
- успешно реализовать потенциальные возможности усиления конкурентной позиции как мирового туристического центра.
Литература:
1. Египет за год лишился трети туристов: Электронный ресурс // Режим доступа: http://www.travel.ru/news/2012/01/16/197351.html.
2. Интернет-портал РЖД: Электронный ресурс // Режим доступа: http://ticket.rzd.ru/.
АНАЛИТИЧЕСКАЯ КАРТА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МНОГОПРОФИЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Назарычев М.Ю., аспирант, федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
В статье рассматриваются направления стратегического развития многопрофильного предприятия. Предложена аналитическая карта стратегий развития многопрофильного предприятия, отражающая альтернативные направления диверсификации. Карта является источником информации для основных процедур стратегического анализа - формирования, выбора и реализации.
Ключевые слова: стратегия развития, диверсификация.
ANALYTICAL MAP OF ALTERNATIVE STRATEGIES FOR MULTI-ENTERPRISE
Nazarichev M., the post-graduate student, Federal State Budget Institution of Higher Professional Education «Financial University under the
Government of the Russian Federation»
The article deals with strategic development versatile enterprise. An analytical strategies for multi-card companies, reflecting the diversification of alternative directions. Map is a source of information for strategic analysis of key procedures - the formation, selection, and implementation.
Keywords: strategy development and diversification.
Введение
Развитие многопрофильного предприятия на основе стратегического менеджмента, как правило, ориентируется на своевременные инновации, направленные на достижение намеченных целей в долгосрочной перспективе.
Ретроспективный анализ показывает, что большинство компаний обычно придерживаются определенной стратегической ориентации в течение ряда лет, прежде чем предпринимают существенные изменения в направлении развития [1]. Отсутствие стратегического подхода к управлению может привести к следующим негативным последствиям:
• предприятие не будет иметь долговременных ориентиров для принятия решений по планированию ассортимента продукции, по развитию рынков сбыта и расширению сети поставщиков;
• возникновение центробежных тенденций в отделениях и филиалах предприятия при отсутствии единого взгляда персонала на цели предприятия, которое формируется при наличии стратегии развития предприятия;
• разнонаправленное развитие различных подразделений предприятия, приводящее к снижению эффективности бизнеса.
Жизненно важным вкладом в стратегический процесс является систематический (стратегический) анализ, основные процедуры которого - формирование, выбор и реализация решений. В данной статье представлена аналитическая информация, которая позволяет идентифицировать, классифицировать и понимать принципиальные факторы, имеющие отношение к стратегическим решениям по развитию многопрофильного предприятия.
Направления стратегического развития
В настоящее время в научном и бизнес-сообществе нет согласия относительно определения корпоративной стратегии. В то же время все определения бизнес-стратегии подразумевают важнейшие действия, включающие последовательность, интеграцию и согласованность решений. Следует отметить, что стратегия предприятия представляет собой определенный баланс между стратегическими намерениями предприятия и его стратегическими ресурсами.
Многопрофильное предприятие потенциально может реализовать следующие варианты стратегического развития.
1) Стратегия внутреннего роста (внутренняя диверсификация) представляет собой развитие рынка или продукта, либо то и другое одновременно или последовательно за счет использования ресурсов предприятия. Для предприятия, ориентированного на внутренний рост, существуют следующие основные направления стратегии: более глубокое проникновение на рынок (концентрация); развитие рынка; разработка новых продуктов; обновление.
2) Стратегия внешнего роста (внешняя диверсификация)
Стратегия внешнего роста реализуется за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации (распределения усилий и капиталовложений между разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой). При этом стратегия внешнего роста может иметь характер горизонтальной интеграции, вертикальной интеграции, концентрической диверсификации (родственная диверсификация), конгломератная диверсификация (неродственная диверсификация).
3) Стратегии слияния и приобретения
Неотъемлемыми процессами любой рыночной экономики являются стратегии слияния и приобретения. Слияние осуществляется путем перемещения операций и активов двух или нескольких компаний под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний. Целью консолидации предприятий через слияние и поглощение является повышение ценности объединенного предприятия по сравнению с суммарной стоимостью отдельных частей, из которых оно состоит. Приобретения и слияния могут иметь формы горизонтальной и вертикальной интеграции или диверсификации.
