CC BY
197
Т.Н. БАЛИНА
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ КАК КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ
В статье рассмотрены понятия «мотивация», «организационная приверженность» и «профессиональная компетентность» как факторы развития персонала. Так, показано, что трудовая мотивация персонала тесно связана с развитием профессиональной компетентности. Развитие потребности в компетентности позволяет человеку
повышать через трудовые достижения самооценку и формировать чувство собственного достоинства. Это, в свою очередь, формирует организационную приверженность. Совокупность этих факторов позволяет использовать потен -циал человеческих ресурсов как конкурентное преимущество организации.
Конкурентное преимущество, мотивация, компетентность, человеческиересурсы.
организационная приверженность, профессиональная
Роль человека в современном производстве постоянно усложняется, развивается, дифференцируется. Человеческие ресурсы в настоящее время представляют собой совокупность не только профессиональных навыков, но и личностных качеств человека, приводящих к повышению эффективности использования профессиональных способностей. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства организации.
Конкурентное преимущество - экономическая категория, означающая наличие у экономического субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих данный экономический субъект от других аналогичных субъектов [1]. Конкурентное преимущество позволяет фирме преодолевать силы конкуренции и уверенно чувствовать себя на рынке. Поэтому современный руководитель должен обеспечить конкурентные преимущества организации, наращивая её человеческий потенциал, поддерживая рост профессиональной компетентности сотрудников.
Цель данной работы - рассмотреть пути повышения конкурентных преимуществ организации за счет улучшения использования потенциала человеческих ресурсов.
Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим пока-зателемразвития общественного производства [2].
В современных условиях для носителей человеческих ресурсов становится нормой постоянный профессиональный рост в виде различных курсов повышения квалификации, мастер-классов и т.п. или освоения дополнительных профессий. Такой профессиональный рост характеризует в основном человеческие ресурсы, занятые в производстве, он необходим для удержания достигнутых карьерных позиций. Повышение квалификации также сказывается на повышении эффективности труда и повышении качества кадрового потенциала организации. Как правило, высококвалифицированные участники производства легче адаптируются к изменяющимся технологическим и экономическим условиям.
Получение дополнительных знаний связано с дополнительными финансовыми затратами, поэтому
занятое население, являясь более платежеспособным, имеет больше возможностей для улучшения качества собственных ресурсов. Частично в процессе повышения качества занятых человеческих ресурсов участвуют работодатели, но их расходы связаны с текущей потребностью производства в нужном качестве занятого персонала и не распространяются на создание качественных ресурсов в перспективе. Несмотря на это, участие организации в формировании новых качеств занятых человеческих ресурсов приводит к росту конкурентоспособности предприятия в результате более качественного обслуживания или улучшения качества производимого товара.
При этом работник получает возможности расширения карьерных перспектив не только на данном предприятии, но и за его пределами, а также возможность самореализации как профессионала в избранной сфере деятельности.
В то же время перспективные вложения денежного капитала в создание человеческих ресурсов перекладываются на самого человека и его семью, хотя знания и навыки, включаясь через умение и опыт сотрудников в материальное производство, становятся ресурсом, приобретающим решающее значение для развития организации.
Очевидно, причинами низкой активности предпринимательского сектора в создании человеческих ресурсов являются высокий уровень риска денежных инвестиций и непредсказуемость в получении результата.
Отрицательное влияние конкуренции на рынке труда связано с избыточным предложением человеческих ресурсов на данном рынке, что негативно сказывается на перспективах трудоустройства и совершенствования своих способностей отдельным человеком. В сложившихся условиях затруднен процесс реализации человеческого капитала адекватно его содержанию, поэтому значительная часть его используется как капитал, но оплачивается как простая рабочая сила. Доступность и дешевизна человеческих ресурсов на рынке труда приводят к замедлению развития и внедрения различных нововведений. Создание же человеческих ресурсов, необходимых современной экономике, по мнению А.Я. Ки-банова, связано со становлением доминирующего типа человека в обществе - экономического чело-
века, т.е. изобретательного, оценивающего, максимизирующего, полагающегося на собственные силы [3].
