CC BY
78
научный журнал
УДК 331.108
Моисеенко Н.В., Бекоева Т.Ю.
Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина - филиал РАНХиГС,
г. Саратов, Россия
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОРПОРАЦИИ
Moiseenko N. V., Bekoeva T. Y. Using the competence approach in the personnel management system of the Corporation's structural divisions
Аннотация: Статья посвящена рассмотрению вопросов использования компетентностного подхода при реализации кадровых технологий формирования, использования и развития персонала. Анализируются результаты кадрового аудита использования компетентностного подхода при отборе, оценке, обучении и работе с управленческим резервом в структурных подразделениях крупной российской корпорации. Предлагаются направления и мероприятия по совершенствованию управления персоналом на основе внедренных моделей компетенций и профилей должностей.
Ключевые слова: компетентностный подход, компетенции, модели компетенций, кадровые технологии.
Abstract. The article is devoted to the issues of using the competence approach in the implementation of personnel technologies for the formation, use and development of personnel. The results of the personnel audit of the use of the competence approach in the selection, evaluation, training and work with the management reserve in the structural divisions of a large Russian Corporation are analyzed. The directions and actions for improvement of personnel management on the basis of the introduced models of competences and profiles of positions are offered.
Keywords: competence approach, competences, competence models, personnel technologies.
Формирование и развитие компетенций современного руководителя становятся основой, позволяющей разработать эффективную систему управления организацией. Изменение социально-экономических условий, развитие технологий приводят к выработке новых стратегий развития организации, овладению новейшими видами деятельности, созданию новых организационных структур, что приводит к необходимости совершенствования накопленных компетенций. Действительно, в условиях становления и развития экономики знаний, формирования информационного общества вопросы стратегического управления персоналом, направленные на приумножение профессиональных знаний и ISSN 2411-2550 65 www.careerjourney.ru
научный журнал
компетенции всех категорий сотрудников, становятся приоритетными для различных организаций вне зависимости от вида деятельности.
Компетентный руководитель, обладающий необходимым уровнем развития компетенций, делает возможным совершенствование организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке, а также является одним из важных инструментов стабилизации сотрудников и поддержания положительного имиджа организации.
Существует много определений термина «компетенция», которые сводятся к двум основным подходам:
1. Американский подход. Основателями являются Дэвид МакКлелланд и Ричард Бояцис. В рамках данного подхода велся поиск такой модели поведения руководителя, реализация которой приводила бы к максимально эффективному выполнению работы [1, с.276 - 277].
В рамках данного подхода понятие компетенции неразрывно связано с эффективностью работы. Следовательно, компетенция - это основная характеристика работника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе [2, с.67]. В структуру компетенции могут входить мотивы, особенности, навыки, знания, видение себя и социальная роль. В рамках американского подхода выделяют следующие персональные компетенции [3, с.6]:
- Пороговые компетенции: характеристики, которые значимы для работы, но не ведут к эффективности. Включают в себя общие знания человека, мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки, которые имеют важное значение для эффективности в работе, но с ней не связаны причинно-следственными связями.
- Дифференцирующие компетенции: особенности, которые связаны с эффективной работой; это значит, что существует доказательство того, что владение определенными характеристиками предопределяет и ведет к эффективности в работе.
2. Европейский подход. Под компетенцией понимается способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации. Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта - минимума, который должен быть, достигнут сотрудником [3, с.7].
В контексте европейского подхода выделяют британский, в основе которого лежит Программа профессиональных стандартов. Профессиональные стандарты - это список технических, специальных способностей, определяющий минимальные приемлемые уровни [1, с.278].
Базаров Т.Ю. рассматривает компетенции с двух позиций: должности и сотрудника. Компетенции должности - это требования, которые определяют успешное выполнение работы и связаны с единой
научный журнал
организационной стратегией развития и конкретными целями деятельности подразделений, ценностями корпоративной культуры. Под компетенциями сотрудника понимаются его способности и готовность к выполнению работы определенного вида с требуемым уровнем качества [1, с.276].
