CC BY
915
• система стимулирования персонала при выполнении запланированных объемов работ, оказанных услуг, применения санкций за несоблюдение ими стандартов физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг, спортивно-медицинских технологий оздоровления различных возрастных и профессиональных категорий населения;
• рационализация цен на коммунальные услуги, энергоносители, снижение тарифов на землепользования и др.
Социальные методы управления спортивно-туристским комплексом, взаимодействуя с экономическими, административными, правовыми и взаимодополняя друг друга, должны быть направлены на:
• стимулирование труда работников оздоровительной физической культуры и спорта высших достижений, обеспечение растущего размера их заработной платы и мер социальной защиты;
• охрану и создание благоприятных социально-психологических, санитарно-гигиенических, спортивно-технических условий труда педагогического, тренерского и технического персонала;
• повышение степени информированности педагогического и тренерского состава о новых способах, технологиях и методах оздоровления средствами физической культуры и спорта, о социально-экономическом развитии учреждений, организаций, клубов и спортивных обществ спортивно-туристского комплекса.
Вместе с этим, социальные методы управления спортивно-туристского комплекса, выполняя роль доминирующего направления общего комплекса приемов и мер по социальному удовлетворению
нужд персонала физкультурно-оздоровительных и спортивных учреждений, должны побуждать его к повышению производительности труда, оказанию физкультурно-оздоровительных, спортивнозрелищных и спортивно-туристских услуг высокого качества, а также служить объединителем профессиональных, экономических, социальных и иных интересов на основе деловой активности и творческого отношения к труду.
Литература:
1. Алешин В. В., Кузьмичева Е.В., Переверзин И. И. Менеджмент зарубежных стадионов и спортивно-оздоровительных центров. - М., 1997.;
2. Анисимов О. С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. - М.: Экономика, 1991. - 120 с.;
3. Богданов С.С., Петров А.Н., Сигов В.И. Стратегия социально-экономического развития районных центров России. - М.: Пресс-сервис, 1997.-152 с.
4. Криворучко Л.В., Абрамян Х.С., Нелюбин Д.В. Совершенствование стратегии управления спортивно-туристским комплексом// Материалы научно-практической конференции «Туризм и социально-экономическое развитие территорий», 7-8 июля 2004 г.
5. Криворучко В.И., Бондаренко В.Н., Криворучко Л.В., Бело-ножкин Ю.Н. Рыночный механизм управления санаторно-курортной сферой. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 176 с.;
6. Постановление Госстандарта России «Об утверждении положения о системе сертификации ГОСТ Р» от 17.03.1998 г. №11.
ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Малышев Н.Г., президент Московского университета им. С.Ю. Витте, д.т.н., профессор, член-корреспондент РАН Бубнов Г.Г., вице-президент Московского университета им. С.Ю. Витте, д.э.н., профессор
В данной статье на примере ведущих иностранных компаний - «МакДональдс», «Туи», «Скарлет», «Ашан», специализирующихся на различных видах экономической деятельности, - показан порядок использования некоторых стратегий повышения конкурентоспособности современных предприятий в различных условиях.
Ключевые слова: предприятие, конкурентоспособность, стратегия, конкурентные преимущества.
EXPERIENCE OF APPLICATION OF STRATEGY OF INCREASE OF COMPETITIVENESS OF THE FOREIGN ENTERPRISES
Malyshev N., The president of the Moscow university of S.Yu. Vitte, Doctor of Engineering, professor, corresponding member of the Russian
Academy of Sciences
Bubnov G., The vice-president of the Moscow university of S.Yu. Vitte, Doctor of Economics, Professor
In this article on the example of the leading foreign companies - «McDonald’s», «TUI», «Scarlet», «Auchan», specializing on different types of economic activity, - is shown an order of use of some strategy of increase of competitiveness of the modern enterprises in various conditions.
Keywords: enterprise, competitiveness, strategy, competitive advantages.
В связи с тем, что в последнее время можно наблюдать бурное развитие стратегий, направленных на повышение международной конкурентоспособности, представляется целесообразным исследование передового опыта зарубежных компаний различной сферы бизнеса по применению данного инструмента в своей практике, в том числе при осуществлении ими выхода на рынки сбыта других стран. Кроме того, представляется важным оценить влияние применяемых стратегий на возможность повышения международной конкурентоспособности зарубежных компаний-производителей.
