CC BY
939
Государственная и муниципальная служба
В. Л. РОМАНОВ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: организационная культура, государственная служба, социальные процессы, государственная власть, социальная самоорганизация
ССтатья посвящена проблеме организационной культуры государственной службы Российской Федерации. Приведены результаты социологического исследования, проводившегося Российской академией государственной службы, которые позволяют раскрыть основные ориентиры в разработке и реализации карьерной стратегии, которая во взаимосвязи с фактором организационной культуры образует базис коммуникативного кадрового контроля государственной службы.
1. Организационная культура государственных служащих: административно-бюрократические доминанты или проявления модернизации.
^^азрушение государственных устоев - то, с чего начинается любое радикальное изменение
общественно-политического строя - высвобождает энергию спонтанных преобразований. Не сдерживаемые теряющими силу старыми юридическими нормами, эти преобразования на первых стадиях перехода к новой формации неизбежно продуцируют кризис общественных отношений. Развивающийся при этом процесс социальной самоорганизации (самоупорядочения) формирует новые нормы отношений, которые составляют основу организации, т. е. целенаправленного упорядочения социальных процессов, в том числе со стороны государства.
Организация - прерогатива власти и реализующих ее институтов. Будет ли социальное упорядочение осуществляться путем жесткого принуждения к следованию без апелляционным установкам «верхов» (тоталитаризм) или организация будет исходить из задач решения проблем общества (демократия) во многом зависит от культуры субъектов властных полномочий (органы государственной власти) и культуры восприятия организации гражданским обществом. Отсюда актуализация проблемы организационной культуры в период становления нового типа государственности и открытых общественных отношений - культуры политики, государственного строительства, государственного управления, государственной службы, предпринимательства, общественных движений, средств массовой информации и т. д. и т. п.
Государственная служба, выступая механизмом реализации функций государства, технологией государственного управления, является связующим звеном между государственной властью и общественными образованиями. От культуры организации государственной службы зависят качество отбора самоформирующихся в обществе социально-конструктивных параметров порядка, «чистота» их проведения на уровень государственной власти для нормативного фиксирования, обеспечение доведения принятых норм до их потребителей и контроль реализации решений. Таким образом, организационная культура государственной службы выступает фактором, способствующим взаимопроникновению организационных культур государственной власти и гражданского общества и формированию на этой основе общей культуры социальной самоорганизации и организации. Проблема организационной культуры государственной службы Российской Федерации впервые стала предметом недавнего социологического исследования, проводившегося Российской академией государственной службы. На данном этапе целью исследования явилось выяснение культурных доминант, характеризующих соответствие состояния и тенденций развития государственной службы требованиям новой парадигмы государственного управления, в условиях перехода от силовых форм и методов организации к преимущественно коммуникативным, согласующимся с организационным воздействием. При этом имелось в виду, что культура организационных внутри-служебных построений и отношений отражает потенциальные и реальные способности государственной службы адекватно участвовать в становлении новой культуры отношений государства и самоорганизующегося общества.
Выявление того, как служащие представляют себе организационную культуру, важно в двух основных аспектах. Во-первых, эти представления отражают общий уровень знаний респондентов в области теории управления и организации, что существенно для анализа результатов социологического опроса по исследуемой проблеме. Во-вторых, они позволяют косвенно определить доминирующие характеристики содержания организационной культуры государственной службы в сознании служащих.
Анализ ответов на вопрос об основных компонентах организационной культуры показал, что
служащие достаточно ясно представляют ее содержание: с каждым из вариантов ответов, отражающих
содержание организационной культуры, согласились не менее 1/3 респондентов.
Большей частью служащих отмечены такие составляющие организационной культуры, как: -
нормативно-правовая база организации - 64 % утверждений; - высокое качество работы с персоналом,
обеспечивающее максимальную реализацию его профессионального опыта - 57 %; - средства, способы,
традиции взаимодействия служащих в процессе совместной деятельности - 37 %.
Такой же точки зрения, но более выражено, придерживаются и эксперты (соответственно 71 % , 72и 43
% заключений).
В то же время прослеживается ориентация служащих на компоненты организационной культуры, относящиеся к «рамочным» (жестким) регуляторам деятельности. На это указывает факт отнесения почти каждым вторым респондентом (45 %) к значимым атрибутам культуры организации стандартов приемов и правил анализа ситуации, выбора способа действия, принятия решения. Эксперты поддерживают эту позицию в значительно меньшем числе - только 27 %. Приведенные данные могут свидетельствовать о том, что в представлении служащих об организационной культуре имеется уклон в сторону ее административно-бюрократического понимания. Это предположение корреспондирует с результатами изучения мнения служащих о характерологических доминантах в фактическом состоянии организационной культуры государственных служащих в настоящее время.
Организационное построение российской государственной службы, характер служебных отношений исторически формировались в рамках административно-бюрократической культуры и авторитарной этики. В каких формах и в какой мере сохраняется этот тип организационной культуры сегодня. Результаты опроса свидетельствуют о том, что данная культура сохраняется и, кроме того, имеет преимущественное значение в процессе выполнения служащими должностных обязанностей - решений руководства и инструктивных требований.
