CC BY
50
26_Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) #12 (45), 2017\ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Таблица 2. Рентабельность некоторых образовательных программ ВолГУ в 2017/18 учебном году._
Образовательная программа Рентабельность
45.00.00, образовательная программа 1 0,95
38.00.00, образовательная программа 2 0,83
39.00.00, образовательная программа 3 1,04
09.00.00, образовательная программа 4 1,2
10.00.00, образовательная программа 5 1,3
05.00.00, образовательная программа 6 1,43
02.00.00, образовательная программа 7 1,58
40.00.00, образовательная программа 8 4,13
В среднем по ВолГУ 1,43
Результаты: Предложенная методика расчёта рентабельности образовательных программ учитывает все современные нормативные акты, регулирующие сферу формирования фондов оплаты труда ППС организаций высшего образования и позволяет сравнить между собой эффективность организации учебного процесса между различными образовательными программами.
Работа осуществлена при финансовой поддержке РФФИ и Администрации Волгоградской области, проект «Финансово-математические модели и алгоритмы бюджетирования структурных подразделений образовательных организаций» № 17-12-34015.
Литература:
1. Budgeting model of structural units based on normative per capita funding / Korolkov S.A., Losev A.G., Reshetnikova I.M., Tarakanov V.V. // European researcher. - 2014. - №. 3-1(70). - P. 498-508.
2. Боровская, М. А. Эффективный контракт в системе стимулирования научно-педагогических ра- ботников / М. А. Боровская, М. А. Масыч, И. К. Шев- ченко // Высшее образование в России. -
2013. - № 5. - С. 13-20.
3. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 30 апреля 2014 г. № 722-р // Российская газета. - 2014 г. - 8 мая.
4. Управление образовательными программами через внедрение учебно-финансовых планов / Корольков С.А., Лосев А.Г., Тараканов В.В. // Университетское управление: практика и анализ. -2016. - № 104 (4). - С. 49-55.
5. Федосова, Т. В. Финансовое обеспечение организаций профессионального образования и практика определения нормативных затрат / Т. В. Федосова, М. А. Боровская, М. А. Маныч, М. В. Па-ничкина // Фундаментальные исследования. -
2014.- № 12 (1). - С. 169-173.
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ _ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ В ОРГАНИЗАЦИИ._
Гриненко Тамара Григорьевна
Канд.филос.наук, доцент кафедры связей с общественностью и социальных технологий, СЗИУ
РАНХиГС г. Санкт-Петербург Нижегородцева Нина Алексеевна Старший преподаватель кафедры связей с общественностью и социальных технологий, СЗИУ
РАНХиГС г. Санкт-Петербург
АННОТАЦИЯ
Показано, что использование нового подхода к развитию персонала организации делает технологию кадрового резерва важнейшим инструментом управления преемственностью. Рассмотрены факторы, влияющие на выбор подходов к формированию кадрового резерва.
ABSTRACT
It is shown that a new approach to employee development is a key management tool for effective succession. This study focuses on factors influencing choice of approaches to company succession pipeline.
Ключевые слова: кадровый резерв, развитие персонала, управление преемственностью, компетентность.
Keywords: employee pool, employee development, succession management, competence.
В современных условиях организации нуждаются в персонале как стратегическом активе для сохранения и укрепления долгосрочного конкурентного преимущества. В этом случае персонал, являясь стратегическим активом, должен обладать следующими характеристиками:
- компетентность - которую понимают как знания, умения, навыки и модели поведения, направ-
ленные на эффективное выполнение работы необходимые для эффективного выполнения работы в конкретной организации [4]
- «гибкость профессионального и личностного потенциала сотрудников как способность адекватно и быстро приспосабливаться к происходящим и ожидаемым изменениям» [2, с.45]
- вовлеченность работников в деятельность организации.
- инновационныи потенциал - «совокупность качеств, позволяющих работнику участвовать в процессах организации развития и/или инициировать деятельность, направленную на улучшение работы компании» [8]
Таблица 1 Сравнение традиционной практики и нового подхода к развитию персонала
Создание кадрового потенциала, соответствующего указанным характеристикам требует пересмотра и проведения изменений сложившейся практики развития персонала.