Однако появление такого человека тормозится низким материальным достатком, неразвитостью социальной среды, плохими бытовыми условиями, а также сокращением производства в традиционных отраслях и отсутствием роста новых инновационных отраслей производства.
Следовательно, в современных условиях становится необходимым новое структурирование факторов производства. С одной стороны, труд, земля и капитал, как основные факторы производства, не могут включать в себя спектр принципиально новых отношений по получению и использованию современных ресурсов. С другой стороны, сложно отнести современные ресурсы, такие как человеческий капитал, предпринимательские способности, информационные ресурсы и рабочую силу, к традиционным факторам производства. Повышение роли человеческого ресурса в современной экономике становится закономерным результатом развития нового типа общественного производства.
Поэтому человеческие ресурсы как совокупность человеческого капитала, рабочей силы, человеческого потенциала, предпринимательских способностей выступают человеческим фактором производства наряду с вещественными факторами, к которым можно отнести ресурсы земли, финансового и производительного капитала.
Как отмечает А. Яковлева, изменение производственных отношений, происходящее в современных условиях, приводит к необходимости изменения структуры применяемых человеческих ресурсов. Помимо простой рабочей силы в производстве все в большей степени востребованы человеческие ресурсы, в состав которых включен и человеческий капитал [4]. Совокупность человеческих ресурсов и человеческого капитала представляет собой совокупность, характеризуемую как персонал предприятия. Наиболее конкурентоспособные предприятия стремятся совершенствовать привлеченные ими человеческие ресурсы, раскрывая по возможности человеческий потенциал, полезный для целей организации, делая его конкурентным преимуществом.
Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу конкурентной стратегии предприятия.
При выработке конкурентных преимуществ необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой - понимать структуру отрасли, в которой работает предприятие.
Т.Г.Философова подчеркивает, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом [5].
Все конкурентные преимущества условно можно разделить на два вида:
1) преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
2) преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами, либо конкуренты, понимая их источники (дешевое сырье, зависимость от конкретного поставщика), постараются лишить фирму этих преимуществ [1].
В этом ключе человеческие ресурсы можно рассматривать как преимущества высокого ранга, т.к. это внутренний ресурс организации, который невозможно повторить или полностью переманить.
Превращение персонала в конкурентное преимущество высокого ранга напрямую связано с решением следующих задач управления персоналом:
1) мотивация: заинтересованность работников в конечных результатах и стремление внести свой вклад в достижение общего успеха;
2) профессионализм: развитие компетенций, необходимых организации;
3) приверженность: формирование лояльности персонала на фоне рациональной организации труда, позволяющей сохранить накопленные человеческие ресурсы.
Остановимся подробнее на содержании названных задач.
Уровень мотивации персонала. Мотивация -
один из решающих факторов успеха в управлении человеческими ресурсами [6]. Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, как повысить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации? Эти вопросы всегда встают перед руководителем, который стремится повысить производительность труда, обеспечив при этом удовлетворенность персонала своим трудом.
В психологии управления долгое время доминировали результативные подходы к изучению мотивации: человек трудится потому, что хочет получить результат и за него - вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Эти потребности, усиливаясь, приводят к возникновению гомеостатических кризисов - нарушению оптимального состояния организма. Удовлетворение потребности приводит к восстановлению гомеостаза.
Позже американские ученые Р. Вудвортс и А. Уайт доказали, что помимо гомеостатических потребностей человеку присуща потребность в функционировании (видеть, слышать, чувствовать и
т.д.). Эта потребность приводит к активности ради самого процесса действования, а не ради какого-то результата. Эту побудительную силу назвали внутренней мотивацией, так как ее источник находится внутри самой деятельности, а не вне её. Процессуальные потребности не проходят, а усиливаются в результате активности, направленной на их удовлетворение. Личность через них развивается.
Различаются две основные мотивационные системы - внешней и внутренней мотивации. Они независимы друг от друга, но только при их полноценном функционировании может достигаться мотивацион-ный комфорт. Система внутренней мотивации имеет специфические особенности:
- стремление к новизне: человек старается избегать информационного вакуума, интересуется новшествами в своей профессиональной сфере;
- осуществление двигательной активности - это то, в чем обнаруживается мотивация, её форма;
- стремление к эффективному и «экономному» освоению мира и поведению в нем - это врожденная и самостоятельная потребность, удовлетворение которой рассматривается как источник сильных положительных эмоций;
- само детерминация, заключающаяся в том, что своё «Я» рассматривается как источник собственного поведения, и человек ведет себя так, чтобы укрепить это мнение;
- самоактуализация - потребность человека осуществить то, к чему он считает себя способным, компетентным.
