CC BY
13Характерно, что и здесь, подобно металлам первой и второй групп, наблюдаются две стадии релаксации ВН и соответствующие изменения свойств. На первой стадии одновременно со значительным снижением ВН снижаются электросопротивление (на 10 - 14 %) и параметры кристаллической решетки. На второй стадии электросопротивление снижается незначительно, значения параметров кристаллической решетки стабилизируются, ВН уменьшаются до нуля.
Резкое снижение электросопротивления и одновременное уменьшение параметров кристаллической решетки на первой стадии можно объяснить уходом межузельных атомов из решетки осадков. Следствием этого процесса является существенная релаксация напряжений и улучшение защитных свойств гальванопокрытий. На второй стадии становятся возможными процессы, связанные c перераспределением дислокаций, образованием и миграцией малоугловых границ, приводящие к полному снятию ВН и стабилизации свойств.
Хотя температура отжига обеспечивает необходимую энергию активации как процессов миграции и аннигиляции точечных дефектов, так и перераспределения дислокаций и миграции границ, очевидно, кинетические условия таковы, что эти процессы протекают последовательно при данных температурно-временных параметрах термообработки.
Скорость нагрева и особенно охлаждения, при отжиге должны быть небольшими, чтобы избежать возникновения вторичных (термических) ВН, весьма вероятных в тонких электро-осажденных покрытиях.
Список литературы
1. Ковенский И.М., Куксгаузен А.А. Особенности старения электроосажденных металлов // Металлы. 1998. - № 5. - С. 74-76.
2. Ковенский И.М., Поветкин В.В. О природе внутренних напряжений в электролитических осадках // Журнал прикладной химии. 1989. - N° 1. - С. 37-44.
Сведения об авторах
Ковенский И. М., д.т.н., профессор, заведующий кафедрой материаловедения и технологии конструкционных материалов, Тюменский государственный нефтегазовый университет; тел. (3452) 25-69-09, e-mail: imkoven@tsogu.ru.
Венедиктов А. Н., аспирант кафедры материаловедения и технологии конструкционных материалов, Тюменский государственный нефтегазовый университет; тел. (3452) 25-69-47, e-mail: annat-toliy@gmail. com.
Kovenski I.M., PhD, professor, head of Department of material science and structural materials technology, Tyumen State Oil and Gas University, phone: (3452) 25-69-09, e-mail: imkoven@tsogu. ru.
Venediktov A.N., post-graduate student of Department of material science and structural materials technology, Tyumen State Oil and Gas University, phone: (3452) 25-69-47, e-mail: annattoliy@gmail.com
УДК 658.518.3
ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА ОСНОВЕ СТАНДАРТА ГОСТ Р ИСО 9001
Н.Н. Карнаухов, В.А Булахов, С.Л. Голофаст
(Тюменский государственный нефтегазовый университет,
Омский государственный университет путей сообщений, ОАО НК «ЛУКОЙЛ»)
Система менеджмента качества, организационная структура, процессный подход, цикл PDCA менеджмента, стандарт ГОСТ Р ИСО 9001 Quality management system, organizational structure, process approach, cycle of PDCA management, State standard RISO 9001
Optimization of organizational structures on the basis of State standard RISO 9001. Kar-naukhov N.N., Boolahov V.A., Golofast S.L.
The issue of reducing the functional organizational structures which are the most common in the domestic practice to the process form. This will make possible to fully realize the requirements of ISO standard 9001 and to improve the effectiveness of the introduced systems of quality management.Fig. 3. ref.
Полноценная реализация требований систем менеджмента качества [1] невозможна без проведения трансформации организационных структур, основанных на функциональном подходе, то есть приведения их к процессному виду. С одной стороны процессный подход является базовым принципом менеджмента качества, нарушение которого резко снижает результативность внедряемых систем менеджмента качества, с другой стороны, реализация этого принципа является прямым требованием стандарта.
Практически функциональный и процессный подходы представляют диалектически связанные формы организационной структуры и, как правило, дополняют друг друга, а система управления именуется по своей доминирующей составляющей части.
В отечественной практике основное распространение получили функциональные организационные структуры. Для такой системы характерно разделение функциональных подразделений по виду ресурсов, которые они предоставляют в общее пользование. Организационные структуры таких систем имеют иерархическую (пирамидальную) структуру. Данная структура позволяет сглаживать межфункциональные противоречия через общие органы управления, находящиеся на более высоких уровнях иерархии. В крупных организациях пирамиды управления могут содержать несколько уровней иерархии. Главной проблемой таких структур является их низкая оперативная управляемость. Если учесть, что по теории информации пропускная способность каналов связи в иерархических системах "снизу-вверх" хуже в N2 раз чем канала "сверху-вниз" (где N - кратность подчинённости), становится понятным то, что высшие уровни пирамиды оказываются в полной информационной изоляции от управляемых ими событий. По этой причине в функциональных системах управления доминируют ситуационные методы управления. Как показано в работе [2], ситуационные методы управления совершенно не поддаются улучшениям.
