CC BY
78
УДК 338.45
ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В.М. Девямов,
аспирант кафедры маркеминга, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2008. № 2(21)
В последнее время, несмотря на развитие организационно-эко ном и -ческих форм управления промышленным предприятием, проблема управления рентабельностью не теряет своей актуальности. Отечественный промышленный сектор экономики остро нуждается в модернизации материально-технической базы . Устаревшее оборудование и технологии в ряде случаев не позволяют выпускать продукцию, отвечающую современным требованиям качества, что явно ухудшает конкурентные позиции производителей внутри страны и за ее пределами.
Результат деятельности промышленного предприятия оценивается системой показателей, основным из которых является рентабельность, определяемая как отношение прибыли к одному из показателей функционирования предприятия. Это позволяет выявить не только общую экономическую эффективность работы предприятия, но и оценить другие стороны его деятельности.
При этом в условиях перехода к рыночным отношениям прибыль как экономическая категория получила новое содержание и характеризуется развитием конкуренции, свободного ценообразования, частной собственности на капитал и др. Прибыль является основным побудительным мотивом для осуществления любой предпринимательской деятельности, поскольку обеспечивает рост благосостояния собственников предприятия через доход на вложенный капитал. Наемные работники также заинтересованы в прибыльности предприятия, которая в определенной мере является не только гарантом их занятости (долгосрочная перспектива), но и обеспечивает дополнительное материальное вознаграждение их труда и удовлетворение социальных потребностей (краткосрочная перспектива). Кроме этого, прибыль предприятия через систему налоговых платежей позволяет формировать доходную часть государственных бюджетов всех уровней, создавая тем самым базу экономического развития государства в целом.
Таким образом, обеспечивая интересы государства, собственников и персонала предприятий, прибыль является одним из важнейших показателей оценки эффективности деятельности предприятия в условиях рыночной экономики. Высокий уровень рентабельности дает преимущество любому предприятию в привлечении инвестиций, в получении кредитов, в выборе поставщиков и др., что определяет его конкурентоспособность, а также степень независимости от неожиданного изменения рыночной конъюнктуры .
К основным задачам управления прибылью можно отнести следующие: обеспечение максимизации размера формируемой прибыли, соответствующего ресурсному потенциалу предприятия; обеспечение выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам предприятия; обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов за счет прибыли в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде; обеспечение постоянного роста рыночной стоимости предприятия.
Для выявления степени воздействия того или иного фактора на величину прибыли можно применять метод комплексного анализа экономи -ческой эффективности хозяйственной деятельности предприятия, при этом в совокупность взаимовлияющих факторов включаются показатели, характеризующие ресурсы, затраты и конечные результаты. Затраты возникают в ходе целенаправленного потребления ресурсов, т. е. ресурсы трансформируются через затраты в конечные результаты хозяйственной деятельности промышленного предприятия. При рыночной экономике результаты деятельности оцениваются системой показателей, основным среди которых является рентабельность, определяемая как отношение
прибыли к одному из показателей функционирования п редприятия.
Показатель рентабельности отражает соотношение прибыли предприятия и факторов, которые являются, по сути, предпосылками ее возникновения. Бухгалтер -ская отчетность позволяет рассчитать большое количество показателей рентабельности, поэтому их необходимо систематизировать в аналитические группы с целью упорядочения и обеспечения оптимальности при выполнении аналитических процедур.
Возможные сочетания прибыли с влияющими на нее факторами дают в итоге множество показателей рентабельности, различных не только по решаемым задачам и содержанию, но и по использованным при ее расчете показателям прибыли. В качестве последних в отечественной практике традиционно используются показатели балансовой прибыли, прибыли от реализации то -варов и чистой прибыли (табл. 1).
Т а б л и ц а 1
Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Прибор» на 2003 - 2006 гг.