Системы внешней и внутренней мотивации состоят в достаточно сложных и закономерных отношениях. Реализация внешних мотивов усиливает мотивы внутренние, а реализация внутренних мотивов приводит к формированию новых, более сложных внешних мотивов. Кроме того, гипертрофия внутренней мотивации ведет к снижению внешней мотивации («упоение властью», когда властвование из средства превращается в самоцель).
Проявлением дисгармонии этих двух мотивацион-ных систем выступает также явление разрушения внутренней мотивации под влиянием гипертрофии внешних факторов. Если вознаграждение за какую-то деятельность превышает реальный вклад в нее субъекта, то происходит снижение интереса к самому процессу деятельности, мотивационные устремления человека переключаются на материальные стимулы, идет погоня за результатом (вознаграждением). Лучший вариант организации мотивирования - оптимальное сочетание внешних и внутренних мотивов.
Е.Г. Ефремов, Ю.Т. Новиков выделяют основные подходы к повышению мотивации труда [7].
1. Проектирование внешней трудовой мотивации. По заданиям - требования к заданиям должны быть значимыми, понятными, обеспечивать обратную связь с руководителем. По организации труда -организация труда должна способствовать достижению цели, обеспечивать соответствующую поддержку и контакты, создавать возможности обучения и получения необходимой информации. По характеристике рабочей обстановки - справедливая оплата,
корректное поведение персонала, эстетическая привлекательность обстановки.
2. Проектирование внутренней мотивации работника предполагает ответственность самого работника, свободу его действий, участие работника в планировании (особенно при разработке и внедрении инноваций).
3. Важную роль в системе трудовой мотивации играет концепция «эквивалентного обмена», особенно для монотонных производств, где монотонный труд как бы «компенсируется» разнообразием способов выполнения, темпом выполнения задания (определяемым самим работником), местом (условиями) работы.
4. Концепция «оптимальности» при формировании мотивов труда предполагает, что у каждого человека существует индивидуальный «порог», за которым наступает слишком большое (чрезмерное) разнообразие, ответственность и т. п., что приводит к стрессам и конфликтам. Особенно это усугубляется при недостаточной квалификации, образовании и недостатке нужной информации.
5. Оплата должна соответствовать ожиданиям работников. Соответственно, сами эти ожидания должны исследоваться, специально формироваться (в сторону их адекватности затраченному труду и квалификации).
Современные психологические исследования показывают, что при соблюдении этих условий возможно повышение удовлетворенности трудом [6; 8].
Профессиональная компетентность. В науке категория компетентности разрабатывается не очень давно, поэтому однозначного взгляда на неё не существует. В Толковом словаре компетентность определяется как осведомлённость в чём-либо. По мнению А.К. Марковой [8], в современной науке компетентность чаще определяют как сочетание психических качеств, как психическое состояние, позволяющее действовать самостоятельно и ответственно, как обладание человеком способностью и умением выполнять определённые трудовые функции. О наличии компетентности можно судить по характеру труда человека. Каждый работник компетентен в той степени, в какой выполняемая им работа отвечает требованиям, предъявляемым к конечному результату данной профессиональной деятельности. «Оценка или измерение конечного результата - это единственный научный способ судить о компетентности. О компетентности нельзя судить по процессу, поскольку старание ещё не означает компетентности» [8, с. 40].
