CC BY
99
УДК 378.1
Р.И. Дремлюга*
опыт трансформации зарубежных университетов сквозь призму модернизации российского образования
В статье исследуется опыт зарубежных университетов, успешно осуществляющих движение к мировым академическим вершинам. Исследуя пример модернизации вузов Китая, опыт американских вузов и стратегии создания исследовательских университетов мирового уровня, автор пытается выделить и проанализировать механизмы, применимые в российской действительности в целом и в Дальневосточном федеральном университете в частности.
Ключевые слова: исследовательский университет, реформирование образования, образовательная программа, Китай, Россия
Transformation of higher education abroad in the light of Russian educational system modernization. ROMAN I. DREMLIUGA (Far Eastern Federal University)
The article explores the experience of foreign universities, successfully carrying out the movement on the way to global academic heights. Exploring the example of the modernization of Chinese universities, the experience of American universities and the strategies of building world-class research universities, the author tries to identify and analyze the mechanisms applicable to Russian higher education reality in general and to the Far Eastern Federal University in particular.
Keywords: research university, reform of education, educational program, China, Russia
Данная работа основывается на изучении опыта зарубежных университетов в том виде, в каком он представлен в ряде современных исследований [1; 2; 3]. Прежде чем перейти непосредственно к рассмотрению механизмов и средств трансформации вуза в современных условиях, применимых к российской действительности, кратко остановимся на содержании трех исследований, которые составили основу этой статьи.
Итак, основной тезис исследования «Портреты китайских университетов XXI века» состоит в том, что двумя ключевыми факторами развития китайских университетов является заимствование лучших моделей управления университетами за рубежом и опора на обширную традицию китайского высшего образования [2, с. 180, 452-453].
Это подтверждается многочисленными примерами, приведенными в книге.
Главной функцией китайского университета, несмотря на то, что некоторые из описанных учреждений «переросли» государственный уровень, является служба китайскому обществу и государству [2, с. 129, 169, 178], поэтому их поддерживает не только центральное правительство, но и региональная власть (в Сямыньском университете 55% составляет центральное финансирование, 45% - финансирование г. Сямынь и провинции Фудань; в Восточно-китайском педагогическом университете - 60% центральное финансирование и 40% финансирование г. Шанхай [2, с. 175, 200]). Поразительно, что несмотря на «культурную революцию» и низкое качество образования всего два десятилетия назад, Китай совершил
* ДРЕМЛЮГА Роман Игоревич, кандидат юридических наук, заместитель директора по развитию Юридической школы Дальневосточного федерального университета. E-mail: dremliuga.ri@dvfu.ru © Дремлюга Р.И., 2016
столь значительный прорыв в области образования. Удивительной является и исключительная академическая свобода и открытость ведущих китайских университетов (Пекинский университет, Нанкинский университет, Сямыньский университет), и это несмотря на коммунистический режим и линию партии.
Основной тезис книги «Путь к академическому совершенству: становление исследовательских университетов мирового уровня» заключается в том, что в основе выдающихся результатов ведущих исследовательских вузов мира (высокая репутация выпускников, современные научные исследования и их внедрение) лежат три взаимно дополняющих друг друга фактора. Это высокая концентрация талантов (преподавателей, студентов и управленцев), изобилие ресурсов для создания благоприятных условий обучения и проведения опережающих научных исследований и структура управления вузом, содействующая развитию стратегического видения, инновациям и гибкости, позволяющая вузу принимать решения и управлять ресурсами без бюрократических преград. В книге отлично показано, что все университеты мира так или иначе пытаются достичь одних и тех же результатов, но вот предпринимаемые ими действия и отклик на них совершено различны и зависят от политической и социальной среды.
Дэвид Кирп в своей работе «Шекспир, Эйнштейн и последняя черта...» показывает, что при такой концентрации выдающихся и не очень университетов, какая наблюдается в США, высшим учебным заведениям приходится постоянно меняться, вводить что-то новое, экспериментировать идти в ногу со временем, чтобы остаться на вершине (иначе - забвение). В этих условиях даже неисследовательским for-profit учреждениям приходится биться за своего клиента, постоянно повышать качество образования, создавать новые программы и искать новые ниши на рынке образования. Любая новая технология или идея тут же становится новым оружием в борьбе между образовательными учреждениями США.