Критерий Традиционная практика развития персонала организации Новый подход к развитию персонала организации
Миссия Обеспечение потребности организации в квалифицированных работниках и руководителях за счет внутренних ресурсов Развитие потенциала сотрудников как ключевого конкурентного преимущества компании, являющегося ее стратегическим активом
Цель Подготовка и повышение квалификации персонала для решения текущих и будущих задач Развитие способности сотрудников вносить вклад в повышении эффективности на всех уровнях организации для обеспечения ее устойчивого развития
Задачи Передача новых знаний, отработка навыков, снижение риска потери квалификации сотрудников Формирование компетенций, приводящих к повышению эффективности организации; создание когорты лидеров (и руководителей, и специалистов), имеющих способности и готовность разрабатывать и осуществлять позитивные изменения в компании; увеличение профессионального потенциала персонала, обеспечивающего «запас» знаний, умений и навыков
Объект Знания и навыки Компетенции, способности и мотивация
Катего-риии персонала Отдельные категории работников Все сотрудники
Предметные области Оценка: выполнение должностных обязанностей. Обучение: знания и навыки, требующиеся для выполнения работы на конкретной должности, решения задач в своей функциональной области Продвижение: работа с кадровым резервом включает отбор кандидатов на занятие более высокой управленческой позиции в определенной иерархии должностей. Подготовка включает широкий спектр обучения - от экономики до делопроизводства. Оценка: наличие функциональных, управленческих и корпоративных компетенций; достижения и пробелы конкретного сотрудника, которые влияют на работу конкретного подразделения или организации. Обучение: способности, знания, навыки, которые позволяют сотруднику добиваться максимальной эффективности в работе и гибко менять свой функционал в зависимости от задач, которые сотрудник решает в настоящее время. Акцент на саморазвитие. Продвижение: формирование и обучение управленческого резерва, который сформирован из сотрудников, способных к замещению как по вертикали, так и по горизонтали любых управленческих позиций - межфункциональная карьера с возможными географическими перемещениями. Главный акцент - лидерские компетенции.
Мотивация Карьерный рост, более высокая заработная плата. Поощряются материально работа наставников, успехи и достижения в работе и т.д. Карьерное продвижение, построенное и проявляющее способности и личные качества сотрудника, признание его ценности для организации, что выражается в вознаграждении сотрудника за его инициативу, экспертные знания, вклад в разработку и реализацию проекта, стратегии и т.д.
Функция обучения и развития персонала Сосредоточена в рамках ИЯ-подразделений. Ответственность руководителя носит формальный характер (выбор сотрудников для зачисления в кадровый резерв и программ обучения). Создание механизмов и инфраструктуры развития персонала организации (институт наставников, внутренних тренеров и экспертов; специализированные подразделения - корпоративный университет и т.д.; ресурсы обучения и развития - дистанционная система обучения), обеспечивающих: а. непрерывное улучшение качества персонала - компетентность, гибкость, вовлеченность и т.д. б. высокую адаптивность системы развития персонала организации в условиях изменений. Руководители несут ответственность за развитие подчиненных.
Результат Замещение должностных позиций квалифицированными сотрудниками и руководителями. Отдача от инвестиций в обучение и развитие в виде лучших результатов работы, формирование и укрепление эффективной корпоративной культуры, сохранение и продвижение ключевых сотрудников и т.д.
Изменение подхода к развитию персонала неизбежно ведет к изменению подхода к управлению преемственностью в организации. Под управлением преемственностью в рамках современного подхода к развитию персонала следует понимать как системную деятельность, направленную на воспроизводство группы руководителей, и заключающейся в выявлении, эффективном использовании и развитии кандидатов на конкретные управленческие позиции, которые способны вносить значительный вклад в развитие организации. [11].