В психологии компетентность, как правило, соотносят с целями человека. Оценивая компетентность, важно убеждаться, что работник проявляет её в отношении цели, которая имеет для него ценность, т.е. определяется им как высокоценная на когнитивном и эмоциональном уровнях, но не представляется ему достижимой в данных обстоятельствах. Чтобы люди смогли успешнее достигать поставленных целей, нужно помочь им развить виды компетентности, но относительно тех целей, которые считают важными сами эти люди. Следовательно, можно понимать компетентность как качество поведения, равное
умениям и способностям. При этом причиной поведения будет являться мотивация успеха. Компетентное поведение зависит:
- от мотивации и способности включаться в деятельность высокого уровня, например, проявлять инициативу, брать на себя ответственность, анализировать работу организаций или политических систем;
- готовности включаться в субъективно значимые действия, например, стремиться повлиять на происходящее в своей организации или на направление движения общества;
- готовности и способности содействовать климату поддержки и поощрения тех, кто пытается вводить новшества или ищет способы более эффективной работы;
- адекватного понимания того, как функционируют организация и общество, где человек живёт и работает, и адекватного восприятия собственной роли и роли других людей в организации и в обществе в целом;
- адекватного представления о таких понятиях, связанных с управлением организациями, как риск, эффективность, лидерство, ответственность, подотчетность, коммуникация, равенство, участие, благосостояние идемократия [9].
Таким образом, компетентность - это «опора на крупные блоки специальных фактов из конкретной области, которые реализуются благодаря применению правил. Эти факты упорядочены в связанные между собой группы, что облегчает вспоминание информации. Извлечённые из памяти знания могут использоваться разными путями, в зависимости от области специализации и ситуации» [10]. Компетентность формируется с опытом работы, она не является результатом обучения в соответствующем учебном заведении. Знания, полученные в вузе, закладывают основу дальнейшего развития и совершенствования компетентности. Человек будет стремиться развивать и проявлять компетентность, если он обладает рядом личностных качеств, соответствующими ценностями и мотивацией.
Компетентность может являться объективным критерием, позволяющим получить заслуженное уважение, и в то же время личный уровень потребности в компетентности, по мнению И.Ф. Демидовой, может не совпадать с представлениями окружающих о том, каким он должен быть, чтобы человек был достоин уважения [10]. Это связано с соотношением таких понятий, как самоотношение, самопринятие и любовь к себе.
Понятия различаются в зависимости от того, в какой степени в них выражены элементы эмоцио -нальной «привязанности» в противоположность «оценке».
Одним из различий между любовью к себе и самоприятием является глубинность соответствующего чувства, хотя и то, и другое связано с эмоциональным чувством симпатии в собственный адрес. Самопринятие - это более феноменальный процесс, в котором подчёркивается сознательность или, по крайней мере, предсознательность выражающих
самоотношение суждений. Любовь к себе рассматривается как более глубинный процесс.
В понимании самоотношения в терминах компетентности акцент делается на оценивании, т.е. сравнении объекта или события с некоторыми эталонами. Существенной характеристикой самоотношения является переживание успеха или неудачи. При этом основой переживания является чувство уверенности в себе или в своих силах [9].
Таким образом, компетентность обеспечивает человеку личностное благополучие. Будучи уверенным в том, что является компетентным в какой-либо области, человек чувствует себя спокойно и стабильно, он положительно к себе относится и может определить для себя перспективы дальнейшего роста и совершенствования. Восприятие собственной эффективности напрямую влияет на решения, действия и переживания. Люди, сомневающиеся в своей эффективности, стараются избегать трудностей, бросаютдело, столкнувшись с проблемами, и испытывают тревогу. Напротив, люди, убеждённые в собственной эффективности, имеют более высокие притязания, они более настойчивы в достижении целей. Люди с развитым чувством самоэффективности чаще объясняют достигнутые результаты стабильными, контролируемыми факторами.
Следовательно, человек, уверенный в своей самоэффективности, функционирует более полноценно. Он уверен, что все в его руках, что он может применить свои знания и опыт на практике. Это повышает уровень мотивации достижения. Конечно, представление о самоэффективности может напрямую и не быть связанным с компетентностью, однако ряд исследователей указывает на то, что в данном случае компетентность может быть составной частью данного представления, и чем больше человек чувствует себя компетентным в какой-то области, тем чаще он будет реализовывать себя в этой области. И наоборот, всё полнее реализуя себя в чём-то, человек, таким образом, расширяет свою компетентность [9].
