Аналитика и человеко-ориентированный дизайн в управлении интеллектуальным ресурсом государственной службы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ

DOI: 10.34022/2658-3712-2020-38-1-98-113 УДК 001,004.9;338.2(045) ^ М5, М12, М14, D83, L86

АНАЛИТИКА И ЧЕЛОВЕКО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ДИЗАЙН В УПРАВЛЕНИИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМ РЕСУРСОМ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Е.В. Васильева

Финансовый университет при Правительстве РФ, https://orcid.org/0000-0002-0054-832X

АННОТАЦИЯ

Развитие единого информационного пространства государственной гражданской службы (ГГС) и повсеместное внедрение информационно-коммуникационных технологий и мобильных сервисов предъявляет повышенные требования к компетенциям чиновников. Цель статьи - показать различные подходы к управлению кадрами госслужбы. В основе исследования лежат компетентностный подход, дизайн-мышление, реализующий человеко-центрированный подход, а также аналитический инструмент поддержки мониторинга компетентностного уровня персонала организации - приборная панель. Для современного госслужащего важны комбинации жестких и мягких навыков, мета-компетенции и интегративное мышление, умение нестандартно мыслить и быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Цифровое общество требует от госслужбы новых подходов к изучению клиентских предпочтений. Однако, представленные в статье результаты опроса государственных гражданских служащих показали, что адаптивность, готовность к переменам, креативность, инициатива, навыки применения нововведений и инноваций для российского чиновника до сих пор не являются основными и находятся в конце списка обязательных, по его мнению, компетенций.

По результатам анкетирования служащих 13 органов власти субъектов РФ составлен рейтинг востребованных компетенций по категориям должностей, выделены проблемы развития карьеры и квалификационного роста госслужащих.

Рассматриваются ключевые возможности дизайн-мышления в решении задач внедрения в госслужбе компетентностного и человеко-ориентированного подхода к управлению человеческими ресурсами. Компетентностный подход в системе управления карьерой чиновников предполагает необходимость использования аналитических инструментов для мониторинга текущего уровня развития компетенций ГГС, а также для разработки рекомендаций по моделированию дальнейшего профессионального и должностного роста сотрудников. Определены принципы и ключевые функциональные блоки приборной панели руководителя госслужбы, заинтересованного в результатах роста компетентностного уровня сотрудников. Основное назначение приборной панели заключается в оценке соответствия компетенций госслужащих квалификационным требованиям, а также представлении рекомендаций по развитию их личностного потенциала и моделированию индивидуального трекинга карьеры. Панель поддерживает такой функционал, как составление индивидуальной карты личного развития сотрудника, ведомость аттестаций в разрезе по подразделениям и в динамике, сводные данные о компетентностном фоне организации, рекомендации по составлению карьерного трекинга и необходимых мероприятий по повышению квалификационного и компетентностного уровня кадров.

Ключевые слова: государственный служащий; эффективность государственного управления, мягкие навыки; дизайн-мышление; исследование данных; информационное обеспечение; приборная панель.

Для цитирования: Е.В. Васильева. Аналитика и человеко-ориентированный дизайн в управлении интеллектуальным ресурсом государственной службы. Социально-трудовые исследования. 2020; 38(1):98-113. DOI: 10.34022/2658-3712-2020-38-1-98-113.

ОRIGINAL PAPER

ANALYTICS AND HUMAN-CENTERED DESIGN

IN THE MANAGEMENT OF INTELLECTUAL RESOURCES

OF THE CIVIL SERVICE

E.V. Vasilieva

Financial University under the Government of the Russian Federation

https://orcid.org/0000-0002-0054-832X

ABSTRACT

The development of a common information area of the state civil service (SCS) and the widespread introduction of information and communication technologies and mobile services places increased demands on the competencies of officials. The aim of the article is to show various approaches to managing civil service personnel. The study takes a competency-based approach, design thinking, implementing a human-focused approach, as well as an analytical tool to support monitoring of the competence level of the organization's personnel - the dashboard.

Combinations of hard and soft skills, meta-competencies and integrative thinking, the ability to think outside the box and adapt quickly to constantly changing conditions are important for a modern civil servant. The digital society requires the civil service to take new approaches to the study of customer preferences. However, the results of a survey of state civil servants presented in the article showed that adaptability, willingness to change, creativity, initiative, skills to apply innovations are still not basic for the Russian official and are, in their opinion, at the end of the list of mandatory competencies.

According to the survey results of the employees in 13 authorities of the constituent entities of the Russian Federation, the author compiled a ranking of demanded competencies by jobs, highlighted career development problems and qualification growth of civil servants.

The article considers the key possibilities of design thinking to solve the problems of introducing a competency-based and human-focused approach in the civil service to human resource management. A competency-based approach to the career management system of officials implies using analytical tools to monitor the current development level of the SCS competencies, as well as to develop recommendations for further professional and career growth of employees. The principles and dashboard key functional blocks for the head of the civil service, interested in the growth results of the competency level of employees, were determined. The main purpose of the dashboard is to assess the conformity of the competencies of civil servants with qualification requirements, as well as to provide recommendations on the development of their personal potential and modeling of individual career tracking. The dashboard supports such functionality as drawing up an individual map of an employee's personal development, a list of certifications broken down by departments and dynamics, summary data on the organization's competency background, recommendations for compiling career tracking and measures, necessary to improve the qualification and competency level of personnel.

Keywords: civil servant; public service efficiency, soft skills; design thinking; data research; information support; dashboard.

For citation: E.V. Vasilieva. Analytics and human-oriented design in the management of intellectual resources of the civil service. Social and labor research. 2020; 38(1):98-113. DOI: 10.34022/2658-3712-2019-38-1-98-113.

ВВЕДЕНИЕ

Прямая зависимость качества труда от мотивации и подготовленности каждого работника заставляет вырабатывать новые подходы к оценке и планированию роста уровня компетенции персонала. Кадры должны обладать потенциалом к развитию своих индивидуальных возможностей. «Знания, инновации и потенциал обучения являются тремя взаимодополняющими аспектами нынешнего развития в развитых странах», частью

процесса структурных изменений в современных обществах [1].

Способность госслужащих выполнять приоритетные задачи ГГС зависит, прежде всего, от их компетентности и самоотверженности. Ж-служба должна обеспечить наилучшее соответствие между компетенциями персонала и служебными потребностями, чтобы иметь правильного человека, на правильной работе в нужное время, мотивированного на результат и развитие, как следует из

модернизированной в современных реалиях классической парадигмы управления персоналом [8]. В этой связи необходимо пересмотреть политику управления кадрами, внедрив новые различные компоненты, прошедшие успешную апробацию в передовых отечественных и зарубежных компаниях, которые будут осуществляться постепенно в 2019 - 2020 гг. К таким инструментам относится приборная панель, позволяющая собирать данные о потенциале кадров, их способности к развитию, успешности мероприятий по корпоративному обучению и эффективно использовать эту информацию при формировании успешной команды профессионалов.