4) Стратегии международного развития
На выбор компанией международного варианта развития бизнеса оказывают влияние две группы факторов:
• факторы выталкивания, которые порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства;
• факторы втягивания, обусловленные лучшими условиями для развития бизнеса за рубежом.
Организация может осуществлять международное развитие с учетом указанных групп факторов, реализуя приведенные ранее стратегии внутреннего и внешнего роста.
Аналитическая карта стратегий
Составим аналитическую карту стратегий развития многопрофильного предприятия, отражающую направления диверсификации по альтернативным стратегиям, условия успешности реализации стратегий, мотивы реализации альтернативных стратегий и влияние факторов на выбор развития бизнеса (табл. 1.1).
Данную карту предлагается использовать как источник информации для основных процедур стратегического анализа - формирования и выбора стратегии, реализации стратегии - которые являются составляющими модели процесса стратегического управления.
Целесообразна реализация процедуры формирования и выбора стратегии с применением шести процессов [3]:
• перевод стратегии на операционный уровень;
бб TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
Таблица 1.1. Аналитическая карта стратегий развития многопрофильного предприятия
Альтернативная стратегия Направление диверсификации Условия успешности. Мотивы реализации. Влияние факторов
Стратегия внутреннего роста (внутренняя диверсификация) Концентрация (более глубокое проникновение на рынок) Условия успешности: 1. Рынки не насыщены конкретным товаром или услугами, предлагаемыми компанией. 2. Доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена. 3. Доля рынка у основных конкурентов становится меньше. 4. Изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении. 5. Возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
Развитие рынка Условия успешности: 1. Доступны новые надежные, недорогие и качественные каналы распределения. 2. Организация очень успешна в том, что она делает. 3. Существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки. 4. Организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства. 5. Организация имеет избыточные производственные мощности.
Разработка новых продуктов Условия успешности: 1. Организация начинает новую деятельность. 2. Имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости жизненного цикла. 3. Действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.
Обновление Условия успешности: 1. Возможность привлечения соответствующего финансирования.
Стратегия внешнего роста (внешняя диверсификация) Горизонтальная интеграция 1. Возможность слияния двух и более компаний, занятых в одной сфере производства
Вертикальная интеграция 1. Возможность комбинации разноотраслевых компаний, производство в которых связано единой целью.
Концентрическая (родственная) диверсификация 1. Предполагает приобретение организацией родственных предприятий, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами и услугами.
Конгломератная (неродственная) диверсификация 1. Предполагает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими продуктами, технологиями и рынками.
Стратегии слияния и приобретения Г оризонтальная интеграция Оборонительные мотивы: эффект масштаба; устранение избыточных мощностей; поддержание цены; устранение конкуренции; достижение роста; приобретение управления; приобретение преимуществ в патентной, исследовательской и других сферах.
Вертикальная интеграция Оборонительные мотивы: обеспечение постоянных поставок; защита рынков сбыта; ограничение конкуренции и контроль цен. Наступательные мотивы: реализация политики агрессивного роста; освобождение от активов; финансовые возможности.
Диверсификация Оборонительные мотивы: распределение делового риска; уменьшение циклической нестабильности; замена вида деятельности, переживающего спад.
Стратегия международного развития Дочернее предприятие в полной собственности Влияние факторов: - факторы выталкивания, обусловленные недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке; - факторы втягивания, обусловленные лучшими условиями для развития бизнеса за рубежом.
Совместное предприятие
Лицензирование
Договор о франшизе
Оффшорное производство
Экспорт и импорт
■ управление стратегическими инициативами;
■ соответствие организационных единиц стратегии;
■ коммуникация стратегии;
■ анализ стратегии;
■ обновление стратегии.
Предложенная аналитическая карта альтернативных стратегий развития многопрофильного предприятия может помочь организации осуществить перевод на операционный уровень, коммуникацию и оценку своих стратегий.
Литература:
1. Браун Марк Грэм. За рамками сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. - 248 с.
2. Грант Р. Современный стратегический анализ: Пер. с англ.
- СПб.: Питер, 2012. - 544 с.
3. Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. - 368 с.
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA 67