Так, 70 % опрошенных служащих на первое место среди управляющих ими факторов поставили указания непосредственного начальника, а 54 % -должностные инструкции. Эти данные совпадают с заключениями экспертов (83 % и 54 % соответственно). При этом каждым вторым и респондентом, и экспертом признано, что служащие в процессе своей деятельности руководствуются только указаниями своих начальников.
Стиль деятельности руководителей государственной службы характеризуется значительной частью респондентов как авторитарный и бюрократический (мнение каждого третьего респондента и эксперта). Эта точка зрения подкрепляется утверждением 50 % опрошенных о том, что в служебном контроле преобладает метод санкций и запретов, значительно уступая методу позитивного стимулирования (29 %). С этим, видимо, связан факт oбocтpeнного у служащих чувства должностной ответственности (61 % ответов).
Жесткая «привязка» деятельности служащих к указаниям руководителей и авторитарно-бюрократический стиль руководства сопряжены со сдерживанием инициативы служащих. Оценка труда служащих в значительной мере осуществляется по критерию соблюдения дисциплины и порядка (утверждение каждого второго респондента), при этом творчество и инициатива существенно уступают в рейтинге критериев (31 %).
Более 50 % респондентов и 71 % экспертов указывают на то, что деловые предложения служащих только иногда поддерживаются руководителями государственных органов.
Организационное проектирование (разработка структур службы) осуществляется преимущественно руководителями (55 % ответов) или работниками кадровых служб (39 %).
Создание для этой цели групп высококвалифицированных сотрудников практикуется редко. Внешние специалисты по управлению к этой работе не привлекаются. Такое положение не смогло не сказаться на том, что проводившиеся в государственной службе реструктурирования повысили эффективность служебной деятельности по мнению только 15 % респондентов и 6 % экспертов. В то же время 36 % опрошенных служащих и 62 % (-) экспертов признали снижение эффективности службы после проведенных реструктуризацией.
Приведенные данные свидетельствуют о доминирующем значении в организационной культуре нынешней государственной службы компонент администрирования, авторитаризма и бюрократизма. Можно полагать, что это значение не только не снижается, но наоборот, увеличивается. На это указывают свидетельства респондентов о том, что уровень организационной культуры государственной службы по сравнению с ее состоянием в дореформенном периоде снизился (32 % ответов).
Несмотря на устойчивое влияние на состояние организационной культуры российской государственной службы традиционных для нее административных авторитарно-бюрократических факторов, «островки» культуры, адекватной требованиям становления новой государственности, также
достаточно заметны. Значительной частью служащих признается роль организационных ценностей коммуникативного содержания. К числу очень важных организационных ценностей респонденты отнесли профессиональную компетентность (85 % ответов), культуру деловых отношений (56 %), гласность при осуществлении деятельности органа власти (35 %), принятие на государственной службе системы социально значимых ценностей, норм поведения, ритуалов (33 %).
Уже сегодня отмечается высокая степень овладения служащими навыками и умениями, характерными для современной организационной культуры. Фактически каждым третьим из опрошенных служащих высоко оценивается навык умения работать в команде, анализировать информацию, ставить конкретные цели и добиваться их достижения, прислушиваться к мнению сотрудников, вести служебные переговоры и т. д. От 37 до 49 респондентов считают, что для служащих организации, в которой они служат, характерны умение управлять собой, строить деловые отношения друг с другом; рационально организовывать свое время; организовывать свое рабочее место, работать с литературой, повышать квалификацию.
В коллективах государственных служащих практикуются коммуникативные мероприятия. Более 70 % опрошенных служащих и 56 % экспертов указывают на проведение в их коллективах мероприятий по случаю дней рождения, трудовых юбилеев, повышения в должности; совместное празднование знаменательных дат и событий (50 и 40 % соответственно); торжественное вручение наград (37 и 55 %); торжественные проводы на пенсию (35 и 35 %). Вместе с тем эффективность этих мероприятий, видимо, недостаточная.
Так, свидетельство 36 % респондентов о сложившихся в коллективах государственной службы отношений дружбы, взаимопомощи и поддержки не подтверждается заключениями экспертов, только 12 % из них указали на такой характер межличностных отношений.
Культура - самообразующееся явление. Возникновение, закрепление и развитие новых культурных доминант происходит при кризисе старых форм. Во властных структурах этот процесс замедлен. Это связано с закономерным стремлением власти к самосохранению. Кризис власти вызывает ее отчуждение. Активность власти переносится внутрь управляющей системы, где ее опорой становятся администрирование и бюрократизм. Последние, поддерживаемые к тому
же историческими традициями, являются основным тормозом образования новых форм. Такого рода ситуация характерна для нынешней государственной службы России, что подтверждается следующими данными исследования.
В рейтинге целевых ориентиров деятельности государственных служащих интересы общества занимают последнее место из семи обозначенных. Более значимым ориентиром выступают интересы организации.
Отсутствие общей цели в служебной деятельности сдерживает кооперацию служащих (утверждение каждого пятого из респондентов).
В решениях руководителей, по мнению 26 % опрошенных служащих, отсутствует четкое определение задач.