Компетентность формируется в процессе жизни человека. Одним из основных факторов здесь является среда, в которой растёт ребёнок, общество, в котором он живёт. Этот факт подчёркивается многими учёными. Психологи отмечают, что развивается компетентность в развивающей среде [6; 8-10]. Она создается в семье, затем в школе и вузе. Проявляется в семье в том, что родители развивают в детях независимость, инициативу и предприимчивость, подкрепляют мотивацию достижений. Далее в школе эту работу продолжают учителя, организуя обучение в партнерстве, поощряя дискуссии, творческие разработки и исследования, обмен мнениями и переживаниями. Еще шире данная работа должна вестись в вузе через совместную деятельность студентов и преподавателей. Таким образом, нигде не идёт речь об индивидуализме в его худшем понимании как конкуренции, отделенное™ от других, отсутствии эмпатии. Невозможность же развития компетентности на предприятии чаще всего связывают с плохим руководством, когда руководитель не верит в своих подчинённых, слишком беспокоится о своей
репутации, отрицает коллегиальность в обсуждении целей деятельности и проблем.
Таким образом, компетентность является одним из факторов, позволяющих человеку достигать вершин профессионального мастерства, а сензитив-ным периодом этого является возраст после 30 лет, причём до 40 лет и после 40 лет это будет качественно разный путь. До 40 лет - это путь самосовершенствования, саморазвития, после 40 - путь близости к людям, передачи своего опыта, расширения компетентности для других, обогащения личности за счёт связей с другими.
Приверженность организации. Многие мировые компании-лидеры добиваются победы над конкурентами за счет эффективного использования человеческих ресурсов, за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа «результат дает человек». Так, преданность, приверженность персонала, его готовность разделить цели и ценности организации и стремление сохранить членство в организации и трудиться в ее интересах - это важнейшее условие отдачи от всех ресурсов, а не только от человеческих.
Организационная приверженность - эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Организационная приверженность - это психологическое состояние, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации [3].
Рассмотрим сущность приверженности сотрудников организации и некоторые особенности ее формирования.
Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. По сути, сформированная приверженность позволяет гораздо эффективнее решать организационные задачи по управлению персоналом как конкурентным преимуществом.
Приверженность предполагает идентификацию, вовлеченность, лояльность [6].
Идентификация - это гордость работников за организацию, восприятие целей организации как своих (присвоение целей).
Вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации.
Лояльность - это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.
Степень приверженности зависит от того, с какой интенсивностью у сотрудников проявляется каждое из указанных свойств.
Уровень приверженности персонала организации, стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости к внутренним и внешним стимулам.
Среди важных отличите льных особенностей, характеризующих приверженных работников, можно выделить следующие:
1) приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и к другим;
2) приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления;
3) приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваются рамками решаемой задачи;
4) приверженные работники стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения самые разные средства;
5) приверженные работники полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию манипуляций, пропаганды и условностей;
6) приверженные работники стремятся к профессиональному росту.
Приверженность является интегральным понятием, в котором отражаются трудовые ценности, этика персонала, мотивация и удовлетворенность трудом. На практике приверженность проявляется в отношении к клиентам, к руководству, к организации в целом.
Если руководство заинтересовано в развитии приверженности, встают вопросы ее формирования. Источники формирования приверженности условно можно разбить на две группы: индивидуальные особенности работников и характеристики рабочей среды.
Среди индивидуальных характеристик сотрудников, формирующих приверженность, выделяют следующие:
- мотивы выбора работы;
- мотивация труда и трудовые ценности;
- особенности трудовой этики;
- уровень образования;
- возраст;
- семейное положение;
- удаленность места жительства от места работы. Среди организационных характеристик, влияющих на приверженность, выделяют [2; 3]:
- возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности проявления ответственности и инициативы и др.);
- уровень рабочего стресса;
- степень информированности сотрудников;
- степень вовлеченности в решение проблем подразделения и организации в целом.
Однако стоит иметь в виду влияние на приверженность индивидуальных характеристик сотрудников и особенностей самих организаций. Поэтому для формирования приверженности на практике первый шаг - оценить, в какой степени в конкретной организации присутствуют проблемы, которые могут негативно повлиять на приверженность персонала.