Анализ зарубежного опыта построения университетов мирового уровня, который представлен в вышеназванных работах, показывает, что для преобразования Дальневосточного федерального университета (ДВФУ) в университет мирового класса необходимо принятие следующего комплекса мер:
- вхождение в глобальную исследовательскую повестку, что должно повысить интерес к исследованиям, проводимым в ДВФУ. Например, Пекин-
ский университет отказалась от развития обычной инженерии в пользу нано - и биоинженерии для того, чтобы выйти на передний край современных научных исследований и перестать «догонять» другие ведущие университеты [2, с. 115];
- получение большей финансовой самостоятельности структурных подразделений университета, что позволит сформировать бюджет развития и эндаунмент-фонд;
- уменьшение бюрократического контроля университета и его подразделений, что позволит быстро адаптироваться к мировым изменениям рынка образования и науки, открывать или закрывать образовательные программы, создавать новые научные направления или открывать исследовательские центры;
- повышение количества программ и курсов, читаемых на английском языке. По этому пути идут даже не исследовательские вузы. Так, Восточно-китайский педагогический университет сейчас находится в процессе запуска 100 курсов на английском языке);
- привлечение и поощрение наиболее талантливых студентов;
- повышение доли студентов магистратуры и аспирантуры в общей доле студентов;
- выявление особо выдающихся студентов для обучения их по образовательным траекториям высокой интенсивности;
- введение «аналитической» системы управления (решения принимаются на основе фактологических цифровых данных).
Если вернуться к характеристикам исследовательского университета, данными в книге «Путь к академическому совершенству...», одной из ключевых среди них является достижение высокой концентрации выдающихся студентов и преподавателей. При этом отметим, что высокая концентрация талантливых студентов, исходя из опыта зарубежных университетов, может быть обеспечена несколькими способами. Прежде всего это стипендии и полное покрытие расходов на обучение и проживание (выбор в пользу такой модели сделали Пхоханский университет науки и технологии в Республике Корея [1], а также Пекинский, Нанкинский и Сямыньский университеты в КНР [2]). Возможен также вариант частичного покрытия расходов и стипендии для наиболее талантливых студентов: такой схеме следует большинство американских университетов из первой тридцатки [3]. Среди других механизмов привлечении талантливой молодежи стоит назвать: ребрендинг университета (как это был в Университете Аркадии [3, с. 13] и Университете Чикаго [3, с. 18] в
р.и. ДРЕМЛЮГА
США), привлечение научных звезд (удачный пример здесь - Университет Нью-Йорка [3, с. 6689]), создание образовательных программ более высокого качества по сравнению с другими в стране, отвечающих современному рынку труда, и, наконец, акцент на привлечение талантливых студентов из менее развитых стран (уместно привести пример Национального университета Сингапура, ориентирующегося на талантливых абитуриентов из Индонезии, Китая, Индии и Малайзии [1, с. 145]).
Отметим, что в настоящее время в ДВФУ наиболее талантливые студенты (с высоким баллом ЕГЭ) имеют возможность получать образование бесплатно и претендовать на различные виды стипендий, но такое же положение дел справедливо и для остальных российских вузов. Точками роста ДВФУ являются на данный момент качество образовательных программ и привлечение талантливых студентов из Азии. Тем не менее, в количестве звездных преподавателей и в вопросе престижности и «бренда» ДВФУ по-прежнему проигрывает многим своим конкурентам внутри страны и вузам программы 5-100, а также московским вузам.
Привлечение талантливых преподавателей представляется более трудной задачей. Немаловажное значение здесь имеет вопрос финансирования. То, что сегодня могут предложить в ДВФУ для привлекаемого ведущего ученого, в США составляет зарплату рядового представителя преподавательского состава [3, с. 114]. Исходя из мирового опыта, представленного в анализируемой литературе, привлечение ученых с мировым именем может осуществляется следующими методами:
- предложением высокой зарплаты (например, в Университете Нью-Йорка [3, с. 66-89]);
- предоставлением возможности влиять на академическую политику и самому собирать команду исследователей [3, с. 66-89]. По данному пути пошли лучшие китайские университеты [2];
- привлечением ученых из национальных диаспор за рубежом, в основном используя красивую идею о «возрождении национального образования» (так поступает Пхоханский университет науки и технологии и Гонконгский университет науки и технологии [1];
- самой по себе привилегированностью университета. Ясно, что работать в Гарварде гораздо престижнее, чем в каком-нибудь муниципальном колледже, даже если и за меньшие деньги;
- привлечением талантливых научно-педагогических работников из стран с более низким уровнем жизни (так поступает Национальный
университет Сингапура в отношении ученых из Индонезии, Китая, Индии и Малайзии [1]);
- привлечением одной суперзвезды, за которой потянутся другие. Например, первый президент Гонконгского университета науки и технологии до этого возглавлял один из исследовательских университетов в США и был первым гражданином китайского происхождения на таком посту [1, c. 66-67], второй же президент этого вуза был известным ученым, обладателем медали National Medal of Science. Естественно, приглашать известных ученых поработать в управляемом ими университете не составляло для них проблем.