Объектом же управления преемственностью в настоящее время является управленческий талант, представляющий собой «... некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навыков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты... Такие руководители умеют рисковать, глобально мыслят и разбираются в технологиях; они также могут переосмыслить работу своей компании и вдохновить сотрудников» [7, с.17, 32]. Именно такие «идеальные менеджеры» должны занимать управленческие должности, на которых разрабатываются/реализуются долгосрочные и стратегические планы компании.
В отечественной литературе вопросы управления преемственностью руководителей относятся к области работы с кадровым резервом. Однако до сих пор в отечественной специальной литературе существуют разные точки зрения на определение понятия «кадровый резерв». Так, например, Киба-нов А.Я. считает, что кадровый резерв это система, направленная на подготовку кандидатов на основе разработанного плана и программы, практически ориентированной и обоснованной с целью замещения вакантных должностей. Данная подготовка включает целенаправленно организованное обучение и стажировку сотрудников, состоящих в резерве, и возможность их использования в выполнении работ, независимо от направления и уровня, в системе управления организацией. [5]
Для Базарова Т.Ю. кадровый резерв - это группа сотрудников, как руководителей, так и специалистов, сформированная на основе имеющихся у них способностей к управленческой деятельности, прошедших целевую подготовку и соответствующих требованиям, которые определяет должность определенного ранга [1]
Веснин В.Р. также делает акцент на то, что кадровый резерв это специально сформированная группа руководителей, специалистов разного уровня и даже сотрудников, занимающих ключевые рабочие места, которые достигли высоких результатов в своей деятельности, имеющих способности и мотивацию к управленческой деятельности и соответствующих определенным требованиям [3] По мнению Удовиковой А.А. и Виноходовой А.Ф. в кадровый резерв входят руководители, занимающие линейные и функциональные должности, сотрудники, способные к управленческой деятель-
ности, и молодые специалисты, имеющие соответствующий потенциалом развития. Эти сотрудники соответствуют требованиям, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня, так как прощли целевое обучение и готовы занять соответствующие вакантные руководящие должности [9]
По сути, данные определения подчеркивают необходимость профессиональной подготовки специально отобранной целевой группы высококвалифицированных и перспективных руководителей и/или специалистов, достигших высоких результатов в профессиональной деятельности, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами.
Зарубежные практики управления преемственностью, не используют такое понятие как «кадровый резерв», что позволяет сделать вывод о формировании данного понятия в рамках отечественной науки управления. Западные теоретики в области управления человеческими ресурсами используют следующие термины: «планирование преемственности» (succession planning), «планирование замещений» (replacement planning), «планирование карьеры» (career planning), развитие руководителей (management development), а в последнее время — «пул талантов» (talent pool), «управление талантами» (talent management) и «талант руководителя» (talent manager). Несмотря на некоторые терминологические расхождения, суть западной и российской методологии тем не менее очень близка.
В настоящее время при работе с кадровым резервом организации решают две главные цели:
- подготовка преемников, т.е. тех руководителей и специалистов, которые в будущем могут занять конкретные управленческие позиции;
- создание условий для сотрудников с высоким потенциалом реализовать в различных функциональных проектах свои знания и умения, а также развить свои компетенции [6] для решения сложных бизнес-задач и содействия внедрению изменений.
К основным положительным результатам подготовки собственного персонала для занятий ключевых позиций и использования для этого системы кадрового резервирования исследователи в области управления персоналом относят следующие [8,11]:
- обеспечение преемственности в управлении.
- повышение уровня кадровой независимости от внешнего рынка труда и, как следствие, кадровой безопасности организации.
При этом выделяют такие положительные стороны при назначении на должность кадрового резервиста как
- высокую скорость заполнения вакансии по сравнению с поиском нужных специалистов на стороне;
- незначительное время адаптации руководителя к новой должности, вследствие хорошего знания им специфики компании, корпоративной культуры, часто и коллектива, которым предстоит руководить, а также отсутствие необходимости формировать лояльность к компании;
- достаточно высокая степень предсказуемости эффективности работы резервиста в новой должности.