Отношение к служащему как к «винтику» бюрократической машины (мнение 22 % и каждого третьего эксперта) сдерживает их творческие потенции, у значительной их части развивается пассивное отношение к служебным аномалиям (бюрократизм, коррупция, равнодушие к делу и др.). По свидетельству 62 % респондентов, служащие осуждают такое поведение только на словах, а каждый десятый из опрошенных указывает на отсутствие какой-либо реакции по данному поводу. Регистрируется невнимание руководителей к формированию организационной культуры (утверждение каждого третьего респондента). В соответствии с этим, по мнению стольких же опрошенных, недостаточна нормативная регламентация вопросов, касающихся основ организационной деятельности на государственной службе.
Системообразующий фактор формирования коммуникативного типа организационной культуры государственной службы - открытость государства, социальная ориентация его политики. Только открытые системы, взаимовыгодно обменивающиеся со средой ресурсами, способны к прогрессирующей самоорганизации и развитию. Формирующаяся в этих условиях организационная культура государственной службы превращает ее из средства «исполнения полномочий государственных органов» в эффективный социально-организационный институт. В этих условиях возрождается доверие к государственной власти со стороны общества и, соответственно, повышается авторитет (престиж) государственной службы в общественном сознании, что, по утверждению каждого второго респондента, прежде всего необходимо для формирования организационной культуры нового типа. Факторами ее становления являются следующие основные компоненты системы: - личный пример руководителей, соблюдающих принятые организацией нормы поведения, поддерживающих ценности и нормы государственной службы; воспитание высоконравственных качеств государственных служащих (мнение 54 и 19,4 % респондентов соответственно); - отбор и продвижение
кадров государственной службы в соответствии с ценностями государственно-служебных отношений (48 заключений); - стимулирование разработки и освое ния служащими новых организационных технологий (до 60 утверждений); - введение в программы обучения служащих учебных курсов по организационной культуре (40 %); - стимулирование наградами и привилегиями служащих, поддерживающих ценности государственной службы (мнение каждого третьего респондента); -помощь новым работникам в адаптации на государственной службе и замещение вакантных должностей только по конкурсу (утверждение каждого пятого респондента); - совершенствование нормативно-правовой базы государственной службы (42 %).
Таким образом, становление государственной службы России в условиях радикальных политических и социально-экономических реформ сопровождается зарождением новой ее организационной культуры. Этот процесс происходит под сдерживающим влиянием социогенетически воспроизводимых и самообразовавшихся в процессе дестабилизации государственных устоев элементов административно-бюрократических государственно-служебных отношений. Ускорение процесса формирования в государственной службе организационной культуры нового типа, соответствующего миссии демократического, правового и социального государства, может быть обеспечено на основании стратегий, включающих процесс динамической социальной организованности, в котором актуализируется базисный потенциал конструктивного самодвижения -
синергийное сопряжение интересов индивидов и социальной системы в континууме их длящегося становления. На первом плане в этом аспекте оказывается стратегия служебной карьеры. 2. Карьерная стратегия
Идея и практика стратегии устойчиво поддерживаются и развиваются на всех этапах эволюции управленческой мысли и деятельности. Зародившись в военной среде («искусство вождения войск»), понятие «стратегия» быстро распространилось и прочно обосновалось буквально во всех сферах управления. Фактор признания - суть стратегии: предвидение возможных состояний и процессов, управление продвижениями в соответствии с генеральными целями субъекта. Стратегически ориентированное движение может осуществляться двумя путями. Первый путь -моделирование будущего состояния системы и подчинение всего процесса деятельности цели приведения системы к заданному состоянию. Такой подход в стратегическом управлении приемлем в случае линейного развития системы, позволяющем экстраполировать результаты. На этой основе формировались теории классического управления, пошатнувшиеся в связи с нарастающей неравновесностью социальных процессов и неопределенностью их развития. Второй путь связан именно со сложностью в указанных условиях прогнозирования конкретного будущего системы. В неравновесной среде становление идет нелинейно, и стратегической целью управления становится сам процесс продвижения, исходя из имеющегося потенциала и предвидения осложнений в его реализации. Этот вариант управления и определял изначально стратегию как способ достижения военного успеха в сверхсложных условиях боевых действий.
В этом же направлении развивается и современная теория стратегии.
Так, исследуя эволюцию идеи прогресса, П. Штомпка утверждает, что «теперь он (прогресс - В. Р.) рассматривается как потенциальная способность, а не как конечное достижение; как динамическое, изменяющееся в ходе эволюции относительное качество конкретного процесса, а не абсолютный внешний стандарт; как историческая возможность, открытый выбор, а не необходимая, неизбежная, неуклонная тенденция, и, наконец, как продукт часто непреднамеренных и даже неосознанных человеческих - индивидуальных разнонаправленных и коллективных - действий, а не результат... благих намерений великих людей».
В конкретном отношении к теории управления аналогичным образом складывается и позиция ученых менеджерологов. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в качестве стратегической цели организации определяют ее миссию (предназначение), которая задает направления и ориентиры для определения целей на различных организационных уровнях. Э. М. Коротков под стратегией менеджмента понимает совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы. Автор подчеркивает необходимость соотнесения понятия стратегии с понятием развития: «нет стратегии без развития». В этом отношении стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестойкость фирмы и увеличивающих вероятность ее выживания в условиях изменяющейся среды. Карьера стратегична по своей сути, поскольку ее смысл - в продвижении человека в будущее. Безразличных к карьере людей нет. Любая жизнь протекает в непрерывных изменениях, в приспособлении индивидуума к событиям, в совершенствовании способа деятельности, в стремлении достичь более высокого социального статуса. Однако для одних эта жизнь оказывается мучительным бременем борьбы за физическое самосохранение, для других - стихийным процессом жизнеустройства (нередко удачного), третьи ищут свой жизненный смысл (миссию), реализуют его методом проб и ошибок и, как правило, ценой существенных потерь.
