CC BY
151
2020, №1
ISSN 2411-2550
УДК 331.104
Рахметова А. Б., Андрющенко О.В.
Поволжский институт управления имени П.А.Столыпина - филиал РАНХиГС,
г.Саратов, Россия
Опыт применения компетентностного подхода в отечественных компаниях
В статье раскрывается тема использования компетентностного подхода в российских компаниях. Представлен обзор результатов опроса работодателей на предмет востребованности компетентностного подхода при оборе и оценке персонала. Описаны кейсы использования компетенций в интеграции основных кадровых процессов организации - рекрутинг, обучение, оценка, мотивационные программы.
Ключевые слова: модель компетенций, компетентностный подход, российский опыт.
Образец цитирования: Рахметова А. Б., Андрющенко О.В. Опыт применения компетентностного подхода в отечественных компаниях // Гуманитарный научный журнал. 2020. №1. с.105-111 DOI: https://doi.org/10.24411/2078-9661-2020-10015 Статья опубликована на условиях лицензии Creative Commons Attribution License (CC-BY 4.0).
RakhmetovaA.B., Androushenko O.V. Experience in applying the skills approach in domestic companies
The article explores theme of using the skills approach in Russian companies. A review of the results of a survey of employers about relevance skills approach to recruitment and assessment. Described cases of the use of competencies in the integration of the main personnel processes of the organization - recruitment, training, assessment, motivational programs.
Key words: competency model, skills approach, Russian experience For citation: Rakhmetova A.B., Androushenko O.V. Experience in applying the skills approach in domestic companies // Humanitarian scientific journal.2020. №1. c.105-111 (In Russ.) DOI: https://doi.org/10.24411/2078-9661-2020-10015
This is an open access article distributed under the terms of Creative Commons Attribution License (CC-BY 4.0).
В настоящее время, в эпоху глобальных изменений, на первый план в организациях выходит подбор и развитие высокопотенциальных сотрудников. Существующие традиционные методы и подходы при найме и оценке персонала часто приводят к поверхностному суждению о кандидате или сотруднике компании. Например, обучение может представлять ознакомительный процесс, который не привязаны к конкретным целям и потребностям организации, осуществляться бессмысленно. Обучение и развитие персонала должны применяться к процессами, связанными с конкретными целями компании. Это может
13115111
быть достигнуто посредством применения компетентностного подхода в развитии и оценке персонала.
В западной традиции под компетенциями принято понимать «базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях». [1, C. 9] В свою очередь компетентностный подход — это система, которая помогает организациям, четко ставить перед сотрудниками параметры, которыми они должны обладать, качества, которые необходимы для их будущего роста. Для применения такого метода необходима открытость и прозрачно организации, и если она может его внедрить, то сотрудники понимаю, что данная организация предрасположена к сотрудникам, выставляет четки требования и вознаграждает за выполнение этих требований. [2]
Можно отметить два основных направления, по которым, начиная с 1970-х годов, развивался в мире компетентностный подход:
- Большая часть работ ученых США была посвящена определению компетенций работников, имеющих наивысшую эффективность. Целями исследований являлось определение соответствующих компетенций, а также отбор, обучение или другие виды развития остальных работников для того, чтобы скорректировать их поведение в соответствии со стандартами поведения наилучших исполнителей.
- Великобритания, а затем и другие европейские страны использовали компетенции при создании стандартов для основных профессиональных групп. В результате были разработаны стандарты National Vocational Qualifications (NVQ). [3, C. 28]
Популярность компетентностного подхода обусловлена «акцентом на эффективности деятельности работника, его соответствии стандартам деятельности таким образом, что наличие определенных знаний, умений и навыков приводит к достижению запланированных результатов».[4, C. 3]
Портал Trainings.ru провел онлайн опрос, с целью выяснить, как в компаниях используется модель компетенций. Опрос проходил в мае 2017 года, в нем приняли участие 193 посетителя портала. Опрос подтвердил популярность модели компетенций среди российских компаний. [5]
Результаты опроса, как в российских организациях используется модель компетенций, представлены на рисунке 1.
2020, №1
ISSN 2411-2550
Как используется модель компетенций в вашей
компании?
Модель компетенций создана, но имеются проблемы
Модель компетенций используется, но имеются проблемы
Модель компетенций активно используется
Модели компеетнций в компании нет
Модель компетенций используется только для собеседований
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Рисунок 1 - Результаты опроса «Как в вашей компании используется модель
компетенций»
Полученные данные указывают на то, что инструмент слишком тяжел для реализации. По наблюдениям Центра аналитики и исследований Amplua Insights, на внедрение, а точнее интеграцию модели компетенций во все HR-процессы, уходит до 5 лет. В тех компаниях, где это удалось сделать, руководители начинают говорить с подчиненными на языке компетенций: дают им обратную связь, проводят ежегодную оценку деятельности, создают индивидуальные планы развития, ведут беседы по карьерному росту.