- системность и целенаправленность развития сотрудников; возможность осуществлять продуманную, непрерывно контролируемую подготовку резервиста к управленческой работе с выделением необходимых акцентов в подготовке применительно к условиям данной организации.
- повышение общей лояльности у работников организации и уровня их мотивации на развитие своих профессиональных навыков, благодаря организации планомерной преемственности и продвижения своих работников, а не комплектование управленческих должностей руководителями, принятыми «со стороны».
- сокращение текучести квалифицированных сотрудников компании из-за отсутствия перспектив профессионального и карьерного роста.
- повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям.
Как отмечает Фокин К.Б., «приведенные достоинства имеют количественное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала, поэтому вопрос управления кад-
ровым резервом становится актуальным для значительного количества отечественных предприя-тий»[10, c 25] Поэтому организации, которые в большей степени ориентированы на долгосрочное существование, достижение поставленных целей, усиливают деятельность HR-служб по формированию кадрового резерва.
В свете активной трансформации подхода к планированию преемственности в организации крайне необходимо систематизировать накопившиеся к настоящему периоду времени теоретические разработки в области кадрового резервирования.
Исследователи в области управления персоналом выделяют несколько оснований классификации кадрового резерва, однако до сих пор нет единого подхода к его типологии. Анализ литературы позволил сформировать следующую наиболее оптимальную классификацию кадрового резерва (Таблица 2). Стоит отметить, что из всех приведенных видов кадрового резерва наименее используемый в отечественной практике - это стратегический кадровый резерв. Данное положение объясняется, прежде всего, нестабильностью экономической ситуации в стране, что не позволяет организациям осуществлять долгосрочное планирование на период до 20 лет.
Таблица 2 Классификация кадрового резерва
Основа ние классификации Вид кадрового резерва Комментарий
По виду деятельности Резерв развития Группа резервистов, которые готовятся к работе в новых направлениях (при осуществлении диверсификации деятельности, разработке и освоении новых технологий и товаров).
Резерв функционирова ния Группа резервистов, которые должны обеспечить поддержку деятельности организации.
По времени назначе ния резервис тов на должно -сти Готовый резерв Группа резервистов, которые прошли плановое обучение, направленное на личностный и профессиональный рост. Они могут занять имеющиеся в настоящее время вакантные должности в и готовы немедленно приступить к работе.
Перспективный резерв Группа резервистов, которые не прошли все запланированные обучающие мероприятия, выдвижение которых планируется в ближайшие 1 -3 года.
Стратегический резерв Группа условных резервистов, в состав которых входят преимущественно молодые, талантливые и перспективные сотрудники, имеющие лидерский потенциал. Они могут занять ключевые должности в близкой и отдаленной перспективе. . Подготовка резервистов не носит целевой характер, резервистов готовят на замещения руководящих должностей вообще. Развитие резервистов осуществляется преимущественно на рабочем месте.
По связи с должностью Потенциальный Группа резервистов, выдвижение которых планируется для замещения любых ключевых должностей. Конкретная должность не указывается, подготовка не носит целевого характера (резервистов готовят к управленческой деятельности в целом).
Оперативный (основной резерв/преемники или дублеры) Группа резервистов, выдвижение которых планируется для замещения конкретных ключевых должностей. Подготовка резервистов носит целевой характер.
30
В специализированной литературе по управлению персоналом выделяются следующие основания классификации подходов к формированию кадрового резерва:
- по степени информированности сотрудников о процессе формирования кадрового резерва;
- по характеру подготовки.
По степени информированности сотрудников выделяют «открытый» подход, который предполагает активное информирование сотрудников службой управления персоналом обо всех стадиях процесса формирования кадрового резерва, а также о назначениях резервистов, и «закрытый» подход, который является противоположным первому. По характеру подготовки выделяют конкурентный подход, предполагающий, что на одну должность, подлежащую кадровому резервированию, готовится сразу несколько резервистов, между которыми ведется активная конкурентная борьба, и целевую подготовку, предполагающую подготовку на одну должность, подлежащую кадровому резервированию, исключительно одного кандидата. Каждый из представленных подходов имеет свои как положительные, так и отрицательные стороны. Стоит отметить, что не существует единого рецепта или модели выбора конкретного подхода к формированию кадрового резерва или к подготовке резервистов. Выбор подходов к формированию кадрового резерва зависит от множества факторов. Анализ литературы позволил выделить следующие:
1.Состояние рынка труда в городе и регионе, наличие на рынке труда специалистов данной отрасли, анализ возможности минимизации затрат на восполнение потери для компании резервиста при реализации концепции конкурентного подхода [10].