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В ОЦЕНКЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Компетентностный подход является основой формирования информационной поддержки управления кадрами государственной службы практически во всех странах. В [2] под компетентностью («competence») понимаются хорошие результаты в различных, подлинных контекстах, основанных на интеграции и активизации знаний, правил и стандартов, методов, процедур, способностей и навыков, отношения и ценностей. На симпозиуме в Берне в 1996 г. Hutmacher W. подчеркнул, что понятие «компетенция» следует рассматривать прежде всего с позиции «знаю, как» («kMw tow to do»), а уже во вторую очередь, как «знаю, что» («know what to do») [3].

В рекомендациях Минтруда для служащих ГГС для определения характеристик гражданского служащего, отражающих единство его стремлений, способностей, знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для эффективного и результативного исполнения должностных обязанностей вместо термина «компетенция» используется термин «профессиональное качество». Согласно Методическому инструментарию по установлению квалификационных требований к претендентам на замещение должностей государственной гражданской службы и государственным гражданским служащим (Версия 2.0) (последнее обновление на сайте Минтруда от 02.03.2017 г.) «компетенция -комплекс проявляемых в поведении гражданского служащего профессиональных и личностных качеств, свидетельствующий о наличии необходимых для эффективного и результативного исполнения должностных обязанностей знаний, умений, а также опыта профессиональной деятельности».

Важным для современной организации принципом использования трудового ресурса является

применение инструментов оценивания потенциала персонала в настоящий момент, для того чтобы своевременно планировать и создать условия для его развития. Тогда можно быть уверенным, что кадры способны в будущем решать новые производственные задачи. Именно поэтому страны ЕС и другие европейские государства большое внимание уделяют мероприятиям, связанным с обеспечением непрерывного образования в течение всей жизни.

Популярный на западе метод оценки персонала, основанный на учете компетенций (rampetercy based assessment) уже сегодня применяют многие российские инновационные компании, рассматривающие компетенцию как сумму знаний («knоwledge»), умений («k^w tow») и поведенческих навыков («behav^r»), необходимых для превосходного качества выполнения работы [4]. В европейских странах основы управления компетенциями уже давно применяются при создании стандартов для основных профессиональных групп, например, стандарт National Vocational Qualifications (NVQ). В компетентностной модели объединяются методы и подходы оценки профессиональных компетенций, которые используются при подборе персонала. При обучении персонала модель профессиональных компетенций помогает отобрать необходимые образовательные программы, формы и методы обучения, а также сформировать сам запрос к обучению.

Практика использования модели компетенции для управления кадровым потенциалом сотрудников, мотивации персонала, управления талантами и планирования карьеры есть и нашей стране, например, в таких крупных компаниях, как ПАО Сбербанк (введены компетенции анализа больших данных для большей части сотрудников, не ограничиваясь только подразделением, ответственным за ИТ), Северсталь, МТС, Норильский никель, Cisco Systems [5], Диасфот, R-Style. Несмотря на успешный опыт этих компаний в России компетентностный подход в организации только-только получает признание.

РАСШИРЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТА ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ Метакомпетенции и навыки интегративного мышления

Активное внедрение информационных систем и мобильных сервисов в любой организации, включая государственные службы, приводит к изменению способов, которыми выполняется работа, что вызывает повышение спроса на компле-

ментарные ИКТ-навыки («complementary skills»), поддерживающие выполнение новых задач, связанных с использованием ИКТ на рабочем месте. К ним относятся: использование социальных сетей для коммуникации с коллегами и клиентами, продвижение бренда продуктов на платформах электронной коммерции, анализ больших данных, бизнес-планирование и т.п.

Цифровая экономика выдвигает новый спрос на творческие и межличностные навыки работников. Среди базовых профессиональных навыков 2020 г. на Всемирном экономическом форуме [7] названы когнитивная гибкость, креативность, логическое и математическое рассуждение, чувствительность к проблемам (problem sensitivity), визуализация; активное слушание и критическое мышление; самоконтроль и эмоциональный интеллект; умение координировать и обучать других. Ожидается, что критически важными к 2020 г. станут [7]: аналитика данных (чтобы собрать данные и успешно использовать все увеличивающиеся информационные потоки); навыки коммерциализации и коммуникации, (чтобы уметь объяснить предложения для бизнеса или государственных клиентов и потребителей), а также инженерные знания и опыт управления командой мультидисциплинарных специалистов.

В тоже время для большинства рабочих мест требуются разные комбинации навыков. Помимо «жестких навыков» (hard skills), где определяющим является предсказуемость контекста и формальной квалификации, которым можно научить, которые легко продемонстрировать и измерить, работодатели часто в равной степени обеспокоены, насколько персонал владеет практическими навыками или компетенциями, необходимыми для выполнения задач в неопределенной среде в неточной постановке, а также умением к адаптации в меняющейся среде и способностями к постоянному развитию. «Мягкие навыки» (Soft skills), такие как эмоциональный интеллект, управление временем, лидерство связаны не с конкретным видом деятельности, а с умением эффективно выстраивать взаимоотношения с коллегами, клиентами и партнерами. Для развития мягких навыков важна основа в виде так называемых метакомпетенций, к которым относятся осознанность своих мыслей и эмоций, эмпатия, способность воспринимать факты без интерпретаций, гибкость поведения, креативность, интегральное мышление, толерантность к различиям, внимательность, искренность и аутентичность в коммуникациях. Такие навыки, выходящие за

рамки конкретного суждения, набора готовых ответов и уже стандартных кейсов и требующие ин-тегративного мышления, необходимы как в бизнес-среде, так и в повседневной жизни.

Умение рассмотреть проблемы с различных точек зрения, думать в нескольких проекциях, видеть не только очевидные факты, но и раскрывать метафору вещей, опираясь на воображение - это та база, которая важна в мире VUCA, в котором приходится учитывать непрогнозируемое: изменчивость (Volatile), неопределенность (Uncertain), сложность (Complex) и противоречивость (Ambiguous). Люди с интегративным мышлением знают, как расширить масштабы вопросов, связанных с проблемой. Они отказываются от «или/или» в пользу «и/и» [14].

Как обучить инновационному мышлению и коммуникативным способностям?

В настоящее время рабочая сила включает в себя ботов и виртуальных работников. Каким образом в этих условиях управлять производительностью? Для того, чтобы развить мета-навыки и soft skills существует ряд популярных подходов. В их числе - один из самых обсуждаемых сегодня дизайн-мышление (Design Thinking). В 2004 г. Дэвид Келли, основатель дизайн-агентства IDEO, и Хассо Платтнер, сооснователь компании SAP, сформулировали философию создания инновационных решений Design Thinking, в которой соединились различные наработки в области развития креативных навыков человека, изучения клиентского поведения, генерации идей, визуализации [16-19]. Такой интегрированный дизайнерский итерационный и исследовательский подход направлен на создание прорывных идей на основе обработки неявных знаний и эмпатии, что важно в условиях тренда ориентации современного бизнеса на человека. Ключевые шаги дизайн-мышления построены через следующие процессы: эмпатия, фокусировка, генерация, выбор, прототипирование и тестирование. В основе процессов дизайн-мышления лежат принципы проектирования, ориентированного на человека (Human-Centered Design, HCD). Каждый из этапов поддерживается набором инструментов и техник, которые позволяют анализировать проблему в многопрофильной команде специалистов.