Как первым продвинуться на место вторых, вторым на место третьих, а третьим уменьшить потери- -вопрос стратегического плана. «Расширять пространство своей судьбы.
Укреплять то, что содействует жизни», - так видит стратегическую задачу человека Э. Фромм. В этом, пожалуй, сущностная основа понимания карьерной стратегии.
Стратегический замысел любого человека, начинающего и развивающего карьеру, нереально обозначать конкретным социальным или должностным статусом. Относительно четко могут определяться только ближайшие цели. Невозможно предусмотреть и конкретные события, которые могут встретиться на карьерном пути и повлиять на его успешность. Суть карьерной стратегии в организации карьеры, таким образом, в том, чтобы сам способ продвижения обеспечивал использование движущих механизмов и ослаблял действие факторов сдерживания и сопротивления. При таком понимании карьерной стратегии стратегической целью является обеспечение устойчивости карьерного процесса, стимулирующего самореализацию индивидов, поточное обновление кадров организации на всех ее иерархических уровнях и адаптивное преобразование структур управления. Исходя из приведенных базисных характеристик карьерной стратегии, можно дополнить ее понимание следующими аспектными характеристиками. Карьерная стратегия предполагает: - перспективную ориентацию и активность служащего в личностном, профессиональном, должностном и социально-статусном продвижении; - образ жизни служащего, активно ориентированный на непрерывное самоутверждение и самореализацию в биографическом, в том числе государственно-служебном, контексте; - социально-факторное значение идеи карьерного продвижения для самоактуализации общего потенциала государственной службы («фактор, увлекающий множество»); - систему управления карьерой на государственной службе с долгосрочной ориентацией на развитие персонала в интересах реализации социально-организационной миссии государства; - отрасль знаний (теорию) в управленческой науке.
При этом предметом карьерной стратегии определяется карьерный процесс, механизм которого основан на синергийной взаимосвязи интересов служащего и системы государственного управления. Каждый человек - стратег своей жизни. Мечты, ожидания, опасения, предчувствия, предвидения, расчеты на будущее, соответствующие устремления и продвижения - все это атрибутика индивидуальной карьерной стратегии.
Карьера служащего - это его жизнь на службе. Потенциал карьеры зависит от меры совмещения личных интересов со служебными. Если служба является только местом работы, обеспечивающим выживание или являющимся подспорьем внеслужебной карьеры, то потенциал карьерной стратегии на службе низок. Противоположный крайний вариант - на службе реализуется жизнь человека.
Карьерный потенциал в этом случае оптимальный. В середине - служащий, добросовестно выполняющий свои обязанности. Его стратегия умеренная, но нередко эффективная. Индивидуальная карьерная стратегия определяется типом поведения человека. Э. М. Коротков, например, дифференцирует персонал по двум факторным дихотомиям: «работа -отдых» и «риск -безопасность» (рис. 1).
Соотнося приведенную на схеме поведенческую типологию с возможными карьерными потенциями, нетрудно определить, что оптимально могут быть ориентированы на карьеру лица предпринимательского склада. Из них, относящиеся к квадрантам 1 и 3, предпочтут карьеру предпринимателя (выраженная склонность к риску и высокий настрой на работу). На государственной службе риск менее популярен, но в дозированном виде тоже необходим. Оптимум для служебной карьеры находится в зоне квадратов 2 и 5 (5 %). Достаточно высок карьерный потенциал и у лиц с типом поведения, относящимся к квадратам 4 и 7 (5 %).
Таким образом можно прогнозировать карьеру и лиц с иными поведенческими характеристиками. Особо следует обратить внимание на зону «авантюристов». Это лица, высоко настроенные на риск и отдых, но заметно ниже - на работу. Такие люди, как правило, к карьере относятся как к самоцели, легко попадают в категорию карьерных девиантов (карьеристов). Вполне понятно, что для индивидуумов тип поведения не есть нечто устойчиво характерное. Изменение условий жизни и деятельности, самоменджмент, ситуационно возникшие факторы могут способствовать их перемещению в различные квадраты представленной типологической карты. Целенаправленное включение соответствующих факторов - важнейшая задача системы управления карьерой. Карьерный потенциал служащих во многом определяется мотивами служебной деятельности. По данным социологического опроса, карьера у большинства государственных служащих в настоящее время определяется в основном стремлением занять достойное место в обществе (48 % утверждений), перспективой профессионального роста (37 %), желанием хорошо зарабатывать (35 %), стремлением реализовать себя в управленческой сфере (30 %). На эти данные можно ориентироваться при разработке карьерных стратегий, поскольку указанные мотивы коррелируются со средним и высшим уровнем потребностей человека.
Однако, по результатам социологического опроса самих служащих, реальная картина мотивации служебной деятельности существенно отличается от указанной выше. Явно доминирующим мотивом в этом отношении является гарантия постоянной работы, стабильность положения (так считают 43,2 % опрошенных). На втором месте - стремление реализовать себя в управленческой сфере (27,3 %), на третьем - обеспечить устойчивую перспективу для дальнейшего роста (13 %).