Согласно полученным данным у 32% компаний отсутствует модель компетенций. Такое же количество участников опроса отметило, что в их компаниях модель компетенций хоть и существует, но используется для узкого круга бизнес-процессов. В основном это оценка деятельности персонала и отбор кандидатов на занятие вакантной должности. Далее, 18 % опрошенных утверждают, что постоянно используют компетентностный подход. О том, что модели компетенций используются с трудом и только специалистами кадровой службы говорят 12% респондентов. И всего лишь 6% подтвердили, что в их компании модель компетенции создана, но по каким- то причинам не используется.
Прежде всего, причина, по которой предприятия не используют компетентностный подход в своей том деятельности, заключается в том, очень что данный понять инструмент очень внедрить сложно понять и внедрить руководителя на предприятии. большие От руководителя физические требуются большие моральные материальные, физические и
13115111
моральные модели затраты для на внедрения модели пойдет компетенций, на что пойдет для не каждый управляющий. Для использовать таких руководителей технологии предпочтительно использовать внедрять старые технологии но или внедрять небольшой новые, но с небольшой не долей участия и не здесь во всем будет объеме. Здесь адаптация решением будет готовой обязательная адаптация компетенций уже готовой конкретной модели компетенций к конкретной компании организации; наличием в компании которые обученных, грамотных понять консультантов, которые принять помогут понять и принять как компетенции, подскажут их руководителям, как оценке использовать их в оценке и развитии обязательное персонала; а в также обязательное и участие в модели создании и числа обновлении модели всех большого числа сотрудников всех уровней.
В ^качестве примера „компании, использующей ^одель компетенций в инструментах „управления человеческими ресурсами, можно привести Superjob. Данная компания является „лидером на рынке онлайн-рекрутмента в России. «Каждый год на портале SuperJob.ru более 3 500 000 человек находят ¡подходящую работу и более 170 000 а»эедуш,их российских и зарубежных компаний подбирают нужный персонал». [6] „Главная задача компании- максимально ¿быстро и эффективно донести информацию до работодателей и соискателей друг о друге, предлагая своим ¡¡¿клиентом и партнерам безупречный „клиентский сервис и инновационные „решения. За ¡последние несколько удет компания достигла бурного ,роста и ^развития. Количество ^сотрудников увеличилось более чем в два раза, изменилась ¡организационная структура, ^се большее ^внимание уделяется .качеству работы с клиентами. Компания SuperJob стремится не только выйти на новый уровень эффективности и управляемости, стандартизировать процессы, в том числе и процессы управления человеческими ресурсами, но и сохранить традиционные ценности, уникальную корпоративную культуру.
Как динамично развивающаяся компания, SuperJob использует компетенции на этапе подбора персонала в процессе проведения интервью для оценки необходимых компетенций, в качестве критериев успешности сотрудников для их дальнейшего развития и для создания системы обучения работников, чтобы выяснить, в каких случаях применять семинары, тренинги, центры оценки и развития, коучинг, а в каких достаточно провести обучение на рабочем месте, предоставить возможность участия в проектах и специальных заданиях.
В компании SuperJob отмечены следующие результаты от реализации модели ключевых и функциональных компетенций:
В компании появилось единое понимание требований к работникам. Стали активно использоваться карты компетенций.
Коммуникация между руководителями различных подразделений и службой управления персоналом стала более эффективной.
Снизилось количество ошибок при подборе и отборе, а сам процесс стал проще благодаря единому пониманию критериев и наработанным навыкам проведения интервью. Возросла лояльность той группы работников, которая ранее относилась к категории «новичков», изначально негативно настроенных к компании.
Процесс обучения и развития персонала стал более индивидуализированным с учетом понимания слаборазвитых компетенций сотрудника. Это существенно повысило объективную эффективность и субъективную удовлетворенность участников в результате обучения».
В основном компетенции были реализованы с целью привлечения и удержания кандидатов и сотрудников организации, максимально соответствующих корпоративной культуре, разделяющих ценности, цели, задачи и миссию организации. При разработке и внедрении модели компетенций важно было учитывать, с одной стороны, ориентацию на сохранение уникальности и неповторимости существующей организационной культуры, а, с другой стороны, ориентацию на будущее, достижение стратегических целей компании.