Сегодня дизайн-мышление как отдельная дисциплина изучается в колледжах, бизнес-школах и университетах (курс MBA-программы в Калифорнийском колледже искусств, 16-месячная MBA-программа «для гибридных мыслителей» в Уни-

верситете Филадельфии, совместная программа по дизайну и лидерству (Design Leadership) [20] в Бизнес-школе Carey в Университете Джонса Хоп-кинса и колледже искусств в Мэрилендском университете, а также в Babson College, HyperIsland (Швеция и др.).

Дизайнерский подход и другие креативные методики в России используют бизнес-школы ИКРА, Lumiknows, лаборатория Wonderfull Британской школы дизайна. Дизайн-мышление внедрено как часть управленческого процесса управления в международных и российских компаниях (AirBnb, Healthcare, Procter & Gamble и Philips Electronic, IBM, General Electric, Apple, Facebook, Coca-Cola, Samsung, Phillips, Barclays и Virgin Group [21], Альфа-банке, Сбербанке, Промсвязьбанке, Райффайзенбанке), на порталах Правительства Москвы, в сервисах Московского метрополитена, госкорпорации «Росатом», компании «TELE2» и др. [22].

Какова сфера применения инструментов дизайн-мышления? Их можно и нужно применять при проведении совещаний, стратегических сессий, мозговых штурмов [18] для того чтобы разобраться в противоречивых требованиях и ожиданиях клиентов. Дизайн-мышление заставляет «выйти из офиса» [19], помогает научиться сотрудничать с партнерами и вдохновляться чужими идеями, открыть для себя новые точки зрения и неожиданные возможности, уметь направлять свои творческие способности на решение проблем.

Начиная с 2015 г. технологии дизайн-мышления активно внедряются в учебный процесс Финансового университета: по приглашению организаций различных отраслей, в том числе для госслужбы проводятся дизайн-семинары. Этот эффективный инструментарий используется также подразделениями Финуниверситета и его партнерами для решения адаптивных проблем в сфере образования, то есть тех проблем, для которых не существует однозначно правильного, устойчивого набора решений (все условия запутаны, нет четкой постановки задачи, не определены сроки).

В формате тренинга сотрудники организации сначала знакомятся с методикой развития навыков интегративного мышления и мета-навыков. После этого сотрудники сами участвуют в исследовании клиентского опыта взаимодействия с их продуктом или услугой. Персонал организации совместно с дизайн-исследователями изучает процесс глазами клиентов. Это позволяет им взглянуть на рабочий процесс совершенно с другой стороны. Дальнейшее обсуждение полученных впечатлений позволяет выявить проблемы

и определить направления в улучшении практики предоставления услуг населению, определить круг острых, требующих немедленного решения проблем. Сформулированные гипотезы являются основой для проведения возможных изменений.

Участие коллектива организации в дизайн-семинарах позволяет развить навыки командной работы и сотрудничества, усиливать взаимопонимание персонала и вовлеченность его в проблему, менять представление всех участников дизайн-исследования о том вкладе, который они вносят в общий процесс. Создавая пакет инновационных идей, участники команды ощущают ответственность за их внедрение. В компании IDEO

- основателе движения дизайн-мышления - процесс погружения в организационные процессы через исследование имеет определение «смотреть внутрь организации» (looking in): «Мы стараемся научить клиентов самостоятельно развивать свою культуру и создавать для самих себя решения, которые работают» [17].

Однако если директивно навязывать стратегию дизайн-мышления неподготовленному к инновациям коллективу, то с большой степенью вероятности можно ожидать, что трансформирующие процессы будут провалены. Когда персонал через дизайн-сессии становится вовлеченным в изменения, то и организация может рассчитывать на успех.

РЕЙТИНГ КОМПЕТЕНЦИЙ ГОСУДАРСТВЕННОГО ГРАЖДАНСКОГО СЛУЖАЩЕГО ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОПРОСА СПЕЦИАЛИСТОВ И МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО И ВЫСШЕГО ЗВЕНА ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖБ В рамках выполнения исследований, выполненных за счет бюджетных средств по Государственному заданию Финуниверситета в 2018 г. «Совершенствование информационного обеспечения системы управления кадрами на основе компетентностного подхода и индивидуального трекинга карьеры государственных гражданских служащих», был проведен опрос государственных гражданских служащих на предмет выявления важных профессиональных качеств и компетенций сотрудников государственного управления в условиях цифровой трансформации экономики. Это уже третья серия опросов служащих госуправления, некоторые результаты предыдущих опубликованы ранее [6].

Был опрошен 101 госслужащий, 46% из них

- специалисты и менеджеры среднего и высшего звена Гохрана России, 43% - государственных организаций Пензенской области (региональных законодательного собрания, правительства, ми-

нистерств экономики, финансов и труда). В опросе принимали также участие служащие Минэкономразвития России, администрации губернатора Санкт-Петербурга, Межрегионального ресурсного центра, Министерства финансов РФ и др.

На основании анализа анкет госслужащих исследуемых организаций были определены топ - 5 личных, общепрофессиональных, управленческих, информационно-технологических и нормативно-правовых групп среди выделенных нами приоритетных компетенций.

В рейтинг личных компетенций в порядке убывания попали: нацеленность на результат; дисциплинированность и аккуратность; навыки организации собственного времени; стрессоу-стойчивость, способность к саморазвитию, постоянной актуализации знаний и рефлексии. Адаптивность, готовность к переменам, творческое мышление и креативность заняли, соответственно, 8 и 9 места.

В рейтинг общепрофессиональных компетенций вошли следующие: соблюдение требований этики и культуры поведения госслужащих; приверженность государственной службе; ориентация на укрепление авторитета гражданских служащих; умение разрабатывать проекты и планы развития подразделения; специальное образование (наличие специализированного сертификата).

В рейтинге организационно-управленческих (системных) компетенций места распределились следующим образом: на 1 месте - умение ставить и распределять задачи для себя и подчиненных; на 2 месте - организация взаимодействия со специалистами других органов и структурных подразделений; на 3 месте - умение мотивировать и стимулировать подчиненных для достижения поставленных целей; на 4 месте - навыки прогнозирования и оценки последствий реализации управленческих решений; на 5 месте - навыки планирования деятельности структурных подразделений и их сотрудников. Навыки применения нововведений и инноваций заняли в рейтинге 7 место.

В рейтинге межличностных (социальных) компетенций навыки социального взаимодействия, сотрудничества в коллективе заняли 1 место, делового общения и ведения переговоров деловой переписки - 2 место; коммуникабельность - 3 место. Заметим, что 6 и 7 место заняли навыки убеждения собеседников (подчиненных) и навыки управления конфликтами (рис. 1).