Недостаток информации в функциональных системах восполняется проведением многочисленных совещаний, во время которых процессы управления почти прерываются. Ситуационное управление выглядит как хаотичный процесс, в котором каждый его участник реализует собственное представление о целесообразности деятельности, при этом неизбежно вступает в противоречие с другими его участниками, что повышает зависимость всей системы управления от субъективных факторов. При этом функциональный подход может считаться частным случаем процессного, в котором имеется всего один процесс, а управляет им руководитель организации.
В условиях функциональной системы управления существует «размытость» понятий о полномочиях и ответственности, что снижает целесообразность их регламентирования. Отношение к планированию формальное, основная часть работ выполняется по оперативным поручениям, сталкивается с многочисленными неувязками и с дефицитом ресурсов. Между различными подразделениями складываются межфункциональные противоречия, которые приводят к дезорганизации работ, к снижению производительности труда и к нерациональному использованию ресурсов.
Процессный подход часто ассоциируется с понятиями о матричной или о плоской организационной структуре. В такой системе управления специализация подразделений по ресурсному принципу сохраняется, но при этом все руководители подразделений находятся в непосредственном подчинении первому руководителю без промежуточных звеньев. Кроме этого, в системе имеется группа должностных лиц, являющихся руководителями процессов. Процессы формируются укрупнением различных видов служебной деятельности, имеющих общую цель. Входом процесса являются необходимые стартовые условия. Выход процесса устанавливается таким образом, чтобы была возможность однозначно оценить его результативность. Границы процесса выбираются из условия обеспечения его управляемости по принципу единоначалия. Спроектированный процесс состоит из операций, которые осуществляются функциональными подразделениями. Ресурсы в процесс поступают от функциональных подразделений по мере их участия в процессе. Исполнители операций, входящих в процесс, находятся в административном подчинении у руководителя функционального подразделения и в функциональном подчинении у руководителя процесса. Данная организационная структура называется матричной. Руководители процессов подчиняются первому руководителю организации, а задачи своего
процесса формируют по требованиям внешних или внутренних поставщиков. Более подробный анализ процессного подхода рассмотрен в работе [2].
Руководители процессов распределяют ресурсы функциональных подразделений заблаговременно, перекрёстным планированием. При этом руководители функциональных подразделений получают сбалансированные служебные и производственные задания, в которых приоритеты оказываются установленными.
Матричная система управления очень требовательна к регламентированию ролей всех участников процесса. Без тщательного документирования постоянно действующих управленческих решений такая система теряет преимущества. По данной причине в рамках процессной системы управления всегда используется системный подход к менеджменту. Системный подход хорошо поддаётся измерению, анализу и непрерывному улучшению.
Механизм непрерывного улучшения в цикле управления процессом хорошо известен в теории менеджмента (рис. 1).
Ресурсы Осуществление \ (Do) )
Средства труда Вход процесса 1/
Предметы труда
Профессиональные ресурсы^ Процесс, как единый объект управления у
Служебная информация
Внешние условия
Рабочее время
Рис. 1. Цикл PDCA менеджмента
В стандартах ISO 9000 приведена схема взаимной связи между процессами и связи сети процессов организации с внешними заинтересованными лицами (рис. 2).
Фактически эта модель позволяет решить проблему рациональной организационной структуры, способной произвести настоящую революцию в области научной организации труда и управления.
Роль процессов менеджмента ресурсов подробно описана в работе [3].
Политика в области качества и
распоряжение
Постоянное улучшение продукции, процессов и
Требования к качеству продукции
Рис. 2. Общая схема взаимной связи между группами процессов
Разработка и внедрение системы менеджмента качества в организациях, имеющих функциональную систему и ситуационные методы управления, должны начинаться с организационных проектов, направленных на реализацию процессного подхода. В противном случае система менеджмента качества и сертификат не дадут организации никаких конкурентных преимуществ.
Схема трансформации функциональной системы управления в процессную приведена (рис. 3)._
Руководитель
| +1—^ Зам. руководителя
Начальник отдел Начальник отдел
| +1—^ Зам. руководителя
Пирамидальная организационная структура
Рис. 3. Схема трансформации функциональной системы управления в процессную систему
Усилия, необходимые для модернизации системы управления организацией, существенно ниже, чем требуются для ежедневного поддержания жизнеспособности морально устаревшей функциональной организационной структуры.