В то же время такие важные для карьеры мотивы, как стремление занять достойное место в обществе, заслужить уважение окружающих людей, респондентами статистически значимо не подтверждены (56 %).
Такая структура мотивов больше соответствует сфере нижнего уровня потребностей, в частности, в безопасности. Можно ли считать эти данные свидетельством низкого карьерного потенциала сегодняшнего корпуса госслужащих- Видимо, нет. Служащие, мотивированные только (или в основном) гарантией постоянной работы, будут стремиться к карьере, но это будет продвижение под влиянием страха перед возможностью потерять такую гарантию. О том, что такая возможность реальна, свидетельствует тот факт, что полную уверенность в стабильности своего положения высказывают лишь 8 % респондентов, в то время как каждый второй из опрошенных «в какой-то мере уверен», а 35 % и такой уверенности не имеют.
Неуверенность в стабильности служебного положения порождает другой фактор, явно не способствующий полноценной карьере, - неудовлетворенность службой. По данным нашего исследования, более удовлетворены службой лица, стремящиеся реализовать себя в управлении. Их оценка удовлетворенности в основном (каждый второй опрошенный) находится в зоне 5-9 баллов десятибалльной шкалы. Менее удовлетворены служащие, случайно («так случилось, не было другого выбора») поступившие на работу в государственные учреждения: 62 % оценок находятся в зоне 0-5 баллов. Полностью не удовлетворены службой те, которые связывали ее с ожиданием гарантий постоянного места работы (94 % оценок в зоне 0-2 балла). Следует отметить, что такая ситуация характерна в основном для служащих старших возрастов. Лица в возрасте 20-29 лет, пришедшие на службу в последние годы, в большинстве своем (62 %) связывали ее именно со стремлением иметь постоянное место работы. Однако неуверенность в стабильности своего положения в этой группе оказалась самой низкой (23 % утверждений против 42 % среди респондентов старших возрастов). По этому показателю и по оценке удовлетворенности службой молодые служащие соответствовали тем категориям респондентов, которые мотивировали поступление на службу стремлением реализовать себя в управлении и изначально ориентировались на служебный рост.
Они же, наряду со служащими в возрасте 30-40 лет, высоко ориентированы на должностное продвижение.
Приведенные данные могут свидетельствовать о зарождающейся тенденции повышения интереса молодежи к карьере на государственной службе. В условиях возрастающей неуверенности населения в гарантированном трудоустройстве в гражданских структурах определенная часть молодых людей рассчитывает на такие гарантии в государственных учреж дениях, где предполагает и свой карьерный рост. Если организационно подкрепить эти ожидания, можно рассчитывать на привлечение на службу недостающих ей сегодня молодых людей и за счет этого укрепить карьерный потенциал. Но эта важнейшая стратегическая предпосылка реализуется в настоящее время крайне слабо. Только 5 % из числа молодых респондентов состоят в резерве на повышение в должности (3049-летних - 15 %), только 14 % из них видят перспективу продвижения в профессиональном и должностном отношении.
Другой слабо используемый карьерный потенциал - женщины на государственной службе. В целом число женщин в общем числе служащих достигло 70 %. Но их должностная карьера практически ограничена. По данным официальной статистики, среди служащих федеральных органов исполнительной власти женщины составляют 53,4 %. Однако основная их часть явно задерживается на нижних должностных уровнях. Так, на должностях младших специали стов - 79 женщин, на старших уже меньше - 44,8 %, среди ведущих - 17 %, а на главных и высших должно стях - единицы (соответственно 6,2 и 2,4 %).
В то же время карьерные устремления женщин достаточно высоки и мало отличаются от таковых у мужчин (соответственно, 42 и 56 %). Имеются у них и реальные предпосылки для включения в карьерный процесс, в том числе важные для перспективы развития службы. Служащие-женщины менее политизированы: только 14 % респондентов считают, что политическая ориентация влияет на карьеру (считающих так мужчин вдвое больше - 28 %). Они более ориентированы на профессионально-квалификационное развитие (28 против 18 % у мужчин), что является прочным основанием для должностной карьеры. Среди них существенно больше лиц, имеющих базовое экономическое образование (соответственно, 25 и 12 %), крайне необходимое в государственном управлении в условиях экономического кризиса. Женщины увереннее в своей способности осуществлять контроль,
эту важнейшую функцию управления при царящем в обществе правонепо слушании (только 14 % женщин со мневаются в этом, в то время как со мневающихся мужчин - 22 %). Наконец, они требовательнее к таким качествам сотрудников, как ориентация на интересы населения (22 против 12 % у мужчин) и интересы организации (36 и 22 % соответственно), чувство ответственности (40 и 30 %), инициативность (15 и 6 %) и т. д.
