CC BY
21
эффект от процесса
опыт реинжиниринга: успехи, промахи, надежды
Васильев В.Н.
докт. техн. наук, профессор кафедры "Предпринимательст во и
внешнеэкономическая деятельность" факультета "Инженерный бизнес и менеджмент" МГТУ им. Н.Э. Баумана
Гайнутдинов Д.М.
студент кафедры "Менеджмент" факультета "Инженерный бизнес и менеджмент" МГТУ им. Н.Э. Баумана
Ветер конкуренции перешёл в шторм, настоящий же ураган у нас ещё впереди.
Генрих фон Пьерер
В основе целей, которые преследуют руководители компаний, заложено стремление к организации эффективного управления, устойчивому развитию и успешному преодолению кризисных ситуаций.. На протяжении многих лет разрабатывались вполне определённые принципы, предлагались методы и способы управления компанией, разрабатывались и внедрялись новые организационные структуры. Но успех по-прежнему не является прерогативой абсолютно всех предприятий. Компании-победители и компании-неудачники, пожалуй, будут существовать независимо от степени развития науки, техники и технологии. Концепция реинжиниринга, зародившаяся более 10 лет назад, призвана помочь организациям выжить в суровых условиях конкурентной борьбы. К каким результатам пришли компании, практиковавшие внедрение реинжиниринговых проектов? С каких позиций целесообразно вести дальнейшие поиски в области эффективного управления и устойчивого развития организаций? Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо описать сам подход к управлению, выявить аргументы сторонников концепции реинжиниринга и их оппонентов.
Следует отметить, что единство мнений в отношении концепции реинжиниринга отсутствовало с самого начала. Большинство апологетов разделилось на две группы: в первую входили сторонники «эволюционного» подхода, ко второй группе относились приверженцы кардинальных изменений. Давенпорт был наиболее ярким представителем первой группы, а Хаммер
российское предпринимательство
58
и Чампи являлись ведущими идеологами второй. Рассмотрим в общих чертах подходы к данной концепции, изложенные в книге Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». По словам авторов, в первую очередь она посвящена идеям. Для кардинального улучшения компания должна радикально перестроиться. Фирме необходимо изменить функциональный принцип построения структуры своей организации и перейти к процессам, которые пронизывают эти вертикальные функции. Ураганный ветер конкуренции сметает стены между функциональными подразделениями, и помогает в этом творческое применение информационных технологий. Авторы подчёркивают, что объектом реинжиниринга является процесс, который необходимо идентифицировать и создать заново, а не функция. Почему его следует перепроектировать? Потому что некоторые процессы на предприятии не соответствуют новым способам работы и требованиям эффективности. Как правило, старые процессы содержат дублирующие друг друга процедуры, множество согласований и исключений. Но, что самое неблагоприятное, эти процессы построены на системе глубоко укоренившихся ценностей, подавляющих творчество и инновации. Процессы в организации. Итак, при реинжиниринге акценты в управлении переносятся, главным образом, с функций на процессы. В соответствии со стандартом ISO 9000 под процессом понимают «совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие. К ресурсам могут относиться: персонал, средства обслуживания, оборудование, технология и методология». Многолетняя специализация функций вносит свои трудности в нахождение объекта для изменений и последующего управления им.
Американский центр производительности и качества разработал структуру классификации процессов. Положение определяет 13 базовых процессов, каждый из которых включает несколько подпроцессов. Уровень детализации достигает 3-его порядка.
объектом реинжиниринга является процесс, который необходимо идентифицировать и создать заново, а не функция
РФ
>0 I
_ Ещ
Исходя из рассмотрения примеров, представленных различными компаниями и консультантами, по уровню детализации процессы, на наш взгляд, можно разделить на следующие основные типы:
- внутрифункциональные процессы;
- межфункциональные;
- кросфункциональные;
- межорганизационные процессы. Надо признать, что такое разбиение несколько условно, но оно поможет в дальнейшем разобраться в определении масштабов перепроектирования процессов.