2.Уровень должностной позиции, требующей обеспечения резервом, в иерархии управленческой структуры. Для высшего уровня управления важно более точно определить преемника и осуществлять подготовку данного сотрудника к будущей работе на конкретной должности.
3.Морально-психологический климат в трудовом коллективе: его характеристики и состояние.
4.Развитие бизнеса. В стабильном состоянии или поступательном развитии необходима целевая подготовка преемников для поддержания преемственности. В условиях динамичного развития бизнеса необходимо обеспечить заблаговременную организацию в компании системы подготовки преемников, основанную на конкурентном подходе.
5.Отрасль народного хозяйства, сфера деятельности компании. Так, в торговле, сфере услуг, где культивируется дух соперничества, конкурентный подход активно используется. Напротив, менеджеры промышленных предприятий, высокотехнологичных производств и информационных технологий склонны использовать целевую подготовку при управлении кадровым резервом.
б.Традиции, организационная культура компании, стиль руководства.
Решение об использовании того или иного подхода принимает руководство компании совместно со службой персонала с учетом всех приведенных факторов применительно к конкретной организации.
Вне зависимости от выбранного подхода к формированию кадрового резерва, работа с ним, как правило, включает ряд этапов: планирование кадрового резерва; его формирование; развитие обучающихся; их назначение на должность или исключение из кадрового резерва. Стоит отметить, что многие исследователи не включают адаптационный период как этап работы с кадровым резервом, в то время как именно его можно считать заключительным этапом работы с резервом. Это обстоятельство является недостатком в организации обучения в резерве и управления преемственностью в организации.
Становится очевидным, что к настоящему времени накопилось множество теоретических разработок в области формирования кадрового резерва как основного инструмента управления преемственностью в отечественных организациях. Несмотря на активное изменение подходов к управлению персоналом в целом, и к управлению развитием персонала в частности, они остаются незыблемым теоретическим фундаментом, на котором воздвигаются новые практики управления преемственностью в организации.
Список литературы:
1.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базаров -12-е изд., перераб. и доп. - М: Academia, 2014. 156 с.
2.Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 45 с.
3. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2017. 365 с.
4. Кибанов А.Я. Концепция компетентност-ного подхода в управлении персоналом: Монография / А.Я.Кибанов, Е.А.Митрофанова и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 156 с.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2017. 446 с.
6. Кудрявцева Е.И. Компетенции и менеджмент: компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций: монография / Е.И. Кудрявцева. — СПб: СЗИУ РАНХиГС, 2012. 167 с.
7. Майклз Э. Война за таланты / Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 280 с.
8. Сокерина С.В. Развитие инновационного потенциала персонала в контексте динамических способностей организации // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5 (2015) -URL: http://naukovedenie.ru/PDF/197EVN515.pdf (дата обращения: 17.05.2017).
9. Удовикова А. А., Виноходова А. Ф. Управление кадровым потенциалом предприятия: монография. Старый Оскол: ООО «ТНТ», 2007. 246 с.
10. Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: Монография. - М.: ИНФРА-М, 2014. 278 с.
11. Эсаулова И.А., Невская Л.В., Кухтинская Ю.А. Управление преемственностью в организации: история и современная практика/ Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Монография. Кн.2 /под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М,2015. 199 с.
2017: РАЗВИТИЕ ИЛИ СТАГНАЦИЯ ЛИЗИНГОВОГО РЫНКА.? 2017: DEVELOPMENT OR STAGNATION OF THE LEASING MARKET.?