Конкурентоспособность компании - это способность использовать сильные стороны компании и концентрировать усилия в той области производства товаров или услуг, где она может занять лидирующие позиции на внутреннем и внешнем рынках. Это также способность компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичной продукции посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей1.
К основным факторам, определяющим конкурентоспособность промышленной компании, относятся: общая стратегия фирмы, кон-
цепция продукта, сбытовая политика, наличие материальных, трудовых и финансовых ресурсов, репутация компании, престиж торговой марки или бренда, инновационный потенциал и другие.
Количественными параметрами конкурентоспособности являются доля рынка, показатели прибыли компании, уровень продаж, число постоянных клиентов. Помимо этого при функционировании на внешних рынках компании сталкиваются с пятью факторами, влияющими на конкурентоспособность, согласно теории М. Портера: борьба с существующими конкурентами на внешнем рынке, угрозы со стороны новых конкурентов, методы взаимодействия с местными поставщиками, возможности потребителей сделать выбор, угрозы со стороны альтернативных продуктов2.
Далее следует рассмотреть, как при выходе на рынки сбыта других стран зарубежные компании с помощью стратегий повышения собственных конкурентных преимуществ оперируют количественными параметрами в сторону повышения их конкурентоспособности. Хотя в открытом доступе примеров применения данных стратегий зарубежными компаниями не так много, тем не менее, среди них есть возможность отобрать для анализа наиболее
1 См.: Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. - М.: НПО «Экономика», 2000.
2 См.: Портер М., Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: ИД «Вильямс», 2003.
показательные направления стратегического развития с точки зрения повышения конкурентоспособности.
В фокусе основных интересов любого предприятия, предоставляющего на внешний рынок, как продукцию, так и услуги, лежит исследование концепции продукта и всех сопутствующих параметров его продвижения и реализации. Данный вывод подтверждает практика бизнеса зарубежных компаний, осуществляющих деятельность на российском рынке. В качестве удачного примера использования стратегии повышения конкурентоспособности, связанной с выводом на внешний рынок своего продукта, можно привести деятельность компании «Туи» (TUI - Touristic Union International), имеющей статус лидера мировой туриндустрии. Компания искала оптимальный вариант вхождения на рынок России и в 2009 году начала применять европейские технологии. Реализуемая компанией стратегия вывода продукта на рынок позволила выявить особенности и специфику запросов различных групп российских потребителей и разработать эксклюзивный ассортимент предложений для каждой из этих групп по наиболее привлекательным ценам. Это такие предложения как, например, новые концепции семейного туризма с использованием детских клубов, тематические программы и экспедиции для активных путешественников, отдых класса люкс для VIP-клиентов3. Опираясь на результаты анализа российского рынка, компания выработала еще одно преимущество, необходимое для реализации в ходе осуществления стратегии повышения международной конкурентоспособности - высокие стандарты качества, что является важнейшей составляющей предлагаемого на рынок продукта. Данное преимущество выражается в обеспечении компанией полного цикла обслуживания: турагентство, отправляющий туроператор, принимающая структура, транспортная компания, отель. Компания также приняла решение о развитии подходов к обучению персонала, гарантирующих мировые стандарты качества в области сервисного обслуживания. Компания «Туи» настолько уверена в своих силах, что осуществила выход на российский рынок с программой, предполагающей возврат клиенту оплаченных денег, если услуги не соответствуют за-явленным4. В итоге построенная с помощью стратегии повышения конкурентоспособности концепция продукта, базирующаяся на постоянной заботе о клиентах и контроле уровня качества на всех этапах, значительно отличает данную компанию от конкурентов. Первые результаты своей работы на российском рынке компания «Туи» оценила по итогам продаж туров на летний сезон 2010 года, которые оправдали все надежды компании на использование эффективной и успешной концепции продукта, дающей возможность конкурировать с компаниями, давно представленными на российском туристическом рынке.
