CC BY
20
Алла Сократовна Свиридова
кандидат социологических наук, доцент, профессор кафедры «Менеджмента» г. Оренбург, ГОУВПО «ОГИМ»
организационная культура вуза как средство формирования ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ будущих менеджеров
В статье, рассматривающей оргкультуру как средство формирования профессиональной приверженности будущих менеджеров, выделяются два социологических подхода - целерациональный и ценностнорациональный. Но только ориентация на ценности (целерациональный подход) формирует профессионала, приверженного своему делу.
Ключевые слова: оргкультура, приверженность профессии, ориентация на цели, ориентация на ценности.
В последние годы в российской управленческой практике заметно возрос интерес к проблеме организационной культуры. Все чаще управленцы и консультанты, говорят о диагностике и формировании организационной культуры, корпоративного духа, системы организационных ценностей. Приходит осознание того факта, что организационная культура может оказывать значительное влияние на успех и эффективность организации. многочисленные исследования убедительно доказывают, что процветающие компании кроме четкого организационного построения, высококвалифицированных сотрудников, эффективной системы управления и инновационных стратегий, располагают сильной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению и поддержанию ведущих позиций на мировом рынке.
Одной из главных задач высших учебных заведений является подготовка высококвалифицированных специалистов увлеченных своей профессией и готовых в качестве менеджера увлечь своей идеей коллег и подчиненных. следовательно, кроме необходимости обогатить выпускника багажом знаний,
умений и, желательно, навыков, институт должен позаботиться о том, как подготовить молодых людей к продуктивному и бесконфликтному общению с людьми, к поиску и выбору правильного решения, к необходимости постоянно меняться самому и привносить инновации в свою деятельность и деятельность своей организации.
Такое под силу не столько вузу, обладателю высококлассного и академически подготовленного персонала, сколько вузу, в котором научно-педагогический коллектив смог создать сильную организационную культуру, нацеленную на подготовку экономистов и менеджеров, готовых к жизни в трансформирующемся обществе и, следовательно, готовых к инновационной деятельности.
сильная организационная культура не может возникнуть сама по себе, она формируется в результате продуманных усилий менеджмента организации. В каждой организации существует целый набор норм, принципов, «правил игры», предположений и фантазий о самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах, согласно кото-
рым носители этой культуры и определяют свое поведение. Т.е. существование организационной культуры объясняется вполне объективными социальными факторами, ибо там, где оказываются вместе люди, по истечении определенного времени возникает культура этого сообщества.
Организационная культура далеко не всегда конструктивна и прогрессивна. Так, например, в вузе, ставящем во главу угла успеваемость и только успеваемость, практикующем в основном традиционные, дающие стабильно высокие оценки, методы обучения, можно наблюдать, как доминирование классических ценностей дидактики тормозит развитие и поступательное движение института как современного образовательного учреждения. В этой связи особенно актуальной становится проблема приверженности, как высшей формы, характерной для всех «преуспевающих» организаций и компаний. За счет знаний некоторых «секретов» того, как формируется и развивается приверженность в тех или иных организациях, можно и сам бизнес вывести на более высокие ступени эффективности и качества работы.
Кардинальные изменения в политической и социально-экономической сферах, влияющие на характер отношений между организацией и человеком обуславливают актуальность социально-психологических исследований организационной культуры в России. Российское общество в 90-х годах, хотя и с большим трудом, двинулось все же к смене ценностей в сторону принятия западных: цивилизованных рыночных норм и демократического управления. А это, в свою очередь, дает основание говорить о возможности и необходимости формирования организационной культуры и в российских высших учебных заведениях. При этом надо учитывать тот факт, что процесс формирования культуры как суммы ценностей, традиций, обычаев, норм и т.д. - это процесс длительный и очень непростой.
как известно, существуют три уровня изучения организационной культуры: поверхностный, уровень провозглашаемых ценностей (подповерхностный) и глубинный.
К глубинному уровню изучения организационной культуры относится приверженность. Приверженность организации является расположением, существенно более широким, чем увлеченность работой или же удовлетворенность работой. В современных условиях, с расширением стратегического подхода к управлению людьми, когда все больше и больше организаций пытаются
смотреть на человека не как на работника, выполняющего конкретную работу, а как на члена организации, стремящегося совместно с остальными ее членами привести организацию к достижению ею своих целей, значимость данного расположения становится исключительно высокой.