Внутрифункциональные процессами являются такие процессы, которые не выходят за рамки подразделений предприятия, и большинство ре-рсов,участвующих в процессе, являются ресурсами данной функции. Примером служат технологические процессы любой природы. щё в середине прошлого века профессор МГТУ им. Н.Э. Баумана Г.А. Шаумян, анализируя работу машин и агрегатов, составил баланс производительности, показывающий, какие виды потерь могут возникать и каков их удельный вес. Все потери он разделил на цикловые и внецикловые. Цикловые потери включают все холостые хода рабочего цикла. Внецикловые потери связаны с суммарными потерями, обусловленными следующими причинами:
- содержанием инструмента;
- обслуживанием оборудования;
- организационными причинами;
- незавершённым производством продукцией;
- браком;
- переналадкой оборудования. Всесторонний анализ указанных составляющих позволяет определить направления повышения производительности процессов, рассматривая которые следует учесть как можно больше взаимозависимостей между цикловыми потерями и внецикловыми потерями всех видов. Это предполагает комплексный подход к задаче увеличения производительности процессов, когда наряду с учётом факторов, повышающих общую произво-
потенциал для дительность, необходимо отслеживать и вновь возникающие потери.
не все процессы компании имеют _большой
реинжиниринга
Межфункциональные и кросфункциональные процессы протекают внутри организации и различаются, в основном, по количеству используемых при их выполнении функций. Хорошим примером, на наш взгляд, служит процесс проведения полёта. Персонал авиакомпании организован в команды, каждая из которых отвечает за отдельный авиарейс с момента регистрации до выдачи багажа после прибытия. В команде находятся люди, работающие как на земле - техники, сотрудники по приёму и выдаче багажа, - так и в самолёте. Этот подход в своё время стал новаторским в организации коммерческих рейсов. Ведь прежде при возникновении неисправности техник должен был предоставлять формальный рапорт о неполадке, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которой участвовали менеджеры нескольких уровней иерархии. В новом процессе ответственному сотруднику достаточно попросить технического работника «подкрутить» деталь, устранив тем самым проблему.
Но не все процессы компании имеют большой потенциал для реинжиниринга. Несмотря на то, что информационные и коммуникационные технологии наряду с организационными решениями в области применения процессных команд и привлечения ситуационных работников могут увеличить степень сотрудничества и уменьшить посредничество между функциями, необходимо учитывать природу процесса, к которому хотят применить концепцию изменений. Перспективы реинжиниринга определённых процессов ограничены существующими правовыми установками и рамками законов. К их числу относится практически любой процесс компании, где дальнейший ход событий зависит от санкции или утверждения государственного органа. Также многие процессы имеют физические входные/выходные потоки. Поэтому последовательность применения операций в ряде случаев обуславливается природой процессов. Межорганизационные процессы. Концепцию преобразований применяют и к процессам, в которых участвуют несколько компаний. Как сегодня считает Хаммер, модернизация межорга-
уникальность цепочки создания стоимости можно рассматривать как один из путей повышения конкурентного преимущества товара
скопировать некоторые операции или характеристики продукта вполне возможно, но продублировать процесс целиком _значительно
сложнее
низационных процессов станет следующим важным этапом снижения издержек и увеличения скорости операций. Особую роль автор отводит объединению процессов разработки продукции. Компания, её поставщики и даже её заказчики объединят свои усилия, чтобы ускорить разработку продукта и повысить его шансы на успех. Имеется пример, как в конце 90-ых гг. благодаря усилиям химической компании Оеои процессы трёх различных организаций были объединены между собой. В итоге, управление закупками фирм-клиентов, выполнение заказов и совершение закупок самой компанией Оеои и, наконец, выполнение заказов для Оеои фирмой-поставщиком стало единым процессом, невзирая на корпоративные границы, что позволило избежать определенных разногласий и ошибок, а также снизить накладные расходы. Укрепление сотрудничества сначала внутри отдельной функции, потом стирание границ между подразделениями отдельной компании, а теперь и между несколькими компаниями, можно рассматривать как ряд этапов эволюции на пути к сетевым организационным структурам. Этот тип представляется в виде самоорганизующейся по-лицентричной структуры, которая образуется с ориентацией на конкретные цели и задачи и меняется при возникновении каждой новой проблемной ситуации, не нарушая при этом сложившийся баланс властных отношений. Базой такой структуры являются постоянные, охватывающие всю систему коммуникационные, рефлексивные и переговорные процессы.