Стратегия повышения конкурентоспособности может быть осуществлена и по отдельным функциональным компонентам, когда компании, уже имеющей в своем арсенале конкурентоспособную концепцию продукта, требуется найти способы эффектно ее преподнести потребителям. Так, начиная с 2009 года, британский холдинг «Арима» (Arima Holding Corporation), владеющий брендом «Скарлет» (Scarlett), под которым производится бытовая техника, приступил к реализации стратегии повышения конкурентоспособности с целью разработки и построения коммуникационной политики бренда на российском рынке с четким противопоставлением политике конкурентов за счет принципиальных особенностей подачи продукта. В ходе проведенного анализа рынка и оценки положения бренда «Скарлет» на нем была выявлена приоритетная целевая группа потребителей для коммуникации - современные хозяйственные и практичные женщины, ценящие семейный уют и уделяющие много времени домашним заботам. На основании результатов данного анализа компанией было принято решение продвигать данной группе потребителей основные составляющие идентичности бренда, а именно:
• ключевые (вечные) ценности бренда - практичность и долговечность бытовой техники, высокие технические характеристики, качество по приемлемой цене, отсутствие наценки «за имя»;
• индивидуальность (портрет) бренда - удобство в использовании бытовой техники, гармоничное сочетание техники с интерьером благодаря широкому выбору цветов, эргономичный дизайн моделей;
• эмоциональные и социальные ценности, а также роль бренда в жизни потребителей - огромная помощь в ведении домашнего хозяйства, увеличение свободного времени, создание уюта в доме и др. 5
С этой целью был разработан лозунг - «наша техника окружит вас заботой и теплом», который используется во всех средствах коммуникации с потребителями, где визуально демонстрируется «обещание» бренда и его доказательство - достижение обещанного результата. Именно акцент на заботе о потребителях помог отличить продукцию «Скарлет» от продукции конкурентов, которые в первую очередь продвигали технические характеристики и престиж брендов6. Такое позиционирование бренда «Скарлет» в средствах коммуникации с потребителями определено на ближайшие 3 года. В результате осуществление стратегии повышения конкурентоспособности способствовало усилению рыночных позиций на рынке России уже в 2010 году и увеличению прибыльности бизнеса компании в 2011-2012 гг.
В рамках реализуемых стратегий повышения конкурентоспособности на внешних рынках зарубежными компаниями-произво-дителями учитываются и те аспекты внешней среды, в которой они функционируют, представленные основными контрагентами: конкурентами, потребителями и т.д. Так, в ходе анализа международной практики бизнеса, можно привести пример американского оператора ресторанов быстрого питания «Вендис» (Wendy’s Group), обладающего третьей в мире по размеру сетью закусочных. В период кризиса 2008-2009 гг. глобальные операторы фастфуда начали стремительно осваивать быстрорастущий российский рынок на фоне замедления продаж на внутреннем рынке. Но пока компания «МакДоналдс» (McDonald’s) остается крупнейшим оператором фастфуда в России с долей около 70% на ресторанном рынке, а второе место принадлежит американской сети «Кей-Эф-Си» (KFC). Именно комплексная оценка внешней среды, в частности конкурентного окружения, послужила отправной точкой в формировании распределительной политики компании «Вендис», направленной на обретение конкурентных преимуществ на российском рынке. В итоге было принято решение открыть всего 10 закусочных «Вендис» в Москве и Санкт-Петербурге. При этом наибольшие ресурсы были вложены в развитие сети в регионах, что позволило открыть около 160 закусочных в городах с населением до 500 тыс. чел., где нет прямых конкурентов7. Закусочные «Вендис» и в последующем предполагается размещать на трассах, заправочных станциях и железнодорожных вокзалах. Таким образом, компания «Вен-дис» прогнозирует увеличение продаж, как минимум, на 20% именно за счет экспансии в регионы России, что соответствует стратегии развития рынка.
Международная деятельность любой компании требует обоснования принятого решения о выходе на рынок конкретной страны и стратегии по развертыванию деятельности на данном рынке. Как правило, наилучшее решение принимается в том случае, когда производится поэтапный отбор территорий по определенным критериям. В качестве примера, подчеркивающего необходимость проведения поэтапного выбора целевого рынка с помощью функциональных стратегий повышения конкурентоспособности, можно привести действия по завоеванию российского рынка двумя мировыми торговыми компаниями - «Ашан» (Auchan) и «Карфур» (Carrefour). Исходя из влияния факторов внешней среды, а также времени и формата вхождения на рынок, «Ашан» и «Карфур» разработали абсолютно разные стратегии. Стратегия «Карфур» была направлена на кратко- и среднесрочный результат, компания была осторожна, сначала задержалась на старте, потом колебалась при осуществлении выбора между органическим ростом или приобре-тением8. Упустив время и не получив быстрого положительного результата, «Карфур» приняла решение свернуть свою деятельность в России. Компания «Ашан» выбрала российский рынок для длительного и глубокого освоения, поэтому она старается быть более гибкой относительно внешней среды. Это касается, в частности, нового закона о торговле, согласно которому торговым сетям с долей в границах субъекта РФ свыше 25% запрещено расширяться9. Стратегия «Ашан» заключается в укреплении покупательной способности все большего количества клиентов путем предложения им каждый день все больше качественных товаров по ценам на 1020% ниже, чем у конкурентов, а также в наличии в ассортименте товаров российского производства. Такая стратегия явилась как нельзя лучшим ответом на кризисную ситуацию, в результате чего количество клиентов не уменьшилось, а значительно увеличилось.