Общий карьерный настрой государственных служащих достаточно высок: каждый второй из включенных в социологический опрос высказал желание занять более высокую должностную ступень. Это желание более характерно для служащих, изначально (при поступлении на службу) ориентированных на карьеру (68 %) и стремящихся реализовать себя в управлении (61 %). Среди служащих, «случайно» определившихся на службу, этот настрой существенно ниже, но тоже достаточно высок - 32 %, что указывает на реальность вторичной мотивации, т. е. возможности стимулировать карьерные потенции даже у тех служащих, которые их не имели при поступлении на службу. Желание служебного продвижения с возрастом ослабевает. Так, если в возрасте 20-39 лет такое желание имеют 55 % служащих, то за 40-летним рубежом уже обнаруживается тенденция к его снижению (48 %), а после 50 лет оно регистрируется только у каждого третьего (что, тем не менее, следует считать достаточно высоким карьерным настроем). Интересен тот факт, что в возрасте старше 60 лет карьерный интерес, хотя и снижается до минимума, все же продолжает регистрироваться (11 %). Но реальную перспективу продвижения служащие этой категории видят только в профессионально-квалификационном росте. В стратегическом отношении это имеет определенное значение: лица пенсионного возраста, сохранившие карьерный потенциал, могли бы продолжать карьеру в качестве статусных консультантов, педагогов, исследователей и т. д. с сохранением содержания и социальных льгот по последней должности.
Процесс снижения карьерного интереса в связи с возрастом не коррелируется с его изменением по мере должностного продвижения. Напротив, при движении от младшего специалиста до главного обнаруживается тенденция к повышению этого интереса (от 46 до 55 % утверждений). Снижается он только по достижении высших должностей, продолжая при этом оставаться достаточно высоким (33 %). Эта особенность свидетельствует об автокаталитическом значении реальной карьеры: процесс движения стимулирует движение.
Связь желания продвижения по службе с реально занимаемой должностью имеет 2 основания. Первое: 64 % респондентов свой карьерный настрой мотивируют тем, что их профессиональные возможности выше
требуемых по занимаемой должности. Второе: 45 % желают продвижения в связи с тем, что занимаемая
должность низко оплачивается. Комментировать вполне понятное материальное основание карьерного интереса едва ли необходимо. В то же время первое основание требует аналитического раскрытия. Наибольшая неудовлетворенность несоответствием своих служебных возможностей требованиям занимаемой должности зарегистрирована среди молодых служащих (44 %). Это явление объясняется, по крайней
мере, тремя факторами. Во-первых, для лиц в возрасте 20-30 лет характерна карьерная поисковость. Во-вторых, им, по мере приближения к 30-летнему возрасту, свойственна завышенная самооценка своих возможностей. Последний тезис представляется наиболее существенным. В-третьих, неудовлетворенность является фактором напряжения. Карьерное движение заметно снижает эту напряженность.
Среди опрошенных государственных служащих в возрасте от 30 до 50 лет, представляющих основную часть руководящего состава (62 % - на высших должностях, 74 % - на главных и 70 % - на ведущих), неудовлетворенность несоответствием профессиональных возможностей требованиям должности выражена меньше (в пределах 32-35 %).
Исчерпанность карьерных возможностей также снижает напряжение. В возрасте 50-60 лет указанную неудовлетворенность высказывают уже только 18 % респондентов. Вместе с тем отмеченная особенность имеет проходящий характер.
У служащих старше 60 лет напряженность несоответствия вновь возрастает. Этот факт можно объяснить тем, что после 50 лет при уменьшении возможности должностного продвижения, продолжается накопление профессиональных знаний и умений.
К 60-летнему возрасту, когда видение перспективы должностной карьеры становится нулевым, накопленный профессиональный потенциал вступает в видимое противоречие с реальными карьерными возможностями. Разрядка этой формы напряжения - или в профессионально-квалификационном продвижении (если эти лица остаются на службе) с введением иных статусных ролей, или в развитии второй, внеслужебной карьеры.
Во всяком случае, как показали данные социологических исследований, каждый пятый из служащих указанной категории сохраняет видение перспективы профессионального продвижения.
Приведенные данные основываются на самооценке служащими своего (индивидуального) профессионального потенциала. Более объективна оценка теми же респондентами профессиональных качеств своих сотрудников. Соответствующее исследование, проведенное по шестибалльной шкале (от 0 до 5 баллов), показало достаточно высокую оценку качества компетентности и профессионализма (52 % утверждений в пределах 4 и 5 баллов). Оценка этих качеств коррелирует с оценкой других качеств служащих, образующих в комплексе их карьерный потенциал - ориентированность на интересы организации и государства (48 % и 44 % утверждений), ответственность за порученное дело (60 %). Но при этом значительно ниже оценены такие качества, как инициативность и стремление к новому, новаторский подход к делу (по 40 утверждений в пределах 2-3 баллов).
Низко оценено и умение служащих учитывать в своей деятельности интересы населения (49 % утверждений в пределах до 3 баллов и 34 % - 4-5 баллов).
Результаты комплексной оценки данных качеств служащих, как и приведенные выше результаты исследования, указывают на достаточно высокий карьерный потенциал государственной службы. Однако этот потенциал более свойствен бюрократизированной системе государственного управления. К карьере в условиях адаптации государственной службы к новым, неравновесным социальным реалиям, требующим инициативы, творчества и ориентации на интересы населения, нынешний кадровый корпус подготовлен слабо.
Основные направления потенцирования карьерного процесса.
Стратегической целью системы управления карьерой в государственной службе является обеспечение условий и порядка развития карьерного движения служащих и достижение на этой основе непрерывности качественного преобразования общей служебной деятельности в соответствии с изменениями, происходящими в обществе.