В качестве основных препятствий при формировании приверженности многие исследователи выделяютследующие [2; 3]:
- плохая информированность работников по кругу значимых вопросов;
- нерешенность социальных проблем по защите работников, неэффективная система стимулирования, недостаточное внимание руководителей к подчиненным;
- неблагоприятные условия труда;
- низкий уровень личных и деловых качеств руководителя, отсутствие профессиональной перспективы;
- недостатки в управлении и в организации работы персонала;
- несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы;
- плохой моральный климат в коллективе и др. Второй шаг - выработка программы действий.
Поскольку приверженность предполагает принятие работниками целей организации и предоставление возможностей участия в решении проблем организации, с учетом накопленного опыта управления выделяют следующие шаги:
1) ясное формулирование целей и стратегии организации;
2) выявление проблем использования человеческих ресурсов при реализации намеченной стратегии;
3) определение приоритетов в управлении человеческими ресурсами;
4) определение механизмов реализации программ;
5) утверждение руководством программы использования человеческих ресурсов;
6) реализация программы;
7) оценка результатов и контроль реализации программы.
Реализация указанных шагов на практике позволяет сформировать приверженный коллектив, обеспечивающий конкурентоспособность организации.
Подводя итоги данной работы, можно заключить, что развитие человеческих ресурсов напрямую связано с решением следующих задач управления персоналом:
1) мотивация: заинтересованность работников в конечных результатах и стремление внести свой вклад в достижение общего успеха;
2) профессионализм: развитие компетенций, необходимых организации;
3) приверженность: формирование лояльности к организации на фоне рациональной организации труда.
В статье нами подробно рассмотрены указанные факторы развития персонала. Так, показано, что системы внешней и внутренней мотивации состоят в достаточно сложных и закономерных отношениях. Реализация внешних мотивов усиливает мотивы внутренние, а реализация внутренних мотивов приводит к формированию новых, более сложных внешних мотивов. При этом трудовая мотивация персонала тесно связана с развитием профессиональной компетентности, которую определяют как сочетание личных качеств, позволяющих действовать самостоятельно и ответственно, как обладание человеком способностью и умением выполнять определённые трудовые функции.
Компетентность формируется с опытом работы, она не является результатом обучения в соответствующем учебном заведении. Знания, полученные в
вузе, закладывают основу дальнейшего развития и совершенствования компетентности. Человек будет стремиться развивать и проявлять компетентность, если он обладает целеустремленностью, набором профессионально важных качеств, соответствующими ценностями и мотивацией. Грамотное управление персоналом позволяет актуализировать потребность в развитии профессиональной компетентности, позволяет человеку повышать через труд самооценку и формировать чувство собственного достоинства. Это, в свою очередь, формирует организационную приверженно сть.
Организационная приверженность - эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Организационная приверженность - это психологическое состояние, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.
Таким образом, реализация в управлении персоналом задач, направленных на повышение мотивации сотрудников, развитие их профессиональной компетентности и организационной приверженности на фоне создания благоприятных условий труда позво -ляет эффективнее использовать потенциал человеческих ресурсов и за счет этого повышать конкурентные преимущества организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью / Е.И. Мазилкина // Менеджмент в России и зарубежом. 2006. № 5.
2. Дейнека A.B., Беспалъко В.А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров. М.: Изд-во «Дашков и К», 2013.
3. Управление персоналом: учебное пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2013.
4. Яковлева А. Конкурентоспособность и устойчивость предприятия / А. Яковлева// Маркетинг. 2008. № 9.
5. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность М.: Экзамен, 2007. 402с.
6. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие/ Бакирова Г.Х. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 439 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru /15454. ЭБС «IPRbooks».
7. Ефремов Е.Г., Новиков Ю.Т. Основы психологии труда и профессиональной психологии: учебное пособие. Омск: Изд-во Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского, 2010.
8. Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: Изд-во Международный гуманитарный фонд «Знание», 1996.
9. Факторы становления профессионала /под ред. И.Ф. Демидовой. Ростов н/Д: Терра, 2006.
10.Демидова И.Ф. Детерминанты профессионального становления в контексте жизненного мира студентов. Таганрог: Изд-во НОУ ВПО ТИУиЭ, 2009.