Организационная приверженность - это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее спеху.
Приверженность организации складывается из следующих составляющих. Во-первых, член организации разделяет и делает своими собственными цели организации и ее ценности. Во-вторых, член организации стремится оставаться в организации и сохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно. В-третьих, член организации готов не только стараться для организации, но и, если это надо, принести в жертву организационным интересам свои личные.
Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.
Приверженность организации предполагает: идентификацию, вовлеченность,
лояльность. Идентификацией называется гордость организацией, присвоение работниками организационных целей. Она зависит от того, в какой мере люди: информированы о положении дел в организации, и о перспективах решения значимых для них проблем; видят единство собственных целей и целей организации; гордятся самим фактом своей работы в данной организации; считают справедливой оценку своего труда со стороны организации.
Вовлеченность, по мнению исследователей, рассматривается как желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как член организации для достижения ее целей. Вовлеченность в работу организации может быть достигнута лишь в том случае, если работа в организации побуждает у людей: готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями, чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.
Лояльность (loyalty) в переводе означает «преданность, верность». Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности. Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, складывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации, несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе.
И мы должны помнить, что если лояльность - процесс, то она может меняться. Ее изменчивость может представлять малую ценность, если вам нужна сиюминутная оценка человека. А когда потребуется прогноз его преданности, то другого, более важного обстоятельства не сыскать.
Степень приверженности работников организации зависит от того, с какой интенсивностью у них проявляется каждый из трех названных компонентов. Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулами. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации.
Приверженность - это тот интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, трудовая этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом. Можно выделить некоторые индивидуальные характеристики работников и организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации.
индивидуальные характеристики работников, оказывающие влияние на степень их приверженности организации: мотивы выбора работы (главный мотив - содержание
работы, а не заработок); мотивация труда и трудовые ценности (совпадение ожиданий относительно удовлетворения основных потребностей); особенности трудовой этики (ориентация на работу как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы); уровень образования (чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность); возраст (чем человек старше, тем выше его приверженность); семейное положение (семейные люди более привержены); удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем меньше готовность к проявлению приверженности).
Организационные факторы: возмож-
ности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.); уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным перенапряжением; степень информированности работников о проблемах организации; степень вовлеченности в решение проблем организации.
Низкий уровень организационной приверженности ведет к высокому уровню абсентеизма (различным видам уклонения от работы) и добровольных увольнений, а также нежеланию делиться опытом и приносить жертвы компании.
сегодня принято выделять три вида организационной приверженности.
Эмоциональная приверженность: Человек + организация = любовь? Эмоциональная приверженность - это психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу.
человек может быть эмоционально привязан к конкретным людям, с которыми он работает, в том числе и к своему непосредственному начальнику, как главной фигуре своей рабочей жизни.
Эмоционально привязанным человек может быть также и к месту работы, к своему офису, виду из окна, удобному рабочему креслу, своему жидкокристаллическому монитору, в общем, к «офисному раю» или даже, как ни парадоксально это звучит, к своему «офисному аду», но своему, привычному, любимому и потому психологически комфортному.
Россиянин очень высоко ценит добрые отношения с коллегами по работе и привычные условия работы. Он может многое сделать, чтобы сохранить эти ценности своей жизни. В частности, он может работать больше и
лучше нормы, выполнять и те обязанности, которые непосредственно не предусмотрены его контрактом с организацией, работать не за страх, а за совесть. Быть проактивным, то есть инициативным, предвосхищающим события. или, по-русски - радеющим за дело.
человек эмоционально привержен своей организации, если она предоставляет ему возможности заниматься любимым делом. Вообще говоря, любовь человека к своему делу — это приверженность профессии, а не организации. Дело своей жизни можно делать в разных организациях. для того чтобы сохранить талантливого сотрудника, необходимо сделать так, чтобы он получил возможность делать любимое дело именно в этой организации.