Карьерное движение будет успешным тогда, когда определены возможные его маршруты, обеспечены необходимые ресурсы, включены механизмы самодвижения, осуществляется регулирование и корректирование процесса движения.
Изначальная задача карьерной стратегии - организация карьерного пространства. Являясь категорией выбора, стратегия базируется на информации о возможных целях, условиях продвижения к ним, их освоении и использовании как плацдарма для дальнейшего движения. В предметном выражении карьерное пространство - это иерархия должностных, профессионально-квалификационных, формальных и неформально-ролевых статусов. Организация карьерного пространства включает в себя управленческую деятельность по поддержанию служебно-статусной структуры в таком состоянии, которое обеспечивало бы вовлечение служащих в карьерное движение, ориентировало это движение во времени и пространстве, создавало предпосылки для его устойчивости.
По форме карьерное пространство условно представляет собой конус, горизонтальное измерение которого определяется разделением (специализацией) труда по функционально-служебному признаку, вертикальное - уровнями статусного положения. Сужение карьерного пространства по мере приближения к вершине конуса отражает соответствующее уменьшение числа уровневых статусов, что детерминирует концентрацию карьерно-конкурентных напряжений. Угол конуса определяется соотношением числа должностей по подчиненности. Например, если на одного руководителя приходится 7 непосредственно подчиненных, конус карьерного пространства будет расширен по основанию оси специализации, а его проходимость будет снижена (7 претендентов на одно карьерное место). При соотношении 1 : 3 проходимость соответственно увеличивается. Расчет структуры карьерного пространства связан также с прогнозом времени, необходимого для прохождения служащих по этапам карьеры.
Практика показывает, что в среднем для освоения должности по минимуму квалификационных требований необходимо не более одного года, двух следующих ступеней - по 2-3 года. Полностью осваивается должность в течение 5-6 лет.
Для поддержания непрерывности карьерного процесса необходима достаточная проходимость карьерных каналов. Реализации этого условия препятствуют, прежде всего, так называемые возрастные «карьерные пробки». Во время исследования выявлено, что должностное движение служащих до 40 лет существенно сдерживалось занятостью руководящих должностей лицами старшего и пожилого возра ста (от 40 до 60 лет и более). Этими служащими было занято 77 % высших должностей, 63 главных и 59 % ведущих. Этим и объясняется тот факт, что 50 % служащих молодого возраста не продвигались по службе, а 65 % не видели никакой перспективы про движения. На карьерное движение служащих заметно влияет также практика назначения на «престижные» должности людей «со стороны». На это указали 13 % опрошенных служащих и 2 % экспертов. Равномерность карьерного движения во многом определяется планированием должностного перемещения. Этой форме работы с кадрами сегодня уделяется крайне мало внимания: только 10 % респондентов и 23 % экспертов признали, что такая работа на государственной службе проводится. Включение механизмов карьерного самодвижения
Стратегически ориентированное управление карьерой должно опираться на процессы ее индивидуальной самоорганизации. Продвижение по приказу при отсутствии интереса к служебному росту субъекта нереально. Настрой служащих на карьеру различный: по данным исследования, 48 % служащих хотели бы подняться на более высокую должность, 22 % не имеют такого желания, а каждый третий - не определился в этом отношении. Неоднозначно и мнение о собственном значении в организации карьеры. Большинство считает, что служебное продвижение зависит только от руководителей. Меньшая часть респондентов (3 %) признает карьерное значение собственной постоянной активности в служебной деятельности. Каждый пятый указывает на спонтанность вовлечения его в карьеру: «все получилось само собой» или вопрос решил случай, которым удалось воспользоваться.
К такой неоднородности карьерного настроя и активности в служебном продвижении можно отнестись с позиции ее рациональности. В самом деле, любое социальное развитие обусловлено именно неоднородностью взаимодействующих индивидов и их групп. Однако эта неоднородность может быть на низком общем уровне, а может быть и максимизированной в целом. Во втором варианте процессы движения развиваются интенсивнее.
Отсюда стратегическая задача - стимулировать у служащих карьерный интерес, их активность в служебном продвижении, поддерживать процессы индивидуальной самоорганизации карьеры. Эта задача решается посредством создания на службе общего фона вовлеченности в карьерный процесс и пробуждения, или потенцирования, соревновательного духа.
Первостепенное значение в механизме формирования активного карьерного фона имеет фактор привлекательности государственной службы. Как отмечалось выше, этот фактор в настоящее время действует слабо.
К основным способам его активизации можно отнести обеспечение высокого (и потенциально возвышающегося) социального статуса государственного служащего, реальную социальную ориентацию и эффективность государственной службы, а также целенаправленное формирование социально воспринимаемого ее имиджа.
Ключевым из указанных направлений является обеспечение социальной продуктивности государственной службы. Эту работу нужно начинать с укрепления в России государственности, которая в связи с географическими и административно-территориальными особенностями страны имеет ментальный характер. Без устойчивого влияния центра регионы (а точнее, региональные власти) будут стремиться к «самостоятельному», не всегда корректному в социальном отношении выживанию. Соответствующим образом формируется сегодня и государственная служба субъектов Федерации. На это указывают заметные различия в характере интересов государственных служащих федеральной службы и службы субъектов Федерации. Так, при выполнении должностных функций каждый третий респондент из регионов руководствуется личными интересами (на федеральном уровне -каждый пятый), а интересами государ ства - только 12 % (в центре - 24 %). Руководствуется совестью в своих служебных делах также незначительная часть служащих субъектов Федерации - 16 % (на федеральном уровне - 24 %). Соответственно, им больше приходится руководствоваться инструкциями (34 против 27 % в центре).