На основании результатов анализа внешней среды компанией может быть принято решение об отказе выхода на рынок какой-либо страны. Например, на рынки арабских стран сложно осуществить выход компаниям, реализующим алкогольную продукцию,
в силу сложившихся культурных норм, традиций и государственных ограничений. Система запретов сильно влияет на объемы продаваемого алкоголя в таких странах, как Иордания, ОАЭ, Ливан, Израиль. В данной случае интересен опыт украинской компании, начавшей постепенно перенимать зарубежный опыт, связанный с реализацией стратегий повышения международной конкурентоспособности. Проанализировав ситуацию на рынке указанных стран, крупнейшая украинская водочная компания «Немиров» (Nemiroff), являющаяся признанным лидером мирового водочного рынка, продукция которой представлена в 55 странах мира10, приняла решение об ограниченном освоении рынка арабских стран. Компания не считает этот рынок настолько приоритетным как, например, российский рынок, но, тем не менее, не упускает возможности осуществлять продажи хотя бы нескольких брендов. В свою очередь, арабские дистрибьюторы заинтересованы в появлении в своем активе исключительно премиальных, легко узнаваемых брендов, таких как «Украинская медовая с перцем» от «Немиров»11 . И с помощью стратегии, направленной на повышение конкурентных преимуществ, компания смогла подобрать такую форму взаимодействия с дистрибьюторами, в которой учитываются интересы обеих сторон.
Рассмотренные примеры реализации данных стратегий позволяют говорить о важной роли анализа внешней среды в повышении конкурентоспособности компаний и их продукции и услуг на международных рынках. Обобщая опыт зарубежных компаний в данной сфере деятельности, можно сформулировать основные направления повышения конкурентоспособности компаний на внешних рынках:
1. Проверка соответствия стратегических намерений компании существующим рыночным возможностям.
2. Определение конкурентного потенциала компании.
3. Оценка состояния и прогноза развития рыночной среды, показывающая возможные угрозы для деятельности компании.
4. Выявление сильных и слабых сторон компании, оценка их влияния на возможности и угрозы со стороны рынка.
5. Выработка стратегий компании с учетом изменений рыночных условий и существующих принципов регулирования хозяйственной практики.
6. Изучение и повышение эффективности маркетинговой деятельности.
7. Поиск дополнительных ресурсов для формирования новых конкурентных преимуществ.
8. Своевременное выделение проблемных зон в долгосрочной политике фирмы и разработка способов их нейтрализации.
9. Коррекция функциональных стратегий и маркетинговых программ.
10. Создание алгоритмов действий при возможном возникновении в будущем проблем, аналогичных текущим проблемам.
Результаты исследования направлений деятельности зарубежных фирм на международных рынках свидетельствуют о том, что реализация стратегии повышения международной конкурентоспособности рекомендуется в следующих ситуациях:
• во время структурных изменений, как самой компании, так и потенциального или освоенного рынка;
• при появлении первых признаков падения продаж продукции, не объяснимых колебаниями рыночной конъюнктуры;
• при запуске новой продукции компании или реализации инвестиционного (инновационного) проекта;
• в случае начала принципиально новой деятельности или продвижения нового товара в несколько ином направлении и на новом, не освоенном рынке;
• при смене ключевых менеджеров управляющей компании.
Таким образом, применение стратегии повышения международной конкурентоспособности позволило зарубежным предприятиям совершить успешный выход на российский рынок и завоевать определенные конкурентные преимущества, такие как: сильная концепция продукта с системой постоянного контроля и повышения качества, программа продвижения продукции с четкой направленностью на целевых потребителей, региональное развитие дистрибьюторской сети, гибкая ценовая политика с ориентацией на потребительские предпочтения и многие другие. В итоге данные преимущества способствовали переходу части потребителей продукции конкурентов на продукцию компании, вышедшей на внешний рынок, и позволили повысить объем продаж и рыночную долю.