Процессная система управления открывает перед организацией совершенно новые перспективы. Система управления становится прозрачной и хорошо структурированной. При использовании информационных технологий руководитель организации и все её должностные лица могут видеть уровень функциональной загрузки на каждом рабочем месте в реальном масштабе времени. Такая организационная структура хорошо поддаётся компьютерному моделированию, что позволяет оценивать её оптимальность при возможных изменениях внешних условий.
Уже на начальном этапе трансформации, как показывает практика, выявляются узкие места системы и «процессы - паразиты». Количество тех и других в функциональной системе управления достигает 30 % от всех видов деятельности. Узкие места проявляются при больших объёмах работ и приводят к дезорганизации всех смежных процессов, при этом происходит снижение производительности труда и реальной производственной мощности организации.
«Процессы - паразиты» расходуют ресурсы организации, затрудняют работу смежных с ними процессов, не создавая потребительской ценности.
При перераспределении полномочий и ответственности между узкими местами системы и между «процессами - паразитами», обе категории переходят в разряд полноценных процессов. Только при данной оптимизации возможно увеличение реальной
производственной мощности организации до 50 %, снижение себестоимости продукции до 10 % - это без каких-либо капитальных вложений и без расширения штатов.
Процессная организационная структура позволяет реализовать самые современные техники менеджмента. Примерами могут быть: перекрёстное планирование процессов; матричная система окладов и тарифов; концепция бережной эксплуатации оборудования; оптимизация страховых запасов; система управления профессиональным потенциалом; система управления балансом полномочий, ответственности и многие другие.
Единственное, что не может процессный подход - это сформироваться сам по себе, без осознанных и целенаправленных усилий первого руководителя и всего персонала организации.
Главным результатом реализации процессного подхода становится рост конкурентоспособности организации, которого невозможно добиться, используя морально устаревшие представления в области организации труда и управления.
Список литературы
1. ISO 9001-2000. Системы менеджмента качества. Требования.
2. Булахов В.А., Некоторые аспекты менеджмента качества. Вестник Военного Регистра, 2004. № 2, № 3.
3. Голофаст С.Л., Булахов В.А. Процессный подход к организационным структурам на основе стандарта ИСО 9001. Известия высших учебных заведений (МГТУ им. Н.Э. Баумана). Машиностроение.- М., 2008.- №6.- С.76-81.
Сведения об авторах
Карнаухов Н.Н., д. т. н., профессор, генеральный директор ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг» ОАОНК «ЛУКОЙЛ», е-mail: KarnauhovNN@lukoil.com
Голофаст С.Л., д. т. н., профессор кафедры «Машины и оборудование нефтяной и газовой промышленности», Тюменский государственный нефтегазовый университет, тел.: (3452) 41-46-46,е-mail: trasser@inbox. ru
Булахов В.А., начальник отдела «Управление качеством образования», Омский государственный университет путей сообщений, тел.: (3812) 31-16-07, е-mail: bulahov@omskmail.ru
Karnauhov N.N., PhD, professor, General director of «LUKOIL-engineering» Co Ltd., OJSC «LUKOIL», е-mail: Karnauhov NN@lukoil. com
Golofast S.L., PhD, professor ofDepartment «Machines and Equipment of oil and gas industry», Tyumen state oil and gas university, tel.: (3452)-41-46-46, е-mail: trasser@inbox.ru
Boolahov V.A., chief of Department «Education Quality Management System», Omsk State Transport University, phone: (3812)-31-16-07, е-mail: bulahov@omskmail.ru
УДК 658.518.3
К ВОПРОСУ О ПРИОРИТЕТАХ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
В.В. Новоселов, В.А. Булахов, С.Л. Голофаст
(Тюменский государственный нефтегазовый университет,
Омский государственный университет путей сообщений)
Система менеджмента качества, модель и процесс создания продукции, управление процессами, удовлетворенность потребителя,стандарт ISO 9001:2000 Quality management system, production creation model, processes control, customers satisfaction, ISO standard 9001:2000
On the issue of priorities in the system of quality management. Novoselov V.V., Boolahov V.A., Golofast S.L.
This paper reviews the priority directions in the sphere of quality management permitting to increase a satisfaction of customers and to improve competitiveness of domestic production basing on perfection of the products manufacturing process. Fig. 5, ref. 2.
Для обеспечения конкурентоспособности отечественной продукции в машиностроении и других областях промышленности рассмотрим простейшую модель создания продукции и использования ее для удовлетворения некоторой потребности (рис.1).