И.В. Капешина Ж.М. Корзоватых Inna Kapeshina Zhanna Korzovatykh
АННОТАЦИЯ.
В статье рассматриваются потенциальные варианты развития лизингового рынка в 2017г. в результате реформ, проводимых Центральным банком и Министерством финансов Российской Федерации.
Ключевые слова: лизинг, лизингодатель, лизингополучатель, лизинговый рынок, МСФО, финансовая аренда.
ANNOTATION.
The article discusses the potential development of the leasing market in 2017 as a result of reforms conducted by the Central Bank and the Ministry of Finance of the Russian Federation.
Keywords: leasing, the lessor, lessee, leasing market, IFRS, financial rent.
Как известно, рынок лизинга в России достаточно самобытен и малорегулируем. В РФ существует единственный 164-ФЗ "О финансовой аренде (лизинге)", который дает общее представление о лизинге и о его регулировании. Но на практике рынок лизинга скорее саморегулируем.
Ввиду того, что рынок лизинга, который по объему — более 3 трлн рублей — уже занимает второе место после банковского кредитования в России, Минфин и Центробанк разрабатывают глобальные реформы на рынке лизинговых услуг. В частности, планируется перевести лизинговые компании на отчетность по международным стандартам, ввести саморегулирование на рынке, заключение сделок в электронной форме, а также создать реестр лизинговых договоров — по аналогии с существующими бюро кредитных историй и бюро страховых историй. Но для внедрения изменений необходимо положительное решение правительства.
Лизинг — это долгосрочная коммерческая аренда, по истечении срока контракта право собственности может переходить к лизингополучателю. Лизинг можно считать наиболее эффективным инструментом поддержки бизнеса в условиях дефицита кредитных ресурсов и высокой кредитной ставки.
До сих пор роль лизинга была недооценена, но она крайне важна в вопросе модернизации экономики. Например, в железнодорожной или авиационной отрасли, сельском хозяйстве. Всё это невозможно без масштабной реформы отрасли. Например, на грузоперевозочном рынке грядет одна из самых больших сделок. ГТЛК приобретает у Объединенной вагонной компании, которая принадлежит бизнесмену Александру Несису, сразу 4,5 тысячи новых железнодорожных полувагонов. При этом уже известен и конечный их получатель. Вся
партия отдается в лизинг компании «Восток1520», подконтрольной Сергею Генералову. Срок лизинга составляет 15 лет, а сумма сделки — 31,3 млрд рублей.
Дальневосточная авиакомпания «Аврора», входящая в группу компаний «Аэрофлот», получила от «Сбербанк Лизинга» самолет DHC-6 Twin Otter 400, предназначенный для развития сети региональных авиаперевозок в Приморье. Поставка стала возможной благодаря реализации администрацией региона государственной программы «Развитие транспортного комплекса в Приморском крае на 2013-2021 годы». Фондирование сделки прошло при равном участии Дальневосточного банка «Сбербанка» и Фонда развития Дальнего Востока, при этом фонд в рамках своих программ предоставил финансирование на льготных условиях в 5% годовых, что позволило снизить общую стоимость проекта для лизингополучателя — приморского краевого авиапредприятия «Пластун-авиа». Договор заключен на пять лет.
Компания «CARCADE Лизинг» в январе начала финансирование сделок лизинга автотранспорта на условиях государственной программы, которая была продлена на 2017 год. Компания является аккредитованным участником программы льготного автолизинга с 2015 года. Клиенты компании приобрели на условиях госпрограммы 2,3 тыс. автомобилей и сэкономили более 300 млн рублей. Выпадающие доходы лизингодателя компенсируются целевыми субсидиями государства.
На сегодняшний день у лизингового рынка нет профильного регулятора — отрасль не подчиняется никому, отчитывается только перед Росстатом, Федеральной налоговой службой и Росфинмонито-рингом. Компании, главным образом, ведут отчетность по российским стандартам (РСБУ). Крупные игроки — и по РСБУ, и по МСФО (такие как ООО