№ Показатели Го зд
2003 2004 2005 2006
1 Объем товарной продукции действующих производств 109 361 117 517 125527 132 525
2 Рентабельность общая 5,4 5,4 5,5 5,8
3 Прибыль балансовая 7 815 8 340 9 148 10 044
4 Прибыль после на ло гооб л оже ни я 5 940 6 338 6 952 7 634
5 Отчисления из прибыли (дивиденды) 500 600 650 700
6 Чистая прибыль 5 440 5 738 6 302 6 934
7 Начисленная амортизация 3 187 3 354 3 362 3 375
8 Всего собственных сиедств 8 627 9 092 9 664 10 309
Выбор необходимых показателей рентабельности определяется тем, насколько они в совокупности пред -ставляют собой не просто набор, а систему, построенную на определенных принципах: отдельные показатели не дублируют друг друга, но и не являются «белыми пятнами»; не противоречат друг другу, а взаимно дополняют и др. В этих целях важно правильно оценить аналитические возможности каждого показателя рента -бельности и определить его значение в системе промыш -ленного предприятия.
Уровень рентабельности, исчисленный отношением суммы прибыли от реализации товаров к сумме издер-жек обращения, показывает эффективность текущих зат -рат. Увеличение или сокращение издержек обращения непосредственно влияет на уменьшение или рост при -были. Этот показатель рентабельности определяет эф -фективность сделки по промтоварам.
В процессе управления рентабельностью важной является процедура анализа затратной составляющей промышленного предприятия, а именно в части ее оптимизации (табл. 2).
При этом проведенный анализ затрат должен быть адекватным условиям производственной деятельности предприятия, ориентирован на конечный результат на основе единой и сквозной технологии обработки инфор-
мации о затратах производства на всех стадиях жизненного цикла продукции. В этих целях необходимо наличие единого информационного пространства1, совмещенного с центрами ответственности, заинтересованными в снижении затрат.
Т а б л и ц а 2 Анализ затрат в деятельности ОАО «Прибор» на 2003 - 2006 гг.
№ Показатели Г( зд
2003 2004 2005 2006
1 Затраты на произ -водство и реализацию продукции 86 025 84 099 107 325 106 435
2 Затраты на обнов -ление основных фондов 1 569 15 539 6 740 2 129
3 Затраты на реализацию проекта реконструкции про -изводства 1 800 1 900 2 000 2 100
4 Затраты на восстановление и под -держание зданий и сооружений 900 850 950 1 050
5 Затраты на по -полнение оборот -ных средств 2 000 2 100 2 150 2 200
6 Затраты на внедрение информа -ционных технологий 125 132 154 169
7 Затраты на программу « Качество» 255 285 310 330
8 Затраты на программу « Безопасность» 210 230 280 300
9 Затраты на программу « Управление персоналом» 137 145 170 180
10 Затраты на реализацию социальных гюогоамм 500 600 650 700
11 Затраты на инновации 2 500 2 500 2 600 2 850
12 Прочие затраты 200 350 400 430
13 Всего затрат на ре -ализацию программы развития 8 627 9 092 9 664 10 309
Совершенствование функционирования экономической информационной системы промышленного предприятия на основе оптимизации отдельных затратных элементов может быть обеспечено лишь при условии системного подхода к автоматизации управления производством в целях повышения эффективности промышленного предприятия2. Автоматизация экономической информационной системы промышленного предприятия требует:
- униф икации перечня необходимых показателей для целей управления;
- однократного фиксирования каждого исходного по -казателя;
- тщательного обоснования включения в выходные формы каждого расчетного показателя;
- упорядочения схемы документооборота;
- сведения к минимуму количества форм применяемых документов;
- использования единых форм плановых, отчетных и других документов.
При этом унификация и типизация системы документооборота представляют последовательный выбор минимального и достаточного перечня показателей, который полностью характеризует производственно -хозяйственную деятельность предприятия.