К основным функциям компетенций относятся [4, с.99- 100]:
- стратегическая: указывает направления развития и изменении;
- мотивационная: способствует тому, что все больше сотрудников сознательно ориентированы на постоянное обучение;
- развивающая: помогает организации переориентировать своих сотрудников, которые все больше демонстрируют добрую волю и прилагают собственные усилия к росту производительности труда и повышению эффективности деятельности своих организаций;
- выравнивания: вертикальное - предоставляет большие возможности для должностного перемещения, формирования новых социальных лифтов; горизонтальное - объединяет представления о профессиональной деятельности в разных сферах.
По уровню значимости Базаров Т.Ю. подразделяет компетенции на [1, с.277]:
- ключевые компетенции, отражающие культуру организации, видение персонала;
- функциональные компетенции департаментов;
- компетенциями определенного иерархического уровня;
- компетенции определенной должностной группы;
- компетенциями конкретной должности.
Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности; универсальный инструмент управления персоналом, при котором основной кадровой технологией является оценка [4, с.218]. Таким образом, модель компетенций обеспечивает согласование критериев подбора и оценки персонала со стратегией организации и способствует выявлению приоритетных направлений профессионального развития работников организации.
Рассмотрим роль модели компетенций в кадровых технологиях:
В первую очередь модель компетенций используется при оценке персонала, которая влияет и на формирование, и на развитие кадрового состава. Оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации [5, с.96].
Модель компетенций в системе мотивации труда позволяет проводить сквозные исследования комплексного развивающего эффекта мероприятий по управлению производительностью и гибких систем стимулирования.
научный журнал
Результаты оценки по модели компетенций, помогают разработать эффективную мотивационную программу для каждого сотрудника.
Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе руководителей разного уровня, позволил выделить несколько основных мотивов, присутствующих в структуре мотивации административно-управленческого персонала:
- Достижение успеха - получение положительного результата и переживание успеха; проявляется в самостоятельности, активности в поиске эффективных средств достижения цели, уверенности в своих силах, высокой степени ответственности, склонности к риску, желании добиваться успеха во всем.
- Профессиональный рост - выражается в интересе к процессу работы, чувстве ответственности за работу, преобладанию активности в решении задач над координацией и контролем за действиями сотрудников.
- Социальное признание, статус, престиж - стремление к высокой оценке своих заслуг, авторитету, уважению, статусу в обществе, занятию престижной должности.
- Материальное стимулирование - стремление к материальным благам, богатству и материальной независимости.
- Безопасность, избегание неудач проявляется в избегании отрицательных оценок своей деятельности;
- Соревновательный мотив - стремление быть лучше других, добиваться более заметных результатов, получать более высокие оценки, чем другие.
- Уважение и самоуважение - стремление удостовериться в собственной значимости, возможностях подтвердить свои достоинства, а также повысить положительное отношение к себе.
- Самореализация и самовыражение - стремление к более полному выявлению и развитию своих способностей и реализации их в профессиональной деятельности; применение творческого подхода к решению стоящих задач.
- Власть - стремление оказывать влияние на других, быть признанным лидером, иметь особый статус; возможность подчинять других своим целям и интересам [6].
При формировании кадрового состава, модель компетенций используется в следующих случаях:
1. Планирование персонала: оценка текущих показателей позволяет определить качественную и количественную потребность в персонале.
2. Маркетинг персонала: при оценки конкурентоспособности работника, то есть способности к индивидуальным достижениям в труде, представляющим вклад в достижение организационных целей [7, с.40-41]. Основными показателями конкурентоспособности являются:
научный журнал
- Базовые (основные профессионально - квалификационные) характеристики: физические, основные и психомотивационные характеристики и функциональное качество труда.
- Частные показатели: культурно - коммуникативный, инновационный и маркетинговый потенциал.
3. Подбор персонала: модель компетенций используется при разработке профиля требований к кандидату.
4. Отбор персонала: результаты оценки показывают, насколько эффективны используемые методы привлечения и отбора новых сотрудников [8, с.253 - 260].
5. Адаптация персонала: полученные при отборе сведения об уровне развитии ключевых компетенций позволяют наиболее оптимально подобрать необходимые методы адаптации и при необходимости провести дополнительное обучение.