С приведенными данными согласуются результаты исследования мнения государственных служащих указанных категорий о личностных качествах, влияющих на карьерное продвижение. Значительные различия в ответах государственных служащих регионов и центра выявлены по таким качествам, как порядочность человека (48 и 60 % соответственно), умение нравиться руководителю (31 и 42 %), использование покровительства (34 и 43 %), т. е. качествам, порождающим карьеризм. Не случайно и отношение населения к карьере на государственной службе на уровне субъектов Федерации, скорее, отрицательное, чем положительное (40 % утверждений против 30 % соответствующих ответов в системе федеральной службы). Приведенные данные, безусловно, не отражают всего комплекса проблем, связанных с вертикалью служебно-государственных отношений, но указывают на необходимость углубленного их изучения в плане повышения социальной конструктивности российской государственной службы и формирования на этой основе ее имиджа в общественном сознании.
Не менее важной задачей в потенцировании служебного продвижения является повышение привлекательности карьеры. В этом отношении существенное значение имеют факторы вовлечения в карьеру и увлечение служащих карьерным процессом.
Механизм вовлечения в карьеру связан со стимулированием интереса служащих к служебному продвижению. С этой целью необходимо, прежде всего, обеспечить существенное различие в объеме и качестве официально регламентированных социальных льгот по должностям и внутридолжностным квалификационным ступеням в служебной иерархии. Величина денежного содержания, длительность очередного отпуска, условия медицинского, лекарственного и санаторно-курортного лечения, оплаты коммунальных услуг, пользования общественным транспортом и т. д. должны ставиться в зависимость
не от стажа службы, а от занимаемого должностного и квалификационного уровня. В литературе подчеркивается существенность таких различий. Например, И. Веребеи отмечает, что действующий в Венгрии 3,2-кратный расчетный коэффициент заработка недостаточен для стимулирования карьеры, необходимо его увеличение, по меньшей мере, до 5-5,2-кратного.
В западных странах, по данным автора, как правило, действует шестикратный расчетный коэффициент, но бывает восьми- и даже двенадцатикратный.
Большое значение имеет и не связанное с должностным перемещением социальное стимулирование служебного труда. Вовлекать в процесс профессионально-квалификационного продвижения могут указанные выше льготы, отнесенные к служащим, выполняющим работы повышенной сложности, наибольшей интенсивности и результативности. Они могут быть предназначены и для стимулирования неформальных лидеров, вовлекающих служащих в служебный процесс повышенной активности и участвующих как представители коллектива в управлении службой (разработка и рассмотрение проектов решений, организация их исполнений, участие в проблемных совещаниях и т. д.). Возможно временное предоставление дополнительных льгот на период руководства работами по проектам. Особо важно такое стимулирование для молодых служащих, задерживаемых в должностном продвижении, и лиц предпенсионного возраста, исчерпавших свой карьерный потенциал в должностном отношении. Увлеченность карьерой - внутреннее состояние служащего, определяющее его интерес и активность в служебном и иных видах продвижения в высшие социальные страты.
Это состояние, как правило, имманентно личности, но оно, конечно, активно потенцируется объективными условиями карьерного процесса. К ним можно отнести усиление чувства удовлетворенности успешной деятельностью при включении механизма поощрения. Честолюбие как одно из качеств карьерного чиновника чаще удовлетворяется признанием его заслуг в форме наград, ценимых в обществе. В этой связи важно возрождать в современной практике государственной службы социальное значение правительственных наград, интерес к которым в реформенный период намного снизился. Публичное признание заслуг и профессионального роста, гласное зачисление в резерв на повышение должности, проявление руководством внимания к семье служащего в связи с его служебной значимостью, открытие доступа в неформальные элитные круги и т. д. - также мощные механизмы потенцирования увлеченности карьерой. Интерес к продвижению возрастает в процессе образования служащего. Накопленные знания требуют практического выхода и побуждают к дальнейшему их приобретению. Поощрить этот процесс можно, направив служащего на учебу, выделив ему пособия на приобретение специальной литературы (наградив «малыми библиотечками»), поручив выступить перед сотрудниками с сообщениями об инновациях в служебной деятельности, направив на стажировку за границу и т. д.
Для активного самодвижения карьерного процесса необходима соревновательная среда. Основой ее формирования является фактор предпочтительности в официальной оценке индивидуального или группового способа служебной деятельности и целенаправленного стимулирования соревновательного настроя служащих. В практическом решении этой задачи совершенно необходимо соблюдение условий объективности сравнения, равенства в возможностях конкуренции, справедливости в карьерном подтверждении заслуг лидеров соревнования.
Приведенные материалы раскрывают основные ориентиры в разработке и реализации карьерной стратегии, которая во взаимосвязи с фактором организационной культуры образуют базис коммуникативного кадрового контроля государственной службы.