Недостаточная известность ДВФУ за рубежом не позволяют использовать преимущества бренда, низкая зарплата не позволяет «перекупать» таланты из университетов первых сотен QS. Таким образом, очевидно, что университетам России в целом и ДВФУ в частности следует делать ставку на привлечение научно-педагогических работников из числа представителей русской диаспоры за рубежом, а также на приглашение талантливых ученых из стран Юго-Восточной Азии и СНГ.
В литературе можно встретить несколько моделей преобразования или создания исследовательских университетов для неамериканских вузов. Одна из наиболее результативных моделей - это создание исследовательского университета посредством ощутимой финансовой поддержки (по этому пути пошли Пхоханский университет науки и технологии, Гонконгский университет науки и технологии, Пекинский университет, Сямыньский университет и т.д.). Претворение в жизнь этой модели включает следующие этапы:
Получение финансирования (государственные средства или частный капитал, включение в государственную программу особого финансирования, например, «21/1»);
Приглашение управленцев-выпускников американского вуза или сотрудников американского (иногда европейского) вуза на ведущие позиции;
Привлечение ведущих ученых (luminaries) из за рубежа (чаще «своих» по происхождению) или развитие собственных научно-педагогических кадров (отправка за рубеж, программы повышения квалификации и т.д.). Например, Сямыньский университет тратит на зарубежные стажировки сотрудников 20 000 юаней в год в расчете на одного сотрудника [2, с. 178];
Разработка концепции развития (выбор приоритетных научных направлений, принятие решений об объединении или создании новых структурных подразделений и т.д.);
Реализация концепции развития.
При этом можно выделить типичные шаги, которые предпринимали практические все вузы, ставшие в итоге успешными:
- включение научно-педагогических работников в обсуждение основных шагов по ключевым направлениям;
- увеличение доли магистрантов за счет расширения предлагаемых программ магистратуры и уменьшение программ бакалавриата;
- отбор выдающихся абитуриентов и отбор уже поступивших в т.н. «почетные группы» («honored groups»);
- уменьшение зависимости от государственных денег, если изначально вуз трансформировался за деньги государства;
- пересмотр научной повестки, выделение сильных направлений и усиление междисциплинарных исследований;
- пересмотр образовательных программ университета, выделение наиболее сильных;
- переход на преподавание и публикацию результатов научных исследований на английском языке;
- привлечение зарубежных партнеров из ведущих университетов для совместных проектов.
Хотя большая часть текста проанализированных исследований посвящена успехам университетов и механизмам достижения этих успехов, авторы приводят и негативные примеры, выделяя факторы, которые встают на пути преобразования в исследовательский университет. Их можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относится политическая нестабильность, которая зачастую является причиной нестабильного финансирования, падение имиджа страны на международной арене, ограниченный доступ к образованию талантливой молодежи из семей с невысоким достатком, из определенных социальных классов
или районов. К внутренним препятствиям относят неправильно адаптированные модели бизнес-управления, сопротивление изменениям среди научно-педагогических работников и администрации, неправильное позиционирование на рынке и негативный брэнд, необдуманное использование новых технологий, погоню за легкими деньгами от оплаты студентов за обучение.
Подводя итоги, отметим, что зарубежный опыт показывает, что значительно продвинутся на пути к исследовательскому университету можно всего лишь произведя несколько простых на первый взгляд, ключевых шагов, хотя для реализации этих шагов требуются время и огромные ресурсы. Кроме того, чтобы выжить в агрессивной конкурентной среде, в одной лодке с ведущими исследовательскими университетами, необходимо создать такую среду внутри университета. Это означает тотальную борьбу за качество образования и исследований, постоянное «просеивание» лучших умов среди студентов и преподавателей, использование активных маркетинговых стратегий и постоянное движение вперед. Эти шаги возможны только при либерализации и дебюрократизации управления университетом, принятии нестандартных решении и нахождении альтернативных источников финансирования.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ / REFERENCES
1. Altbach, P. and Salmi, J. eds., 2011. The road to academic excellence: the making of world-class research universities. Washington: World Bank.
2. Hayhoe, R., Li, J., Lin, J. and Zha, Q., 2011. Portraits of 21st century Chinese universities: in the move to mass higher education. Hong Kong: Springer.
3. Kirp, D.L., 2003. Shakespeare, Einstein, and the bottom line: the marketing of higher education. Cambridge: Harvard University Press.