В области обучения и развития персонала использование модели компетенций является эффективным инструментом формирования планов обучения и развития работников, позволяя при этом максимально точно выявлять направления обучения и развития и фокусировать обучающие мероприятия на приведение знаний, навыков и умений работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях. При развитии кадрового состава, модель компетенций используется в следующих случаях [9, с.80]:
1. Обучение персонала: оценка позволяет выявить потребность в обучении, то есть, какие компетенции нужно развивать, а также возможность оценить эффективность обучающих программ.
2. Управление карьерой: оценка текущих показателей позволяет выявить потенциал сотрудников и составить индивидуальный план развития карьеры.
3. Формирование, развитие и использование кадрового резерва: оценка работы и рабочего поведения лежит в основе формирования резерва.
Результаты авторского исследования использования
компетентностного подхода в управлении персоналом структурных подразделений крупной российской корпорации позволяют сделать вывод, что переход на компетентностную модель позволяет сохранять на протяжении последних трех лет низкий уровень текучести персонала (не более 3%). Согласно отчету о численности, составе, движении и причинах выбытия работников, укомплектованность штата составляет в 2019 году 97%.
Разработанная в организации корпоративная модель компетенций единая для всех структурных подразделений и имеет следующую структуру:
научный журнал
- управленческие компетенции.
- профессиональные компетенции (знания и навыки) -разрабатываются на основе анализа деятельности сотрудника.
- общекорпоративные (базовые) компетенции - едины для Компании.
Для оценки уровня развития компетенций используется пятиуровневая шкала оценки компетенций:
5 - Экспертный уровень: делает, разрабатывает, учить других, делегирует, является признанным экспертом.
4 - Профессиональный уровень: делает, разрабатывает, учит других
3 - Квалификационный уровень: знает как делать - делает
2 - Базовый уровень: знает как делать - понимает.
1 - Начальный уровень: знает теоретически.
Все опрошенные респонденты знают критерии должностного продвижения. 67% отметили, что с ними проводилась беседа по планированию карьерного роста, но без составления индивидуального плана профессионального развития. Так ответили руководители, которые профессионально «выросли» в корпорации. 33% респондентов отметили, что никакой беседы с ними не проводилось. Таким образом, можно сделать вывод, что индивидуальный план развития карьеры только формально прописан в документах, но не используется как инструмент управления персоналом.
Внедрение корпоративной модели компетенций направлено на решение следующих задач: обеспечение непрерывности и преемственности процесса управления; минимизация риска несоответствия компетенций работников, назначаемых на руководящие должности; формирование и развитие кадрового резерва.
Для большинства руководителей структурных подразделений такие карьерные передвижения в рамках одной профессии или организации как профессиональный рост и ротация являются приоритетными. Это можно объяснить тем, что большинство руководителей в возрасте от 41 до 60 лет. Главными потребностями руководителей в возрасте до 50 лет является самореализация и карьерный рост, а в возрасте 51 - 60 лет стабильная работа до выхода на пенсию.
Все респонденты ответили, что в структурных подразделениях корпорации проводится оценка компетенций, и они знают ее критерии, потому что они прописаны в Положении о проведении аттестации руководителей, специалистов и других служащих. Оценка компетенций проводится в форме аттестации и составления профиля компетенций при расчете индивидуального коэффициента, который влияет на размер должностного оклада. 67% респондентов оценивают высокий уровень своих знаний и умений, необходимых для карьерного продвижении, 33%
научный журнал
отметили средний уровень знаний и умений. Следует отметить, что распределение ответов среди руководителей не зависело ни от стажа работы в организации, ни от стажа нахождения на руководящей должности.
Основными методами обучения, используемыми в корпорации являются производственные семинары, лекции и стажировки. Наиболее эффективными, по мнению самих респондентов, являются производственные семинары и стажировки. В основном обучение является обязательным, которое руководители обязаны пройти в соответствии с графиком и результатами оценки компетенций.