В рейтинге информационно-коммуникативных компетенций на 1 месте - навыки сбора и анализа информации; на 2 месте - применение

современных ИТ, в т. ч. Интернет, мобильные приложения; навыки электронного делопроизводства; на 3 месте - навыки формирования и продвижения имиджа государственной и муниципальной службы; на 4 месте - умение анализировать динамику деятельности с помощью статистических и аналитических инструментов.

В рейтинге нормативных и правовых компетенций первые 5 мест заняли: умение правильно применять нормативы и стандарты; владение нормативными правовыми и организационными документами, регламентирующими деятельность организации и ее подразделений; оценка правовых последствий принимаемых решений; знание антикоррупционного законодательства, а также изменений в сфере государственной службы.

Несмотря на то, что в наиболее важные компетенции попали гибкие навыки (soft skills), среди популярных мероприятий в области управления знаниями были названы в более чем 90% - участие в презентациях, конференциях (в среднем -3 мероприятия, максимальное указанное число за 2017 г. - 10) и курсы повышения квалификации. И только в единичных случаях респонденты указали, что были участниками коуч-семинаров и тренингов на развитие командных навыков. Психологические тренинги и тренинги на развитие креативности опрашиваемые сотрудники государственных организаций в 2017 г. не посещали. Хотя именно soft skills могут быть получены только на основе личного опыта (долгий и трудный путь) или практики в экспериментальной среде, которую предоставляют на тренингах по развитию креативности.

Заметим также, что среди наиболее важных инструментов для саморазвития и решения производственных проблем участниками опроса также были названы курсы повышения квалификации, участие в презентациях и конференциях, рабочие совещания, тренинги на развитие командных навыков (это в совокупности 69% всех ответов).

Проводимый в рамках исследования опрос госслужащих показал, что, как правило, в организации при отборе кандидатов на должность используют собеседование с работником отдела кадров (37%); психологическое тестирование (26%); профессиональные испытания кандидатов (19%); собеседование с будущим руководителем (11%); анализ анкетных данных кандидатов (7%), другие традиционные методы. Современные кадровые технологии, нацеленные на анализ поведенческих индикаторов, практически не используются.

Диагностика организационной культуры Навыки деловой переписки Наставничество

-3 -2 -1 0 1 2 3 -3 -2 -1 0 1 2 3 -3 0 1 2 3

Обеспечивающие специалисты Помощники/ советники Руководитиели, топ-менеджмент Специалисты ■ ■ ■ 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ - - ■ ■

Деловое общение и переговоры Коммуникабельность Навыки сотрудничества в коллективе

-3 0 2 1 -1 -3 -3 -1 0 1 2 3 -3 -2 -1 0 1 2 3

Обеспечивающие специалисты Помощники/ советники Руководитиели, топ-менеджмент Специалисты ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ • ■ ■ ■ ■ - ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Навыки публичных выступлений Навыки убеждения собеседников Навыки управления конфликтами

-3 -2 -1 0 1 2 3 -3 -2 -1 0 1 2 3 -3 -2 -1 0 1 2 3

Обеспечивающие специалисты Помощники/ советники Руководитиели, топ-менеджмент Специалисты ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ - ■ ■ ■

Социальное взаимодействие и сотрудничество -3 -1 0 1 2 3 Эмоциональный интеллект и эмпатия -3 -1 0 1 2 3

Обеспечивающие специалисты Помощники/ советники Руководитиели, топ-менеджмент Специалисты ■ ■ ■ - ■ ■ J ■

Рис. 1 / Fig. 1. Рейтинг межличностных (социальных) компетенций (мнение респондентов, представленных в делении по должностным категориям) / Ranking of interpersonal (social) competencies (opinion of respondents represented in the division by job categories)

Источник/Source: составлено по результатам анкетирования / compiled according to the survey results.

Как видно из рис. 2, среди методов индивидуальной оценки труда были выделены: интервью и собеседование (41,2% опрошенных); метод оценки по решающей ситуации или описательный метод оценки (по 13,7% соответственно); КР1 (7,8%); анкетирование, интервью и собеседование (5,9%), оценка результативности государственной гражданской службы (5,9%); интервью, собеседование и тестирование (3,9%); интервью, собеседование, шкала рейтингов поведенческих установок, описательный метод (3,9%); только шкала рейтингов поведенческих установок (2%); экзамен и тестирование (2%). Среди методов групповой оценки труда в 33% случаев применялся метод классификации; в 14% - метод 180 градусов или оценка результатив-

ности деятельности отдела; в 11% - сравнение по парам; в 12% - метод 360 градусов; в 5% - оценка групповой работы по результатам; в 6% использование методов заданного распределения; в 3% -оценка результативности ГГС (рис. 2).

Заметим, что многие авторы отмечают, что, к сожалению, на практике анализ и оценка изменений в характеристиках профессиональной служебной деятельности гражданских служащих на основе традиционных подходов, ориентированных на количественные измерения, достаточно сложный процесс, который иногда приводит к искажению и подмене результатов [8]. Успешным способом преодоления этой ситуации может стать «приборная панель» измерения результатов

Методы индивидуальной оценки труда персонала, использующиеся в организации

Интервью, собеседование

Метод оценки решающей ситуации

Описательным метод оценки

КПИ

Анкетирование

Оценка результативности ГГО

Школа нейтингов поведенческих установок

Экзамен, тестирование

2%

2%

45%

14% 14% 11%

Методы групповой оценки труда персонала, использующиеся в организации

Метод классификации

Метод 180

Оценка результативности деятельности отдела

Сравнение по парам Метод 360 Затрудняюсь ответить

По результатам

Метод заданного распределения

Не используется

Оценка результативности ГГО

6% 6% 3% 3% 3%

31%

Рис. 2/ Fig. 2. Методы оценки труда персонала / Methods of job evaluation of the personnel

Источник/Source: составлено по результатам анкетирования / compiled by the survey results.

мер по улучшению профессиональных качеств служащих. Анализ данных и построение приборной панели государственной службы являются продолжением разработок авторов [6] и реализованы с помощью инструментального средства Data Discovery Tableau Software.

ПРИБОРНАЯ ПАНЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ДЛЯ МОНИТОРИНГА РЕЗУЛЬТАТОВ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КВАЛИФИКАЦИИ СОТРУДНИКОВ

В настоящее время аналитические системы становятся неотъемлемой частью информационного ландшафта любых предприятий и организаций. Приборная панель берет на себя функцию мониторинга и анализа системы управления человеческим капиталом, позволяет координировать задачи профессионального и социального развития персонала.

Представленная в статье панель предназначена для анализа результатов аттестации ком-петентностного уровня сотрудников руководителем государственной службы, сотрудниками подразделений компаний и другими заинтересованными лицами. С ее помощью можно отслеживать динамику роста компетентностного уровня сотрудников, оценивать его соответствие должностным требованиям, выявлять наиболее

успешные мероприятия, которые позволят повысить тот или иной уровень компетенции. Другим назначением панели является возможность выбора наилучших претендентов на должность, формирования карты кадрового резерва, составления индивидуальных треков саморазвития, повышения потенциала сотрудников в соответствии с корпоративными нормами.