Следует отметить, что в процессе формирования эффективного механизма управления рентабельностью промышленного предприятия на основе затрат возникает ряд трудностей, которые можно отнести к основным недостаткам в системе планирования и прогнозирования производственной деятельности3:
- расчет затрат и себестоимости практически не вы -деляется в отдельный раздел (отсутствие необходимых методических рекомендаций);
- отдельные статьи текущих затрат занижены (к примеру, затраты на ремонт и ввод оборудования);
- отдельные статьи затрат не рассчитываются из-за сложности расчета и принимаются условно;
- некоторые статьи затрат игнорируются (затраты на текущий ремонт);
- не производится деление затрат на постоянные и переменные, следовательно, не учитывается влияние производственного левериджа при расчете финансовой устойчивости предприятия.
Таким образом, следует изменить подход к аналитическому обеспечению планирования затрат производственной деятельности предприятия и больше внимания уделять анализу затрат. Для этого следует разработать эффективную методику анализа затрат, построенную:
- на определении структуры предприятия с одновременным разделением их по центрам затрат;
- на выявлении нормативов и сумм затрат по стать -ям с учетом неизбежных потерь;
- на обосновании сумм и способов распределения косвенных расходов;
- на группировке затрат на постоянные и переменные и определении уровня производственного леверижда;
- на выявлении критического объема производства;
- на определении факторов и размеров вероятного возрастания затрат.
Важным в разработке эффективного механизма управления рентабельностью промышленного предприятия является управление ассортиментом производимой продукции, что обеспечивает наибольшее конкурентное преимущество. В производственной деятельности предприятия ассортимент собственной продукции может насчитывать сотни или тысячи наименований. Эффективное управление таким ассортиментом - задача сложная, для решения которой необходимо собирать аналитическую информацию и представлять ее в наглядном и удобном для понимания виде на основе продуктовой матрицы рентабельности.
Матрица рентабельности представляет собой таблицу или диаграмму, в которой размещаются названия или обозначения (номера, коды) продуктов из ассортимента компании. По горизонтальной оси отображается объем продаж за отчетный период (например, за месяц в натуральном или денежном выражении), по вертикальной -рентабельность каждого продукта (отношение прибыли от реализации продукта к его себестоимости, определенное следующим образом: Я = (Р - С)/С, где Я - рентабельность; Р - отпускная цена единицы продукта;
С - полная себестоимость единицы продукта). Объем продаж отражает востребованность продукта со стороны покупателей, а рентабельность - выгоду от его вы -пуска для предприятия.
Если в пределах отчетного периода цена изменялась, то в формулу подставляется ее средневзвешенное значение (пример матрицы дан в табл. 3)4.
Т а б л и ц а 3
Матрица рентабельности
Объем продаж, шт./мес.
Рента б ель -ность 0 - 1 000 1 000 -2 000 2 000 -3 000 3 000 - 4 000
40 - 60% П родукт 1 Продукт 2 Продукты 3,4,5
20 - 40% Продукт 6
0 - 20% Продукт 9 Продукты 7,8
В отличие от других подобных инструментов, например матрицы Boston Consulting Group (BCG) или матрицы McKinsey/General Electric, матрица рентабельности предназначена для оперативного, а не стратегического управления. При ее построении используется только внутренняя информация, которая уже имеется на предприятии, что позволяет вычислить необходимые показатели с высокой степенью точности. Положение любого продукта в матрице рентабельности следует рассматривать с учетом его жизненного цикла: запуск, высокая рентабельность при малом объеме продаж, высокая рентабельность при большом объеме продаж, низкая рентабельность при большом объеме продаж, низкая рентабельность при малом объеме продаж, снятие с производства. Кроме того, матрица помогает увидеть несколько типичных случаев и предложить рекомендации по усовершенствованию системы управления рентабельностью продаж (табл. 4).