Тем временем, интерес российского бизнеса к зарубежным рынкам в настоящее время значительно возрос: внешнеэкономическую деятельность ведут компании из разных областей - разработчики программного обеспечения, производители мебели, продовольственных товаров, поставщики строительных материалов и многие другие. Территориальные предпочтения данных компаний тоже различны: кроме Европы они интересуются странами Азии и Америки12. Выход на зарубежные рынки для российских промышленных компаний характеризуется необходимостью освоения новых принципов ведения бизнеса, использования новых знаний, выявления конкурентного потенциала, оценки культурных и международных норм разных стран, решения принципиально новых задач маркетинга. Кроме того, для успешного выхода на сбытовые рынки других стран российским компаниям необходимо выработать такие конкурентные преимущества, которые позволят на протяжении определенного периода времени достигать поставленных целей, а также своевременно корректировать свою маркетинговую политику в ответ на изменения внешних условий. Отсюда и вытекает потребность анализа стратегии повышения международной конкурентоспособности для ее адаптации и использования в условиях ведения бизнеса в России.
В этой связи, безусловно, создание конкурентных преимуществ российскими компаниями-производителями требует изучения передового опыта зарубежных стран, в том числе США. И это далеко не случайно. С одной стороны, американские производители были первыми, кто обратил внимание на необходимость внедрения целевых программ по контролю за издержками производства и продвижению товаров на внутренний и международный рынок. С другой стороны, очевидна высокая эффективность использования такого рода программ американскими компаниями: согласно исследованиям Всемирного Экономического Форума по индексу микроэкономической конкурентоспособности государств, отражающему конкурентоспособность национальных компаний, США занимают из года в год места в первой тройке. Такой результат объясняется главным образом проводимой американскими компаниями комплексной политикой, направленной на создание инновационных и глобальных конкурентных преимуществ, ядром которой является технологическая политика. Поддержка инновационных конкурентных преимуществ в США осуществляется посредством:
- применения финансово-кредитных рычагов стимулирования НИОКР;
- продвижения системы стандартов качества в мировой торговле;
- реализации государственными органами части маркетинговых функций, обычно выполняемых предприятиями;
- защиты интеллектуальной собственности и авторских прав;
3 По материалам с сайта компании TUI: http://corp.tui.ru/newslist/TUI-Russia-CIS.
4 См.: TUI решила наступать / «Коммерсантъ». 2009. № 29 (2868). 18 февраля.
5 См.: Название - сила // Журнал «Коммерсантъ Деньги». 2009. № 48 (503).
6 См.: Scarlett: секрет успеха // Издательство «Ирвис»: обзоры, рейтинги и тесты бытовой техники: http://www.irvispress.ru/cgi/index/ events/interview/scarlett.
7 По данным маркетингового информационного портала: http://www.sostav.ru/news/2010/ 08/05/n1/.
8 По информации с сайта ИД Ритейлер: http://www.retailer.ru/item/id/9884.
9 См.: Федеральный Закон РФ от 28.12.2009 г. № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации». Платформа «Гарант».
10 По данным с официального сайта компании «Немиров»: http://www.nemiroff.ua.
11 См.: Приложение к газете «Коммерсантъ». №48 (3865). 25 марта 2008 г. URL: http://www.kommersant.ru/ doc.aspx?DocsID=870359&print=true.
12 См.: Загашвили В.С. На пороге нового этапа экономической глобализации // Мировая экономика и международные отношения. 2009. № 3.
- кооперации сил государственных органов, бизнеса, университетов и военных лабораторий в процессе разработки и передачи технологий.
Создание и эксплуатация глобальных конкурентных преимуществ американских промышленных компаний является относительно новой тенденцией развития. Данные конкурентные преимущества, как правило, не только не зависит от отраслевой принадлежности производителей, но и связаны вообще с заменой фирмами производственных операций научными, социальными и управленческими, способствующими нарастанию инновационных изменений в их деятельности.
Глобальные конкурентные преимущества промышленных компаний отражают реализацию в первую очередь экологических и социальных критериев хозяйственной деятельности, возникающих как внешние ограничения (нормативное регулирование экологических и социальных стандартов государством) и как объективная потребность самих фирм.