Разработанная приборная панель для госслужбы состоит из пяти информационных панелей, соответствующих пяти схемам хранилища данных:

• общая информация;

• компетенции и личные качества;

• управление знаниями;

• информационное обеспечение;

• трекинг карьеры.

Рассмотрим основные разделы приборной панели.

Результаты оценки компетенций

Результаты оценки компетенций представлены к анализу по группам компетенций, которые требуются по той или иной должности. Среди групп компетенций выделены: личные; общепрофессиональные; организационно-управленческие (системные); межличностные (социальные); информационно-коммуникативные; норматив-

ФИО

Должность: помощник Дата рождения: Стаж:

Образование: КАРЬЕРНЫЙ ТРЕКИНГ

помощник —► специалист —► ведущий специалист —► главный специалист

АТТЕСТАЦИИ

ПОЛУЧЕННЫЕ СЕРТИФИКАТЫ

Результаты последней аттестации Следующая возможная аттестация

Рис. 3/ Fig. 3. Макет страницы приборной панели «Персональная страница и результаты аттестации» / "Personal page and the certification results" dashboard page layout

Источник/Source: разработано автором / developed by the author.

ные и правовые. Требования к компетенциям определяются исходя из корпоративной стратегии экспертным путем.

На основе выделенных требований к должности информационной системой (ИС) может быть составлена форма заявки со стороны сотрудников с описанием их компетенций и желаемых позиций внутри компании.

Использованы следующие методы оценки труда и уровня компетенций персонала:

а) методы индивидуальной оценки труда:

• анкетирование;

• интервью, собеседование;

• шкала рейтингов поведенческих установок;

• описательный метод оценки;

• метод оценки по решающей ситуации;

• портфолио дипломов и сертификатов;

б) методы групповой оценки труда:

• метод классификации;

• сравнение по парам;

• метод заданного распределения;

• метод 360;

• метод 180.

В качестве основных мероприятий, которые позволяют повысить компетентностный уровень персонала, выделены:

• курсы повышения квалификации;

• участие в презентациях, конференциях и т.д.;

• тренинги на развитие командных навыков;

• дизайн-сессии на развитие креативности;

• психологические тренинги;

• коуч-семинары;

• совещания.

Результаты доступны руководителю для проведения анализа соответствия кандидатов требованиям должности по цепочке: набор компетенций - соответствие оценок компетенций (результаты тестирования) по конкретным претендентам. По итогам оценок компетенций формируется назначение претендентов на курсы или другие формы повышения уровня компетентности (квалификации), а в случае полного (наибольшего) соответствия, - выбор претендента на открытую вакансию или в кадровый резерв на должность.

Оценка и отбор новых сотрудников осуществляется на основе профилей начальных компетенций, позволяющих определить потенциал и возможные области роста в будущем, а по результатам испытательного срока руководители осуществляют оценку с обязательной обратной связью, определяя цели обучения и развития [4]. Отбор кандидатов на должность предполагает применение следующих методов: собеседование с работником отдела кадров; психологическое тестирование; анализ анкетных данных кандидатов; собеседование с будущим руководителем; наведение справок о кандидате на предыдущем месте работы.

Личная результативность

Доступ к личной информации, хранимой в профиле, позволяет сотрудникам подразделений оценить свой потенциал и возможности к его росту для того, чтобы претендовать на повышение своей должностной позиции, тем самым мотивируя к карьерному росту и саморазвитию (рис. 3). Линейный руководитель может сравнивать потенци-

Таблица 1 / Table 1

Матрица оценки компетентностных критериев по должностям (фрагмент) / Matrix for assessing competency

criteria for jobs (fragment)

Компетенции / Competencies Текущая оценка / Current assessment План на год / One year's target Источники повышения компетенции* / Sources for competency enhancement Результаты достижения** / Progress results** Прогресс / Progress

Личные компетенции

Коммуникабельность. (Если за период не было конфликтов, то 5. За каждый конфликт, бездействие в отношении своего участка работы -1 балл. За каждое предложенное решение +0,5 балла).

Дисциплинированность (0-10). (Отсутствие просроченных задач (5). За каждую просроченную задачу -0.5 балла. Отсутствие опозданий (5). За каждое опоздание -0.5 балла).

Общепрофессиональные компетенции

Специальные профессиональные знания. (Наличие специализированного сертификата (....) + 3 балла. Количество реализованных своих проектов + 1 балл (за последние два года)

Знание иностранного языка. (Уровень знания (базовый - 3 балла, средний - 5 баллов, высокий - 7 баллов) + поправка за сданные экзамены (по 1 баллу за экзамен, полученный в любое время).

Создание эффективных побочных профессиональных артефактов. (По 1 баллу за артефакт).

Число проектов, в которых участвовал за последние полгода, включая внутренние. (От 0 до 10).

Получение сертификата (0-10). По 3 балла за сертификат, полученный за последний год).

Организационно-управленческие (системные) компетенции

Участие в мероприятиях (0-10). Участие в презентациях, конференциях, научных мероприятиях и т.д. По 1 баллу за мероприятие, посещенное за 1 год. Наличие выигранного места оценивается как 1 дополнительный балл.

Межличностные (социальные) компетенции

Наставнические функции. (Опыт наставничества в прошлом + 2 балла. Число обученных сотрудников +1 балл за каждого обученного сотрудника (не считая группового обучения).

Компетенции / Competences Текущая оценка / Current assessment План на год / One year's target Источники повышения компетенции* / Sources for competency enhancement Результаты достижения** / Progress results** Прогресс / Progress

Убеждение подчиненных для достижения цели. (3 балла - мало людей, 5 баллов - часть. 7 - все).

Обратная связь от заказчика, менеджера проекта. (Каждая оценка (0-5). В сумме максимально 10).

Информационно-коммуникативные компетенции

Умение использовать аналитические инструменты. (По 1 баллу за знание отдельного инструмента или техники).

Знание, опыт построения отчетности. (По 1 баллу за одну форму. Не более 10 форм отчетности. Выделить ТОЛЬКО основные).

Нормативно-правовые компетенции

* Места обучения (проф. и ИТ-компетенции), корпоративные мероприятия (деловые игры, коуч-семинары, тренинги), личные приемы (смарт - анализ по целям персонала).

** Оценка руководителя, результаты аттестации, прикрепления документов. Источник/Source: разработано автором / developed by the author.

ал подчиненных, определять общие направления развития компетентностного уровня своего подразделения.