Т а б л и ц а 4
Процесс принятия управленческих решений в деятельности промышленного предприятия с помощью матрицы рентабельности
Рентабельность Управленческие решения
Высокая Продвигать Поддерживать
Низкая Развивать (для новых продуктов) или исключать (для старых продуктов) Развивать (для новых продуктов) или сохра-нять (для старых продуктов)
Малый Большой
Объем продаж
Матрица рентабельности позволяет увидеть объективные результаты, относящиеся к отчетному периоду, и может использоваться для управления по отклонениям (план-факт). В связи с этим принятие управленческих решений, связанных с большими затратами , со сменой позиционирования или с другими долговременны -ми последствиями (особенно решений о прекращении выпуска), целесообразно лишь при устойчивости полученных результатов. Однако оценка показателей рентабельности (высокая/низкая) и объема продаж (большой/ малый) всегда содержит в себе элемент субъективизма: так, рентабельность может считаться высокой, если она превышает целевые или ожидаемые значения руководителей предприятия. Матрица рентабельности дает наглядное представление об отдельных продуктах в общий финансовый результат, полученный предприя-
тием за определенный период. Кроме того, данный метод облегчает принятие решений в области управления ассортиментом продукции и может быть использован в текущей деятельности предприятия.
Таким образом, следует отметить, что повышение прибыльности промышленного предприятия обеспечи -вается уровнем его рентабельности, определяемым на основе тщательного экономического анализа посред -ством оптимизации затрат по всему ассортиментному ряду выпускаемой продукции, и достоверности инфор -мационных носителей.
1 См.: Коновалова Г.И. Требования к информационной системе управления затратами на промышленном предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2. С. 42.
2 См.: Гусева И.Б. Предпосылки интегрированного управления затратами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом . 2005. № 3. С. 67.
3 См.: Власова Н.В. Анализ затрат в бизнес-планировании // Экономический анализ: теория и практика. 2004. № 14 (29). С. 57.
4 См.: http://lib.sportedu.ru http://cfin.ru/
УДК 338.24
РЕИНЖИНИРИНГ - СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Современные организации развиваются в условиях радикального ускорения и растущей сложности как внутриф ирменных, так и внешних отно -шений, поэтому наиболее характерной чертой современного управления организацией стали постоянные изменения (например, глобализация рынка и его региональная дифференциация, давление высоких технологий, изменения в законодательстве, демографические сдвиги, изменения системы ценностей, климатических условий, возрастание нагрузки на экосистему). Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.
Практика предприятий, в то м числе крупных концернов (таких, как ОАО « Газпром», «Sulzer», «Bosch», «Ciba»), показывает, что стратегические процессы терпят неудачу скорее из-за ош ибок на стадии внедрения, нежели во время концептуальных разработок. Это относится, прежде всего, к проектам с далеко идущими последствиями для организации, например к программам реинжиниринга хозяйственного процесса или интеграции нового предприятия в систему действующих. Но именно неправильное пони -мание методологии реинжиниринга приводит к плачевным результатам.
На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.
Способность к быстрым изменениям важна и в кризисных ситуациях. Можно, например, проанализировать реакцию российских компаний на события августа 1998 г. - самые ловкие из них, воспользовавшись уходом с рынка зарубежных поставщиков, смогли увеличить свой бизнес в десятки раз.
Изменения во всех сферах предприятия могут осуществляться в виде мелких шагов (организационное развитие) или же радикально, в виде крупных скачков (реинжиниринг). В таблице два этих метода сопоставляются по ряду наиболее важных критериев.
По нашему мнению, в практике хозяйственной деятельности может иметь место ошибка: управление изменениями - это просто внедрение новой, обычно компьютерной, системы. Это далеко не так, потому что на самом деле в ходе проекта реинжиниринга бизнес-процессов новая система должна быть разработана во всех подробностях и команда должна хорошо продумать все технические аспекты процесса внедрения: например, нужно ли начать с эксперимента в малом масштабе, какие логические этапы следует выделить, каковы сроки и т.д.
A.B. Закора,
аспирант кафедры экономики инвестиций и шнеджмента, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2008. № 2(21)