Реализация глобальных конкурентных преимуществ в чистом виде осуществляется в США следующими способами:
- ростом затрат промышленных компаний на природоохранные мероприятия;
- созданием экологически чистых технологий в процессе поиска путей снижения стоимости производства (повышения технологических конкурентных преимуществ фирм);
- ростом затрат фирм-производителей конкурентоспособной продукции на повышение квалификации, переподготовку и подготовку кадров;
- экспортом наукоемких производств (в страны сходного уровня развития и отчасти в развивающиеся страны);
- экспортом лицензий и научно-техническим обменом (в страны сходного уровня развития и отчасти в развивающиеся страны);
- экспортом инвестиций в НИОКР (в страны сходного уровня
развития);
- импортом квалифицированной рабочей силы с последующей иммиграцией.
Таким образом, формирование конкурентных преимуществ отечественных промышленных компаний должно учитывать опыт ведущих зарубежных производителей, успешно осваивающих внешние рынки, для сбыта собственной продукции.
Литература:
1. Загашвили В.С. На пороге нового этапа экономической глобализации // Мировая экономика и международные отношения. 2009. № 3.
2. Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. - М.: НПО «Экономика», 2000.
3. Название - сила // Журнал «Коммерсантъ Деньги». 2009. № 48 (503).
4. Официальный сайт компании TUI: http://corp.tui.ru.
5. Официальный сайт компании «Немиров»: http:// www.nemiroff.ua.
6. Портер М., Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
7. Приложение к газете «Коммерсантъ». № 48 (3865). 25 марта 2008 г.
URL: http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=870359&print=true.
8. Федеральный Закон РФ от 28.12.2009 г. № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации». Платформа «Гарант».
9. TUI решила наступать / «Коммерсантъ». 2009. № 29 (2868). 18 февраля.
10. Scarlett: секрет успеха // Издательство «Ирвис»: обзоры, рейтинги и тесты бытовой техники. http://www.irvispress.ru/cgi/index/ events/scarlett.
ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛЕЙ И ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ: СУЩНОСТЬ И ФАКТОРЫ, ЕЕ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ
Чистов И.В., д.э.н., профессор, Заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой управления экономикой производства и ремонта вооружения и техники Военного университета Минобороны России Газукин А.В., соискатель кафедры управления экономикой производства и ремонта вооружения и техники Военного университета
Минобороны России
В статье анализируется сущность инвестиционной привлекательности отраслей и предприятий промышленности. Предлагается различать инвестиционную привлекательность в широком и узком смысле. Характеризуются факторы, определяющие инвестиционную привлекательность предприятий промышленности, основными из которых являются производственно-технологические, ресурсные, институциональные, нормативно-правовые, инфраструктурные, экспортный потенциал, деловая репутация.
Ключевые слова: инвестиции; инвестиционная деятельность; инвестиционная привлекательность.
INVESTMENT APPEAL OF BRANCHES AND INDUSTRY ENTERPRISES: ESSENCE AND FACTORS, IT DEFINING
Chistov I. Doctor of Economic Sciences, Professor Honored Worker of Science head of the department for Arms and Equipment Production Economics Management and Repair Military University of the Russian Defense Ministry Gazukin A., The competitor of the department for Arms and Equipment Production Economics Management and Repair Military University
of the Russian Defense Ministry
In article the essence of investment appeal of branches and the industry enterprises is analyzed. It is offered to distinguish investment appeal in broad and narrow sense. The factors defining investment appeal of the enterprises of the industry are characterized, the export potential, business reputation are basic of which production, technological, resource, institutional, standard, legal, infrastructure.
Keywords: investments; investment activity; investment appeal.
Динамичное развитие инвестиционной деятельности является необходимым условием стабильного функционирования экономики. Масштабы, структура и эффективность использования инвестиций во многом определяют результаты хозяйствования на различных уровнях экономической системы, состояние, перспективы развития и конкурентоспособность национального хозяйства. Прежде чем раскрыть сущность категории «инвестиционная привлекательность», необходимо рассмотреть ее основные элементы.
Инвестиции - одна из наиболее часто используемых в экономической системе категорий как на макро-, так и на микроуровне. Существуют различные модификации определений понятия «ин-
вестиции», отражающие множественность подходов к пониманию их экономической сущности. В значительной степени это обусловлено экономической эволюцией, спецификой конкретных этапов историко-экономического развития, господствующих форм и методов хозяйствования.
В своем развитии теория инвестиций прошла несколько этапов. Начальным можно считать работы австрийской экономической школы (Г. Бем-Бавери), где инвестиции трактуются как обмен удовлетворения сегодняшних потребностей на удовлетворение их в будущем. В 20-30-х гг. прошлого столетия, в период зарождения теории финансов как науки, появились работы И. Фишера по тео-