К персоналу может быть применен хорошо зарекомендовавший себя в передовых ИТ-организациях метод управления по целям MBO (Management by Objectives) [5]. Руководитель совместно с сотрудником (или группой) определяют ключевые цели к развитию компетентного уровня. Такие цели обязательно должны быть составлены с позиции SMART: конкретными, измеряемыми, достигаемыми, но не легко, а с достаточным напряжением (50% на 50%) и значимыми. Прозрачный список требований к должности и соответствующий набор компетенций сотрудника позволит выдать наиболее релевантный список источников повышения компетенции (места обучения для профессиональных и ИТ компетенций), корпоративные мероприятия (деловые игры, коуч-се-минары, тренинги), личные приемы (на основе SMART-анализа по целям персонала). Такая практика используется в Cisco Systems, R-Style, Диасофт и других компаниях.

Соответственно, приборная панель должна сохранять позицию отметки руководителя по достижимости целей («Результаты достижения»), итоги аттестации, прикрепления соответствующих подтверждающих документов (табл. 1).

Трекинг карьеры, в том числе, должен показывать перемещение персонала по вертикали (должностным позициям) и горизонтали (по отделам).

Навигатор личных результатов

Навигатор личных результатов показывает, каким количеством баллов были оценены компетенции каждого работника при аттестации или других формах оценки (рис. 4). Оценка выставляется, например, на основе метода 180/360, где в качестве экспертов выступают: руководитель, коллеги, сам работник. Важно также учитывать уровень вовлеченности сотрудников в оценочные мероприятия компетенций [12].

Приборная панель должна позволять отслеживать успешность применения тех или иных методов оценки труда и уровня компетенций (квалификации), строить корреляцию между компетенциями, удовлетворенностью персонала/ руководителями методами оценки (рис. 5). Такая оценка может быть составлена на основе опроса участников процесса управления талантами (балльная оценка).

Мониторинг системы управления талантами

Оценка динамики компетентностного уровня кадров в разрезе подразделений/отделов позво-

КАРЬЕРНЫЙ трекинг помощник

специалист —► ведущий специалист —► главный специалист

t __

Требуемые компетенции

Образование: высшее

Личные качества:

• способность к саморазвитию - 70% креативность - 70%

• навыки планирования - 20% ...

Общепрофессиональные компетенции:

• умение адаптировать западные практики - 50%

• владеть этикой и культурой госслужащего - 70%

• приверженность государственной службе - 15%...

Системные компетенции:

• умение применять административные методы руководства - 10%

• умение применять социально-психологические методы руководства - 10%

Соответствующие компетенции

Образование: неполное высшее

Личные качества:

• способность к саморазвитию - 50%

• креативность - 50%

• навыки планирования - 10% ...

Общепрофессиональные компетенции:

• умение адаптировать западные практики - 50%

• владеть этикой и культурой госслужащего - 70%

• приверженность государственной службе - 15%...

Системные компетенции:

• умение применять административные методы руководства - 10%

• умение применять социально-психологические методы руководства - 10%

Рис. 4/ Fig. 4. Макет страницы приборной панели «Карьерный трекинг» / "Career tracking" dashboard page layout

Источник/Source: разработано автором / developed by the author.

ляет определить эффективность руководителя по успехам отдела (оценка прогресса или регресса компетентностного уровня по результатам новых оценок), насколько успешно он применяет приемы для мотивации к обучению и развитию сотрудников. Соответственно, анализ может выявить тех руководителей, чьи результаты не дотягивают до показателей успешных отделов.

Сводная отчетность по всей организации дает общее представление о потенциале сотрудников, их готовности к решению новых стратегических задач, о перспективах карьерного роста (рис. 6).

Выявление лидеров подразделений с точки зрения более положительных значений в динамике управления талантами позволяет выделить наиболее успешные мероприятия по повышению компетенций сотрудников, а также нормативные показатели улучшения уровня компетенций по группам на следующий горизонт планирования (год - три года), сформировать список рекомендованных форм и организаций, реализующих обучение и подготовку/повышение квалификации и компетенций.

Также приборная панель может содержать грейды для формирования стимулирующей системы оплаты труда (какой-то ее части), что может стать частью предложений при назначении стимулирующей надбавки или выделении средств на обучение по запросу сотрудника. Па-

нель помогает анализировать такие ключевые факторы, как общее удовлетворение руководителей кадровым составом (подчиненными); удовлетворенность менеджеров и персонала новыми кадрами; уровень удовлетворенности сотрудников мероприятиями по управлению карьерой; уровень удовлетворенности персонала своим менеджментом; уровень осведомленности и наличие профессиональной подготовки, включая использование модулей электронного обучения; учет руководством мнения сотрудников об эффективном использовании их навыков (уровень обратной связи); учет мнения сотрудников о применяемых оценках компетенции и имеющихся профессиональных качеств сотрудников с целью выявления навыков; уровень вовлеченности сотрудников в оценочные мероприятия компетенций [9, 12]; уровень организационной культуры; уровень вовлеченности персонала и руководства в решение проблем, поставленных перед организацией (сотрудники увлечены своей работой, привержены организации и ее целям, прилагают дискреционные усилия в своей работе); оценку и самооценку подчиненных и руководителей; наличие обратной связи с руководством - оценку подчиненных; уровень разнообразного управления талантами; удовлетворенность персонала стратегией развития организации вне пределов кадровой сферы; удовлетворенность корпора-

АТТЕСТАЦИИ

Совокупные результаты последней аттестации: Следующая возможная аттестация: 01/03/2019

Результаты оценки компетенций по категориям компетенций (метод 360)

Руководитель

Личные качества:

• способность к саморазвитию - 70%

• креативность - 70%

• навыки планирования - 20% ...

Перечень курсов и тренингов, направленных на развитие компетенций:

Личные качества:

- менеджмент и лидерство www.qqq.ru

- эффективная коммуникация www.qqq.ru

- управление командой www.qqq.ru

Общепрофессиональные компетенции:

• умение адаптировать западные практики - 50%

• владеть этикой и культурой госслужащего - 70%

• приверженность государственной службе - 15%...

Системные компетенции:

• умение применять административные методы руководства - 10%

• умение применять социально-психологические методы руководства - 10%

Общепрофессиональные компетенции:

- этика государственного служащего www.ggg.ru

- дресс-код государственного служащего www.ggg.ru

Системные компетенции:

- управление организацией www.ttt.ru

- управление персоналом www.ttt.ru

- управление проектами www.ttt.ru

Рис. 5/ Fig. 5. Макет страницы приборной панели «Оценка компетенций» / "Assessment of competencies" dashboard page layout

Источник/Source: разработано автором / developed by the author.