К положительным характеристикам процесса формирования и развития компетенций относятся:
- четкая и единая, нормативно закрепленная система критериев и методов оценки компетенций руководителей;
- детальная разработанность корпоративной модели компетенций и профиля должностей, которые активно применяются при реализации различных кадровых технологий, что обеспечивает согласование критериев подбора и оценки персонала со стратегией организации и способствует выявлению приоритетных направлений профессионального развития работников организации;
- для резервистов есть возможность стажировки, замещая должности временно отсутствующих работников. Это отличная возможность попробовать свои силы на управленческих должностях и в смежных профессиях;
- в рамках реализации единой кадровой политики корпорации регулярно проводится обучение руководителей структурных подразделений;
- согласно тематическому плану обучения разработана широкая тематика программ повышения квалификации и профессионального развития, включая развитие компетенций в соответствии с принятыми профессиональными стандартами;
- бюджет на обучение четко определен;
- для оценки эффективности обучения в организации осуществляется проверка усвоения изложенного материала путем тестирования;
- для развития компетенций в корпорации предоставляется возможность обучения смежным профессиям.
- возможность повышения квалификации (развитию своих профессиональных знаний и навыков).
В тоже время можно выделить и ряд зон, требующих совершенствования и дальнейшей проработки:
научный журнал
- необходимо проработать комплекс методов, направленных на усиление управленческих компетенций. Так как в настоящее время замещение временно отсутствующего руководителя - единственное мероприятие, направленное на развития уровня управленческих компетенций;
- активизировать работу с внутренним кадровым резервом управленческих должностей;
- осуществлять регулярный мониторинг степени удовлетворенности содержанием обучения и учебным процессом.
Для улучшения процесса формирования и развития компетенций руководителей структурных подразделений рекомендуется провести следующие мероприятия:
1. Внедрить регулярную оценку компетенций и потенциала руководителей структурных подразделений, по результатам которой руководитель структурного подразделения получит структурированную обратную связь по поводу уровня развития компетенций.
2. Запустить карьерный портал, основной целью которого является вовлечение руководителей структурных подразделений в процесс развития своих компетенций.
3. На базе корпоративного института провести семинар-тренинг по технологиям эффективного руководства, который будет направлен на развитие управленческих компетенций.
Реализация предлагаемых мероприятий позволит повысить заинтересованность руководителей структурных подразделений вопросами развития управленческих компетенций, качество принимаемых управленческих решений со стороны, что, в свою очередь, будет способствовать эффективному функционированию корпорации и повышению ее конкурентоспособности.
Библиографический список
1. Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2018. - 381 с.
2. Бояцис Р. Компетентностный менеджер. Модель эффективной работы. Пер с англ. М.: ГИППО, 2008. - 352 с.
3. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Чуланова О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография. - М.: ИНФРА - М, 2016. - 156 с.
4. Кудрявцева Е.И. Компетенции и менеджмент: компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций: Монография. - Сев. - Зап. ин - т упр. - филиал РАНХиГС. - СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС, 2012 - 340 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для студ. Учреждений сред. Проф. Образования / Т.Ю. Базаров. - 13 - е изд., перераб. и доп. - М.: Издательский центр «Академия», 2015 - 320 с.
«Профессиональная ориентация» Электронный
2019, №2 ПШМИ1 научный журнал
6. Исаев А.П. Мотивационная эффективность. URL: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-effektivnosti (дата обращения: 18.11.2019).
7. Абрамов В.Л. Управление конкурентоспособностью экономических систем / Моск. междунар. высш. шк. бизнеса МИРБИС. М.; Пермь: Пермский УНТИ, 2004 - 296 с.
8. Долженко Р.А. Компетентностный подход как основа системы управления персоналом в коммерческом банке // Известия Алтайского государственного университета, 2013 - С. 253 - 260.
9. Моисеенко Н.В. Обучение персонала в системе профессионального развития персонала // Профессиональная ориентация - 2018№2, - С. 79 - 82.
Авторы:
Моисеенко Наталья Владимировна, к.пс.н., доцент, заведующий кафедрой управления персоналом ПИУ имени П.А. Столыпина - филиал РАНХиГС
Бекоева Тамара Юрьевна - магистрант 3 курса направления подготовки 38.03.03 Управление персоналом магистерской программы Управление человеческими ресурсами, Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина - филиал РАНХиГС, г. Саратов, Россия.