Эмоциональную приверженность часто называют ядром организационной приверженности. для того, чтобы ее развить, нужно вкладывать силы, время и материальные средства. нужно создавать «офисный рай», предусматривать возможности для общения, развития добрых отношений между людьми, предоставлять им интересную работу, возможности для самореализации. начальнику нужно самому общаться с людьми и проявлять свое доброе эмоциональное отношение к ним. А результат? Эмоциональные отношения могут стать самоцелью. Ради сохранения отношений сотрудники могут пойти на то, чтобы пожертвовать объективными интересами компании. например, «замять» неудачу, в то время как полезнее было бы ее внимательно проанализировать. не возражать другу, который вносит невыгодное для компании предложение или заключает невыгодный для нее контракт. Взяться за проект, который кому-то интересен, но невыгоден для организации. соглашаться, чтобы другой коллега стал ответственным за выполнение работы, для которой он еще не готов. стараться не заострять противоречия, в то время как более эффективно было бы их обсудить, и т.п.
Приверженность по расчету: «То, что нельзя подсчитать, - не считается» - привязанность к организации, обусловленная какими-то личными расчетами человека. Это могут быть материальные соображения: человек вынужден оставаться в компании, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей. В наши дни очень многие люди работают там, где им платят, а не там, где им хотелось бы работать, если бы у них был выбор.
другой вариант приверженности по расчету: работать в компании престижно, и поэтому человек не уходит в другое место.
Пока. Он рассчитал, что для него выгодно здесь поработать. А может быть, все как раз наоборот: он бы и рад уйти, но разум ему подсказывает, что уйти ему некуда. Тоже - пока. Таким образом, человек остается в организации по причинам, внешним по отношению к организации, не связанным с ее интересами, проблемами и заботами. Он остается в организации, пока действуют эти причины.
Если эмоциональную приверженность можно только развить, и это требует определенных инвестиций, то приверженность по расчету можно купить. Однако то, что купила одна организация, может перекупить другая. В этом издержки этого вида приверженности. Если приверженность по расчету такая продажная, может быть, лучше ориентироваться на людей, которые будут привержены организации из чувства долга и ответственности?
Приверженность по долгу: Ты в ответе за тех, кого ты приручил.
человек привязан к организации потому, что в этом видит свой долг. А возможно, свое предназначение, или, как сейчас принято говорить, миссию. Возможно, работать в занимаемой позиции или вообще в данной организации ему уже неинтересно или невыгодно, однако он чувствует себя морально обязанным оставаться с этими людьми, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей.
Приверженность по долгу свойственна людям с высоким чувством ответственности, часто тем, кто сам организовал свой бизнес, настоящим лидерам. Они в ответе за тех, кого они «приручили». Такую приверженность трудно развить, она либо есть, либо ее нет. Тем более, ее невозможно купить.
Такую приверженность можно только найти. можно лишь найти таких людей, которые будут привержены организации из чувства долга.
Приверженность по долгу может стать очень изматывающей и для самого человека, и для тех, кто рядом. что она может дать человеку по сравнению с другими видами приверженности? Эмоциональная приверженность дает психологический комфорт. Приверженность по расчету дает то, что «можно подсчитать». Приверженность по долгу может превратиться в тяжкое бремя, в психологическое насилие над самим собой. Организм человека не всегда в состоянии вынести этот психологический груз. И часто не выносит. Кроме того, у каждого есть еще долг перед самим собой. совпадает ли он с долгом перед организацией? не преда-
ешь ли ты самого себя, выполняя долг перед кем-то или чем-то другим? Таким образом, и приверженность из чувства долга имеет свои издержки.
человек становится настоящим приверженцем своей организации, если она предоставляет ему возможности заниматься любимым делом. Но всегда ли это возможно? Если компания занимается, например, созданием программных продуктов для банков, а сотрудница чувствует свое предназначение в выведении новых пород роз? В продвинутых западных компаниях она могла бы получить длительный отпуск для изучения любимого дела, возможность участвовать в выставках, конкурсах, и так, что в организации никто не смотрел бы на нее косо. Более того, организация постаралась бы разделить ее успех вместе с ней, отметить его публично.