тивными услугами, предоставляемыми организацией (ответственность работодателя), в том числе условиями работы и услугами здравоохранения и наличием регулярного медицинского осмотра (реализация принципа «Здоровые люди, здоровая организация» [9]), обеспечением безопасности, содействием оздоровительной физической активности, балансом трудовой жизни; уровень сотрудничества и коммуникаций между персоналом в организации; уровень развития управления знаниями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В эпоху быстро развивающихся технологий, бизнес-моделей, демографии меняются и отношения на рабочем месте, требования к профессиональным качествам и компетенциям сотрудников. Для организации нового цифрового типа важна выработка стратегии в управлении персоналом на основе расширения практики наставничества, внедрения новых форматов подготовки кадров: компетентностное обучение, обучение по-разному («Learning in different ways»). Для содействия обмена знаниями, развития корпоративной культуры, командного сотрудничества, повышения ключевых лидерских и управленческих навыков служащих в организации нужны новые форматы коммуникаций, коучинг, хорошо

структурированная программа регулярных семинаров и мероприятий. Многие организации, в том числе федеральные агентства США и Европы, реализуют программы наставничества и коучин-га для повышения карьерного и межличностного развития своего персонала. Основой стратегии управления человеческим капиталом умной организации, внедряющей умные технологии, должен стать человеко-ориентированный подход, когда человек рассматривается не как универсальный ресурс со статичным набором компетенций, а как развивающаяся и уникальная бизнес-единица, имеющая креативные способности и нестандартное мышление, гибко подстраивающаяся под стремительно меняющиеся условия и неопределенную среду. Таким подходом является дизайн-мышление. Для того, чтобы цифровая трансформация организации могла успешно реализоваться, сотрудники должны быть готовы к изменениям, понимать суть преобразований. Регулярное проведение дизайн-исследований позволит изменить культуру отношений с клиентом, повысить ответственность и заинтересованность в трансформационных изменениях. Дизайн-семинары, другие новые формы и подходы к развитию творческого мышления, умений работать в команде и принимать решения в нестандартных ситуациях необходимы для роста компетентност-

Рис. 6/ Fig. 6. Окно приборной панели, отображающее сводные данные по желаемому и действительному компетентностному фону подразделения / Dashboard window displaying summary data on desired and actual competence background of the unit

Источник/Source: разработано автором / developed by the author.

СВОДНЫЙ ОТЧЕТ ПО ПОДРАЗДЕЛЕНИЮ

fN О О 00 О о m О ю О О со О сл О о т-Ч О см 1—1 о о 00 о ^

е е • е е ^ е • е е е е е е в • е • Личные качества:

• • • - способность к саморазвитию - 50% - креативность - 50% - навыки планирования - 10% ... Общепрофессиональные компетенции:

•• • • • • • • •

• • • - умение адаптировать западные практики - 50% - владеть этикой и культурой госслужащего - 70%

•• • • • - приверженность государственной службе - 15%...

• • • • Системные компетенции: - умение применять административные методы руководства - 10%

• • •

•• • • • - умение применять социально-психологические методы руководства - 10%

А Недостаточный уровень ^ компетенции Достаточный уровень компетенции Высокий уровень компетенции

ного потенциала персонала организации. Тогда она сможет иметь правильного человека на правильной работе в нужное время, мотивированного на результат и развитие.

Для реализации нововведений и оценке успешности принятых в организации мероприятий по управлению персоналом важно проведение мониторинга по выделенным показателям эффективности (КР1). Компетентность™ подход предполагает проведение оценки персонала через сравнение результативности, качества и сложности осуществленного труда с эталонными характеристиками в отношении данной должности. Таким образом, набор компетенций позволит достаточно точно описать трудовое поведение, которое требуется для успешного выполнения работы в данной должности или по группе сходных должностей. Этот набор и отражается в модели компетенций. В тоже время стоит помнить, что для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Приборная панель является хорошим инструментом мониторинга системы управления компетентностным уровнем персонала.

Основные позиции приборной панели, представленной в данной работе, включают следующие:

1. Оценка компетенций

• Оценка в разрезе подразделений/отделов в динамике - как следствие - эффективность руководителя, его мотивация и обучение при необходимости.

• Личная страница сотрудника с предоставлением информации в динамике (изменения в развитии уровня компетенций по результатам тестирования, включая зависимость уровня личных компетенций от изменения уровня образования, стажа).

• Оценка соответствия оценок компетенций требованиям должности (набору компетенций).

• Результаты тестирования по конкретным претендентам с возможностью назначения курсов или других методов повышения компетентности.

2. Карта обучения персонала

• Список приоритетных курсов повышения квалификации согласно группам компетенций.

• Создание индивидуальных планов личного развития сотрудника с возможностью оценки в начале года, составлением плана обучения и развития персонала, оценкой в конце года. Выделением необходимости повышение уровня компетенций по отдельному сотруднику, и/ или назначение его в кадровый резерв.

• Грейды для формирования стимулирующей системы оплаты труда.

3. Определение динамики в процессах управления талантами

• Эффективность используемых методов оценки (корреляция между компетенциями, удовлетворенностью персонала / руководителями методами оценки)

• Срезы и разные выводы по корректировке процессов, формы контроля.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Bricall J. M. Calidad y acreditación. Universidad 2 Mil // Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas. Madrid: CRUE, 2000.

2. Competence-based Learning. A proposal for the assessment of generic competences / A.V. Sanchez, M.P. Ruiz, other. University of Deusto, 2008. 335 p.

3. Hutmacher W. Key competencies for Europe // Report of the Symposium Berne, Switzerland 27—30 March, 1996. Council for Cultural Co-operation (CDCC). Secondary Education for Europe Strasburg, 1997.

4. Васильева Е.В., Мирзоян М.В., Проблемы формирования кадрового потенциала государственной службы в контексте реализации нового государственного менеджмента // Управленческие науки. 2017;7(4):80-89. https://doi. org/10.26794/2304-022X-2017-7-4-80-89.

5. Демистификация ИТ: Что на самом деле информационные технологии дают бизнесу / М. Арутюнян, Н. Ермошкин, С. Карминский и др. ; Под общ. ред. Н. Ермошкина. Авт. вступ. сл. С. Шекшня. М.: ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006. 296 с.

6. Эффективность управления кадрами государственной гражданской службы в условиях развития цифровой экономики и общества знаний: монография / под общ. ред. Е.В. Васильевой, Б.Б. Славина. М.: ИНФРА-М, 2018. 221 с. (Научная мысль). www.dx.doi.org/10.12737/monography_5b30a162d9bec9.41280649.

7. Chapter 1: The Future of Jobs and Skills // Report. [on-line]. URL: http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/ (дата обращения: 21.10.2018).

8. Кудрявцева Е. И. Менеджмент компетенций в системе государственной гражданской службы // Управленческое консультирование. 2013;6(54):22-31.

9. DG HR Strategic Plan 2016- 2020 [Электронный ресурс]. URL: https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/strategic-plan-2016-2020-dg-hr_july2016_en_0.pdf (дата обращения: 01.05.2018).

10. Roe R.A., van den Berg P. Selection in Europe: Context, developments and research agenda // European Journal of Work and Organizational Psychology. 2003. №12. C. 257-287. doi: 10.1080/13594320344000129.

11. OECD. Skills for a Digital World. Policy Brief on The Future of Work, OECD Publishing, Paris. [Электронный ресурс]. URL: http://www.oecd.org/els/emp/Skills-for-a-Digital-World.pdf (дата обращения 01.09.2018).

12. Куприяновский В.П., Сухомлин В.А., Добрынин А.П., Райков А.Н., Шкуров Ф.В. Дрожжинов В.И., Федорова Н.О., На-миот Д.Е. Навыки в цифровой экономике и вызовы системы образования // International Journal of Open Information Technologies. 2017;1:19-25.