В качестве второго примера организации, которая применяет модель компетенций, можно привести ОАО «РЖД». Компетентностный подход в компании стал применяться, главным образом, для того, чтобы умения, деловые и личностные качества сотрудников соответствовали миссии и ценностям организации (мастерство, целостность, обновление), а также для того, чтобы «обеспечить системность в работе по формированию нового качества менеджмента». Модель компетенций помогает оценивать руководителей и, впоследствии, отбирать и продвигать тех, у которых сильно развиты необходимые для компании деловые качества.
Названия корпоративных компетенций ОАО «РЖД» легко запомнить. «5 К + Л»:
Компетентность. Наличие профессиональных компетенций. Способность учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания.
Клиентоориентированность. Ориентация на пользу для клиентов компании.
Корпоративность и ответственность. Ориентация на интересы компании. Умение работать в команде. Нацеленность на результат.
Качество и безопасность. Ориентация на качество и эффективность. Обеспечение безопасности.
Креативность и инновационность. Выдвижение инициатив и внедрение инноваций. Поддержка инициатив других.
Лидерство. Воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и убеждение без административного давления.
В компании ОАО «РЖД» существует Корпоративный университет, в котором проходят оценку по компетенциям руководители или сотрудники, выдвинутые в кадровый резерв. Для оценки компетенций руководителей высшего звена в организации широко используется метод «Центр оценки». Данный метод включает в себя деловую игру, которая моделирует реальную работу руководителя. Например, от руководителя требуется провести рабочую встречу с подчиненными или же принять участие в совещании с определенными подразделениями. Качество и результат выполнения заданий отслеживает экспертная группа.
Дмитрий Шаханов, вице-президент по управлению персоналом и социальным вопросам ОАО «РЖД» в своем интервью на вопрос «Зачем ОАО «РЖД» потребовались корпоративные компетенции?» ответил: «Компания относительно недавно провела ребрендинг. Легче всего заметить внешние признаки этого обновления - смену логотипа, цветовой схемы оформления подвижного состава и т.д. Однако бренд - это прежде всего те ценности и принципы, которыми должны руководствоваться все работники компании в своей практической деятельности. Корпоративные компетенции вытекают из ценностей бренда, показывают, какими умениями и деловыми качествами должны обладать работники для воплощения этих ценностей в жизнь.
Первая ценность компании - мастерство. Мы хотим делать свою работу на самом высоком профессиональном уровне. Для этого от каждого сотрудника требуются компетентность и клиентоориентированность. Вторая ценность - это целостность. Её воплощение невозможно без корпоративности и ответственности, нацеленности каждого на качество и безопасность. Третья ценность - обновление. Развитие и обновление компании, использование новых возможностей требуют креативности и лидерства от работающих в ней людей. Ценности бренда и компетенции характеризуют целевое состояние корпоративной культуры РЖД». [7]
Для многих компаний модель компетенций является «центром интеграции» кадровых процессов, таких как подбор, обучение и развитие, оценка, управление карьерой и кадровый резерв. Они задают единый стандарт управленческой и деловой квалификации. Чем крупнее компания, тем важнее наличие такого единого стандарта. Хорошо описанные корпоративные компетенции помогают сформировать необходимую корпоративную культуру. Профессиональные и технические компетенции отражают требования к конкретным профессиям, функциональным направлениям в компании, а корпоративные компетенции направлены на всех сотрудников в организации.
2020, №1
ISSN 2411-2550
Библиографический список
1. Спенсер JI., Спенсер С. Компетенции на работе [Текст] / пер. с англ. М.: HIPPO, 2018. - 379 с.
2. Развитие персонала на основе компетенций [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.savproject.ru/services/kadrovyykonsalting /model_kompetentsiy/ (дата обращения: 01.10.2019).
3. Чуланова О.Л. Формирование и развитие компетентностного подхода в работе с персоналом: теория, методология, практика: дис. .д-ра экон. наук. М., Всерос. центр уровня жизни, 20149. - 339 с.
4. Митрофанова Е., Кибанов А. Я., Коновалова В., Белова О. Компетентностный подход в управлении персоналом. М.: Проспект, 2019. - 203 с.
5. Восприятие и использование модели компетенций в России [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=14257 (дата обращения: 01.10.2019).
6. SuperJob.ru признан самым авторитетным рекрутинговым порталом России [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://vm.ru/news/61264-superjob-ru-priznan-samym-avtoritetnym-rekrutingovym-portalom-rossii (дата обращения 01.10.2019).
7. Корпоративные компетенции ОАО «РЖД» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.pult.gudok.ru/archive/detail.php?ID=899804 (дата обращения 01.10.2019).
13115111