У нас это пока затруднительно для большинства организаций. Однако хотим мы того или нет, организационная приверженность зависит от того, может ли человек, работая в данной организации, развивать приверженность самому себе, любимому делу, индивидуальному предназначению. для того, чтобы сохранить талантливого сотрудника, необходимо сделать так, чтобы он получил возможность делать любимое дело именно в этой организации. «Я не оставлю эту компанию и буду все делать для нее. Здесь я получил возможность брать в нужное время трехдневный отпуск для участия в соревнованиях по горнолыжному спорту!». Со стороны может показаться, что это звучит даже неумно. Однако именно в этом - основа организационной приверженности данного человека.
Пока неизвестны исследования, в которых определялось бы, какой процент людей служит своему предназначению на работе, а какой - вне работы, в своих хобби. с одной стороны, для организации было бы лучше, если бы человек мог заниматься любимым делом на работе. Однако это будет приверженность делу, профессии, а не организации. Любимым делом можно заниматься и в другой организации... Вот и оборотная сторона медали - профессиональная приверженность может вступать в противоречие с организационной. Нет никаких гарантий, что в другой организации человек в еще большей степени сможет быть приверженным самому себе.
Так нужна ли, все-таки, приверженность?
Если столь велики издержки создания приверженности и столь неоднозначны ее эффекты. Альтернатива приверженности -отчужденность и противопоставление. Во
многих компаниях сотрудники не чувствуют организацию «своей». Она остается для них «чужой», посторонней. Интересы организации? О них пусть думают те, кто наверху. Это «их» проблема, «их» интересы, а не мои.
Естественно, чужие интересы заботят людей гораздо меньше их собственных, и поэтому они работают менее эффективно. Результат - недостаточная эффективность организации в целом. Приверженность экономит средства организации, а профессиональная приверженность экономит деньги не только организации, но и всей страны, если выпускники вузов находят работу, соответствующую диплому, а не бросаются за следующим образованием, ссылаясь на непреодолимое желание расширять кругозор.
В западных странах не зря заинтересовались феноменом приверженности. Все элементарно: приверженность специалистов
позволяет сохранить деньги организации. Не нужно вкладывать средства в наем и обучение все новых и новых сотрудников. Не нужно бояться утечки информации и «мозгов». Те сотрудники, которые работают в организации постоянно, обходятся ей намного дешевле, чем те, кто работают в ней лишь непродолжительное время.
Приверженные сотрудники работают дольше, больше и лучше. Ради выживания и развития компании согласны терпеть временные неудобства. Благодаря этому организация становится более устойчивой и в то же время более гибкой. у руководителя есть пространство для маневра, надежный тыл, поддержка. Организация становится более маневренной и непотопляемой.
Однако все организации различны. Целесообразно вкладывать средства и усилия в развитие той модели приверженности, которая эффективна именно для данной организации.
Совершенствуя организационную культуру вузов, необходимо иметь в виду, что они обладают рядом особенностей, отличающих их от коммерческих организаций и усложняющих процесс преобразования корпоративной культуры.
смысл существования коммерческих организаций состоит в получении прибыли, а основной процесс в этих организациях - это процесс взаимодействия труда и капитала. И эти смысл и процесс устойчивы при любых изменениях. Поэтому изменения корпоративной культуры в таких организациях не являются коренными для всего комплекса базовых представлений, хотя и могут затрагивать достаточно большую
его часть. смыслом существования высших учебных заведений, отвлекаясь от задач воспитания и социальной адаптации, является добыча, переработка и распространение знаний, а процессы, происходящие в университетах, основаны на примате академической свободы и традиции. Отличительными (от коммерческих организаций) особенностями этих процессов являются:
• меньшая специализация производственных процессов (профессор и ассистент делают, по существу, одну и туже работу);
• узкая специализация сотрудников;
• небольшое количество ступеней в иерархической структуре;
• слабая взаимозависимость структурных подразделений (каждый факультет практически не зависит от других факультетов);
• ограниченные возможности влияния на качество «исходного материала» -абитуриентов;
• ограниченная прозрачность деятельности;
• отсутствие четких количественных критериев деятельности сотрудников.