13. Bertaud A. Cities as Labour Markets // Working paper. 2014. № 2. [Электронный ресурс]. URL: https://marroninstitute. nyu.edu/uploads/content/Cities_as_Labor_Markets.pdf (дата обращения: 01.09.2018).

14. Morin E. La Testa ben Fatta, Riforma dell'insegnamento e riforma del pensiero nel tempo della globalizzazione. Milano: Raffaello Cortina Editore, 2000. 138 с.

15. Равен Дж. Компетентность в современном обществе: Выявление, развитие и реализация: [пер. с англ.] / Джон Равен. М.: Когито-Центр, 2002. 394 с.

16. Kelley T., Kelley D. Creative Confidence Unleashing the Creative Potential Within Us All. NY: Crown Business, 2013. 288 p.

17. Что делает IDEO? Дизайн Организаций. Часть 1. / Из интервью Е. Зориной. [on-line]. https://medium.com/wonderfull-lab/что-делает-ideo-дизайн-организаций-часть-1-c3b5395da162 (accessed 21 Oct 2018).

18. Соломон Л., Эртел К. Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем. М: Альпина Паблишер, 2019. 248 с.

19. Blank S. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. Wisconsin: Quad/Graphics, 2005. 282 р.

20. Зачем менеджерам курсы «дизайнерского мышления. [on-line]. URL: https://www.vedomosti.ru/management/ articles/2012/06/21/perepridumat_menedzhment (дата обращения: 21.04.2019).

21. Что такое дизайн-мышление и почему оно становится основой инновационных компаний / Колонка Future London Academy. [on-line]. URL: https://vc.ru/flood/12776-design-mining (дата обращения: 21.10.2018).

22. Васильева Е.В. Дизайн-мышление: немного о подходе и много об инструментах развития креативного мышления, изучения клиентских запросов и создания идей. Монография. М.: РУСАЙНС. 2018. 204 с.

REFERENCES

1. Bricall J. M. Calidad y acreditación. Universidad 2 Mil. Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas. Madrid: CRUE, 2000.

2. Sanchez A.V., Ruiz M.P. Competence-based Learning. A proposal for the assessment of generic competences. University of Deusto, 2008; 335.

3. Hutmacher W. Key competencies for Europe. Report of the Symposium Berne, Switzerland 27—30 March, 1996. Council for Cultural Co-operation (CDCC). Secondary Education for Europe Strasburg, 1997.

4. Vasil'eva E.V., Mirzoyan M.V. Problems of the formation of the personnel potential of public service in the context of the new public management implementation. Upravlencheskie nauki = Management Sciences. 2017. 7(4):80-89. DOI: 10.26794/2304-022X-2017-7-4-80-89. (In Russ.).

5. IT demystification: what information technologies really give to business / M. Arutyunyan, N. Ermoshkin, S. Karminskii, et al.; Ed. by N. Ermoshkina. The author of the introduction S. Shekshnia. M.: Alpina Business Books LLC, 2006; 296.

6. Vasilieva E.V., Slavin B.B. The effectiveness of personnel management of the public civil service in the development of the digital economy and the knowledge society: monograph / Ed. by E.V. Vasil'eva, B. B. Slavina. M.: INFRA-M, 2018; 221 (Scientific thought). www.dx.doi.org/10.12737/monography_5b30a162d9bec9.41280649

7. Chapter 1: The Future of Jobs and Skills // Report. [on-line]. URL: http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/ (accessed on 21.10.2018).

8. Kudryavtseva E. I. Competence management in the system of state civil service // Management Consulting. 2013; No. 6 (54): 22-31.

9. DG HR Strategic Plan 2016-2020. Available at: https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/strategic-plan-2016-2020-dg-hr_ july2016_en_0.pdf (accessed on 01.05.2018).

10. Roe R.A., van den Berg, P. Selection in Europe: Context, developments and research agenda. European Journal of Work and Organizational Psychology. 2003;12: 257-287. DOI: 10.1080/13594320344000129

11. OECD: Skills for a Digital World, Policy Brief on The Future of Work, OECD Publishing, Paris. Available at: http://www.oecd. org/els/emp/Skills-for-a-Digital-World.pdf (accessed on 01.09.2018).

12. Kupriyanovsky V.P., Sukhomlin V.A., Dobrynin A.P., Raikov A.N., Shkurov F.V. Drozhzhinov V.I., Fedorova N.O., Na-miot D.E. Skills in the digital economy and challenges of the education system // International Journal of Open Information Technologies. 2017; No. 1: 19-25. (In Russ.).

13. Bertaud A. Cities as Labor Markets. Working paper, 2014. no 2. [on-line]. Available at: https://marroninstitute.nyu.edu/ up-loads/content/Cities_as_Labor_Markets.pdf (accessed on 01.09.2018).

14. Morin E. La Testa ben Fatta, Riforma dell'Insegnamento e Riforma del Pensiero. Milano:Raffaello Cortina Editore, 2000; 138.

15. Raven J. Competence in modern society: Identification, development and implementation: [Transl. from English.] / John Raven. M.: Kogito-Center. 2002; 394.

16. Kelley T., Kelley D. Creative Confidence Unleashing the Creative Potential Within Us All. NY: Crown Business. 2013; 288.

17. What does IDEO do? Design Organizations. Part 1. / From an interview with E. Zorina. [on-line]. https://medium.com/ wonderfull-lab/what-does-ideo-design-organizations-part 1-c3b5395da162 (accessed on 21.10.2018).

18. Solomon L., Ertel K. Strategic session. How to ensure the emergence of breakthrough ideas and innovative solutions to problems. M: Alpina Publisher. 2019; 2448.

19. Blank S. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. Wisconsin: Quad/Graphics, 2005. 282.

20. Why do managers need courses in "design thinking". [on-line]. URL: https://www.vedomosti.ru/management/arti-cles/2012/06/21/perepridumat_menedzhment (accessed on 04.21.2019).

21. What is design thinking and why it becomes the basis of innovative companies / Future London Academy column. [online]. URL: https://vc.ru/flood/12776-design-mining (accessed on 10.21.2018).

22. Vasilieva E.V. Design thinking: a little about the approach and a lot about the tools for developing creative thinking, studying client requests and creating ideas: a monograph. M.: RUSINS. 2018; 204. (In Russ.)

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ

Елена Викторовна Васильева - профессор, доктор экономических наук, заместитель заведующего кафедрой «Бизнес-информатика» Финансового университета при Правительстве РФ, Москва, Россия [email protected]

ABOUT THE AUTHOR Elena V. Vasilieva - Professor, doctor of Economics, Deputy head of the Department

"Business Informatics" Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia [email protected]

Статья поступила 06.09.2019; принята к публикации 18.10.2019 Автор прочитал и одобрил окончательный вариант рукописи. The article was received on 06.09.2019; accepted for publication on 18.10.2019. The author read and approved the final version of the manuscript.