CC BY
138
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ:
ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ С.А. Беляева, аспирант
Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Она является основой для формирования и осуществления деятельности команды проекта и дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей
Организационная структура - это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [9].
Организационная структура различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды [1].
От организационной структуры во многом зависит успех проекта [8]. На основании опроса, проведенного Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций (МИООиИ) в Мюнхене среди более 500 сотрудников из 111 предприятий Г ермании, Австрии, и Швейцарии, был сделан вывод, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленноэкономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на предприятии [3].
Специалисты [2] на сегодняшний день выделяют несколько форм организационных структур: функциональная, матричная, проектно-целевая, дивизиональная, смешанная (гибридная).
Для научно-исследовательских предприятий, анализируемой автором отрасли электронной промышленности, характерно наличие матричной организационной структуры. Матричную структуру организации образует симбиоз организационной структуры фирмы, тяготеющей к классической функциональной структуре и проектно-целевой, ориентированной на выполнение проектов.
На сегодняшний момент руководитель проекта -главный конструктор для научно-исследовательских предприятий, имеет большие права и полномочия по управлению, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Он функционирует на постоянной основе, управляя сбалансированной командой проекта, а деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.
Руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.
Функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль; для успешного выполнения каждого проекта создается координационная
группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленным с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов.
При выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в осуществлении работ по проекту. При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы осуществляют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения [6].
Посредством координационного совета, представленного исполнительным директором, директором по финансам, директором по производству и директором по качеству распределяются проектными обязанности между работниками фирмы. По каждому проекту главный конструктор - он же руководитель проекта (Директор по научной работе) назначает себе заместителя, с обязанностями исполнения проекта в технической части. За каждым заместителем закрепляются определенные работники инженернотехнического состава, либо, в случае дефицита квалифицированных специалистов, функциональные руководители отделов совместно с заместителями главного конструктора планируют и контролируют рабочее время исполнителей, затрачиваемое на выполнение своих функциональных обязанностей и проектных. Члены координационного совета планируют и контролируют деятельность вспомогательных для проекта служб, к которым относятся - плановоэкономический отдел, бухгалтерия, бюро кадров, бюро маркетинга и др.
Организационная структура проекта, при ее выделении из структуры предприятия имеет следующий вид (рис. 1).
Рис. 1. Организационная структура проекта
Сложившаяся на предприятиях матричная система управления дает определенные преимущества [7]:
- значительную активизацию деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
- разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений).;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
Матричная структура позволяет:
- сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления;
- обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
- ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
- усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
- организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;
- применять современные методы управления;
- решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем.
Однако накопленный опыт управления проектами показывает, что совершенной, универсальной организационной структуры на сегодняшний момент нет, и она находится в постоянном развитии. Существует точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной организационной структуры нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы"
или организации без организационной структуры. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация.
Для научно-исследовательских предприятий электронной промышленности самоорганизация в ее непосредственном понимании не будет приемлема, однако, анализ ее взаимодействия с матричными структурами и их взаимное влияние наводят на мысль о преобразовании действующей матричной структуры в дальнейшем, в процессе ее развития, в структуры несколько иного типа - эдхократические.
Эдхократические структуры характеризуются применимостью к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками [10].
Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами структуры являются следующие [5]:
• работа в областях с высокой или сложной технологией, обусловленной постоянным ее совершенствованием, существенным отличием каждого нового проекта от предыдущего, потребности в творческом подходе к решению вопросов, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);
• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом, самостоятельно определяя для себя способы достижения поставленных задач. Карьера сотрудников является ступенчатой; важный ее фактор - уровень профессионализма и способность решать новые задачи;
Примечание:
^Связи между сотрудниками организации Связи между Отв. за провес'членами команды проекта / дение испыта-
Рис.3. Схема эдхократической организационной структуры предприятия
• структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Сотрудник сам определяет удобное для него время работы с учетом интересов других членов группы. Части структуры сохраняются в небольших размерах.
• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер. Особое внимание уделяется нематериальному стимулированию;
• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации. Руководитель и подчиненный взаимодействуют как коллеги. Практически каждый сотрудник в разных условиях может играть роль лидера и руководителя; такое лидерство может быть формально закреплено (формируется проектная группа), а может и не закрепляться (под разовую небольшую задачу).
Изображение эдхократической организационной структуры обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 3). Это не типичная структура, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической структуре есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании, а ценности (в первую очередь
- качества ее работников) не ранжируются по уровням
[4].
В проектной деятельности отправной точкой является руководитель проекта - директор по научной работе (главный конструктор). От него расходятся линии привлечения работников следующего уровня к участию в проектной деятельности. Характерным отличием организационной структуры проекта эдхокра-тического типа от матричного заключается в упразднении координационного совета и как следствие сокращения количества инстанций для прохождения проектной информации, что не только экономит время исполнения работ по проекту, но и снижает недопонимание между участниками из-за уменьшения отрицательного влияния эффекта «испорченного телефона», возникающего при распространении информации. Главный конструктор формулирует цели и задачи проектных работ, а исполнители (расположенные на третьем уровне) разрабатывают для себя стратегию и планы по их выполнению. Высоко развитые горизонтальные связи в организационной структуре проекта позволяют работникам согласовывать свои действия между собой путем переговоров без привлечения функциональных руководителей. Таким образом, проверенное временем и часто применяемое руководителями разных организаций и структур правило «Разделяй и властвуй» оказывается при эдхократи-ческом типе организационной структуры не актуальным.
Для обеспечения функционирования такой организационной структуры на предприятии необходимо выполнение нескольких непременных условий:
1. Сотрудники предприятия являются квалифицированными специалистами каждый в своей области.
2. Система вознаграждения зависит от результата работы по достижению поставленных целей и задач
3. Процесс обмена информацией налажен и отработан за счет четкой системы документооборота и ее своевременного исполнения; благоприятного климата в коллективе и др.
Итак, постоянное развитие и совершенствование организационных структур, вызванное изменениями внешней и внутренней по отношению к научноисследовательским предприятиям среды, приведет к эволюции действующих матричных структур, следующей ступенью эволюции которых станет эдхокра-тический тип организационных структур. Расширение функций и полномочий специалистов; повышение их ответственности за результативность, в том числе и в материальном плане; рост работников в профессиональном уровне; поощрение творчества в работе; пропаганда самоконтроля и т.д. будут способствовать реорганизации матричной структуры в эдхократиче-скую.
Литература
1. Ассистент-Словарь Профф - электронные данные, 2009 - режим доступа: http://yas.yuna.ru
2. Ашманов И.С. Жизнь внутри пузыря: Как выжить в инвестируемом проекте/ Игорь Ашманов.
— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 208 С.
3. БЕРР Х. (Восточно-Европейская Консалтинговая Компания). - проектный менеджмент в рыночной экономике - электронные данные, 2009 - режим доступа http://www.iteam.ru/articles.php?
4. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Г ардари-ка, 1998.
5. Лебедев О. Т. Основы менеджмента: Учеб. пособие / О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская. - СПб.: Изд. дом «МиМ», 1997.
6. Новая технология и организационные структуры: Пер с англ. / Под ред. Пиннингса И.М. - М.: Экономика. 1991.
7. Организационные структуры управления развитием производства - электронные данные - 2009
- Режим доступа - http://inpos.com.ua/572
8. Товб А., Ципес Г. Стандарт управления про-
ектами уровня предприятия - электронные данные -Режим доступа: http://www. cfin.ru/management/
practice/supremum2002/24.shtml
9. Управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 - 227 с.
10. Экономика предприятия - электронные данные - 2009 - Режим доступа -
http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/10 8.html
Э 220-46-65
Ключевые слова: организационная структура, управление проектами