Вузы исторически сложились либо как ценностно-ориентированные организации (континентальная Европа, Россия), либо как организации, сочетающие в своей деятельности ценностно- и целеориентированные подходы (США, Великобритания). С точки зрения корпоративной культуры преобладание ценностно-ориенитрованного подхода означает, что для сотрудников вуза являются значимыми не столько цели (особенно сформулированные в конкретных измеряемых показателях), сколько сам процесс деятельности; усложняется мотивация, при этом внутренняя мотивация может преобладать над внешней; на первое место выдвигается личность и возможность реализации ею своих творческих способностей; межличностные отношения главенствуют в процессе производительной деятельности; высокую степень развития получает внутрисистемное самоуправление, обеспечивающее согласование коллективной деятельности и личного творчества (академическая свобода).
Принято считать, что такая ситуация представлялась совершенно естественной тогда, когда корпоративная культура университетов создавалась. Наука и образование были практически неотделимы друг от друга: все основные процессы в вузе - добыча нового знания (наука), его переработка в форму, удобную для распространения (методика) и передача
знания (обучение) - могли осуществляться только учеными, т.е. людьми, добывающими знания и, соответственно, являющимися их носителями и хранителями. Разделение труда пришло в университетскую деятельность значительно позже, чем в промышленность, и стало возможным благодаря широкому доступу к научной и учебной литературе, теле-и видеокурсам, компьютерным обучающим программам, Интернету и т.п. Вузовские преподаватели, не занимающиеся научными исследованиями, стали нормальным явлением во многих институтах и университетах. Кроме того, само знание превратилось из удела избранных в непосредственную производительную силу, обеспечивающую существенные конкурентные преимущества. Этот факт дает основания для вывода о том, что процесс образования становится все более целеориентированным. доказательством этого служит постоянно расширяющееся употребление термина «образовательные услуги», совсем недавно резавшего слух большинству сотрудников вузов.
Глобализация экономических и социальных процессов в современном обществе и связанный с нею рост конкуренции во всех сферах человеческой деятельности потребовали увеличения прозрачности и открытости вузовского сообщества, разработки универсальных критериев его оценки, т.е. еще большего сдвига в сторону целеориентированного подхода. Коренные изменения роли знания в современном обществе, требований со стороны общества к высшим учебным заведениям, трансформация структуры их финансирования привели к тому, что вузы начали активно разрабатывать новые стратегии своего поведения в изменившемся и продолжающем быстро меняться мире.
Появились концепции быстро реагирующих, предпринимательских, исследовательских, инновационных, виртуальных, дистанционных и других высших учебных заведений. Все эти стратегии направлены на повышение эффективности работы вузов в новых условиях, на увеличение доли целеориентированного подхода и адаптацию вузов к рыночным отношениям.
Однако при реализации разработанных концепций возникает вопрос о невозможности отказа от ценностноориентированных методов, которые помогают формировать в будущих специалистах такие качества как ответственность, организованность, готовность к переменам. для ряда специальностей (учителя, инженеры, актеры) профессиональные качества, идущие рука об руку
образование. интеллект
с творчеством, вообще не поддаются целерациональным методам. Такие качества менеджера как коммуникативность, внимание к окружающим людям, умение найти подход и нужное средство мотивации подчиненных, готовность к принятию решений, невозможно сформировать, опираясь лишь на целеориентированный подход.
Расширение жизненного пространства сегодняшних студентов за счет внеаудиторной научно-исследовательской деятельности,
производственной практики, общественной жизни студенчества, за счет культивации в учебном процессе активных методов обучения - все это дает возможность молодым людям приобрести социальный личностнозначимый опыт, как синтез знаний, умений, способов деятельности и мышления, а также стереотипов поведения, характерных для современных менеджеров. А отождествление человека со своей профессией - это и есть профессиональная приверженность.
Список литературы:
1. Свиридова А. С. К проблеме разработки ключевых компетенций преподавателя экономического вуза / А. С. Свиридова // Научный вестник оренбургского государственного института менеджмента : Сборник материалов конференции «Инновационная деятельность : наука - экономика - производство». - Оренбург : ОГИМ 2008. -С. 329-331.
2. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании : учеб. пособие / Т. О. Со-ломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФрА-М, 2007. - 624 с.