Таким образом, уникальность цепочки создания стоимости можно рассматривать как один из путей повышения конкурентного преимущества товара и впоследствии конкурентоспособности фирм, входящих в сетевое сообщество. Майкл Портер добавляет к этому то, что слаженность процессов ведёт не только к усилению конкурентного преимущества, но и затрудняет копирование стратегии. Скопировать некоторые операции или характеристики продукта вполне возможно, но продублировать процесс целиком значительно сложнее. Особенности осуществляемых перемен. Хаммер и Чампи приводят алмазную модель сис-
темы внутрифирменного управления. Согласно этой модели, изменение способов осуществления работы, т.е. процессов, имеет последствия в виде новых трудовых заданий и организационных структур. Последние, в свою очередь, влияют на системы управления и оценки результатов. Новые системы оценки и управления формируют требуемые ценности и убеждения работников. Наконец, согласно теории, ценности и убеждения должны поддерживать вновь спроектированные процессы на должном уровне. Таким образом, перемены, обусловленные реинжинирингом, начинаются в первую очередь с бизнес-процессов и впоследствии подразумевают появление новых ценностей у персонала. Но Клейтон Кристонсен и Майкл Овердоф, показывая эволюцию способностей компании как единой системы, утверждают, что отреагировать на воздействующие внешние условия путём изменения бизнес-процессов, а тем более ценностей, намного труднее, чем изменить ресурсы. Именно ресурсы являются тем фактором, который легче всего поддаётся изменению в компании. Для большинства корпораций, пожалуй, проще будет уволить со трудников или купить оборудование, чем пытать ся целиком изменить инертный бизнес-процесс. На ранних стадиях роста почти всё происхо щее в фирме во многом зависит от ресурсов, торыми она располагает, в особенности, от дей. Приход или уход нескольких ключевых сотрудников в организацию может предопределить успех или неудачу всей компании. По мнению авторов, процессы формир тогда, когда сотрудники сталкиваются с димостью выполнения повторяющихс Когда же фирма более чётко определяется со сво ей бизнес-моделью и становится ясным, какие задачи обладают наивысшим приоритетом, формулируются ценности.
Когда большинство решений в организации принимается интуитивно, а не благодаря осознанному выбору, процессы и ценности складываются в корпоративную культуру. Следовательно, по мере роста компании происходит смещение факторов, определяющих ее сильные и слабые стороны: вначале это ресурсы, затем процессы и цен-
ш
ности и, в конечном итоге, корпоративная культура.
К. Кристонсен и М. Овердоф считают, что создать новые процессы и ценности в компании можно посредством формирования нового организационного пространства. Авторы предлагают следующие методы:
- создание внутри существующих корпоративных границ новых организационных структур для новых процессов;
- выделение из компании независимой организации и развитие новых процессов и ценностей, необходимых для решения новых типов проблем;
- построение организации, процессы и ценности которой соответствуют требованиям поступательного экономического развития.
Значит, основным инструментом реагирования компании на перемены, по мнению К. Кристон-сена и М. Овердофа, служит организационное изменение. А в идеале выбор типа команды и организационной структуры должен осуществляться в соответствии с процессами и ценностями, которые характерны для нового окружения.
Vasiliev V.N.
D. Sc., Prof. Chair of "Enterprise and Foreign-economic Activity", Department of "Engineering Business and Management", Moscow State Technical University n. a. N. E. Bauman. Guynutdinov D. M.
Student, Chair of "Industrial Logistics", Department of "Engineering Business and Management", Moscow State Technical University n. a. N. E. Bauman.
The process effect
The reengineering experience: progress, blunders, hopes
The main goals the top-managers are trying to achieve are the craving for effective management organizing, the stable evolution and the crisis situations successful overcoming. For many years already the definite principles, methods, means of company management, new organizational structures are being developed and introduced. But the success is still not the prerogative of absolutely all the companies. Companies-winners and companies-losers will always exist and it is independently of the science, technics and technology evolution degree. The reengineering conception, which was created more then 10 years ago, is called to help the organizations to survive in rigorous conditions of the competitive activity. What results show the companies that started to use the reengineering projects? What positions should we search for effective management ways and organization stable evolution factors from? In order to answer these questions we need to describe the approach to management and to discover the reengineering conception's adherents and opponents arguments.
