CC BY
182
Оптимизация методологии планирования в организациях
Optimization methods for planning in organizations
Козлова Ирина Владимировна Kozlova Irina Vladimirovna К.э.н., профессор, Финансовый университет при Правительстве РФ
Irina.vladimirovna2013 @mail.ru
Статья посвящена актуальной проблеме оптимизации методологии планирования в организациях. В статье рассматриваются основные аспекты классической школы планирования, анализируется методология и перспективные инструменты планирования в организациях. Автором утверждается, что использование концепции Сбалансированной системы показателей оптимизирует методологию планирования в организациях и повысит соответствие качества разрабатываемых планов организации принципам планирования.
Article is devoted to an actual problem of optimization of planning methodology in the organizations. In article the main aspects of classical school of planning are considered, the methodology and perspective instruments of planning in the organizations is analyzed. Author is claimed that use of the concept of the Balanced scorecard optimizes planning methodology in the organizations and will increase compliance of quality of developed plans of the organization to the principles of planning.
Ключевые слова: планирование, формальное планирование,
рациональное планирование, адаптивное планирование, методология планирования, инструменты планирования, Сбалансированная система показателей.
Keywords: planning, formal planning, rational planning, adaptive planning, planning methodology, instruments of planning, Balanced scorecard.
Классическое представление о планировании своими истоками восходит к работам А.Файола, Ф.Тейлора, М.Вебера и других ученых начала XX в. До настоящего времени многие проблемы, связанные с понятием и содержанием, объектами и целями, концепциями и способами планирования, составом показателей, планов и методами их расчетов, оценкой эффективности планирования, учетом современного уровня развития производства остаются недостаточно полно решены и являются объектом новых идей и разработок.
Планирование в условиях рынка не было обделено вниманием зарубежных ученых. Так, Р.Акофф при исследовании содержания процесса планирования выделил три основных подхода (концепций) «идейных» основ классической школы планирования: формальный, рациональный и
адаптивный1:
Удовлетворенчество (формальное планирование) как термин был введен для обозначения усилий, направленных на достижение некоторого удовлетворительного уровня, но не обязательно на его превышение. Удовлетворить - значит сделать неплохо, но не обязательно наилучшим образом. Плановик - удовлетворенец, как правило, прежде всего устанавливает задачи и цели, поскольку он не стремится установить их как можно выше, а только достаточно высоко, он и пересматривает их только тогда, когда они оказываются невыполненными. Когда цели и задачи установлены, он ищет только один приемлемый путь их осуществления, причем опять этот путь не обязательно наилучший.
Оптимизаторство (рациональное планирование) как второй способ планирования представляет собой попытку осуществить какую-либо программу как можно лучше. Такой подход к планированию стал возможен главным образом благодаря разработке и применению математических моделей систем, для которых ведется планирование. При этом следует учитывать, что не все качественные характеристики можно формализовать и,
1 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Сирин, 2011. - С. 87.
следовательно, реконструировать в модели, пригодной для оптимизации. Несмотря на это, Р. Акофф называет такой подход к планированию «рациональным». Оптимизатор стремится выразить количественно задачи организации и соединить их так, чтобы получить единую меру общей эффективности.
Адаптивизация (адаптивное планирование) заключается в трех главных тезисах:
1. Основное значение планирования заключается в самом процессе составления этих планов.
2. Необходимость планирования вызвана главным образом отсутствием эффективного управления и контроля.
3. Знание о будущем можно разделить на три вида: определенность, неопределенность и незнание, причем каждый вид требует своего способа планирования: по обязательствам, по вариантам, по реагированию.
В настоящее время наиболее применяемой оказалась концепция формального планирования. Многие идеи рационального и адаптивного планирования продолжают развиваться в рамках той же классической школы формального планирования
Классическое разделение планирования по элементам дал Р. Акофф, разбив его на результаты (цели и задачи), средства (политики и программы) и ресурсы (включая их распределение) . Герберт Саймон предложил рассматривать процесс планирования как «модель цели-средства» при помощи названного Д. Бовером «дедуктивного каскада» . Суть данного подхода заключается в том, что всякая проблема планирования может быть решена рациональным разложением всей проблемы на цели и средства в иерархическом порядке. Таким образом, плановый процесс порождает целый набор иерархий, которые существуют на разных уровнях и имеют различную продолжительность.
2 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Сирин, 2011. - С. 87.
3 Bower J.L. Managing the Resource Allocation Process: A Study of Planning and Investment. Boston: Graduate School of Business administration, Harvard University, 2001.
Долгосрочные, комплексные или стратегические планы располагаются наверху, охватывают несколько лет (обычно пять), за ними идут среднесрочные планы на два-три года, а оперативные или текущие планы находятся на самом дне. Если попытаться разрезать данную систему планов вертикально, то получится иерархия целей, где базовые цели, которые должны быть достигнуты организацией в целом, разделены на более конкретные цели, разбитые, в свою очередь, на иерархию подцелей. Иерархия целей переходит в иерархию бюджетов, которые налагают финансовые ограничения для каждого подразделения организации. Таким образом, контур «модели цели-средства» замкнулся.
Однако одновременно сами стратегии преобразуются в иерархию подстратегий, «Корпоративная пирамида» предполагает существование стратегий трех уровней: 1) корпоративные стратегии затрагивают общий портфель бизнеса диверсифицированной компании; 2) бизнес-стратегии описывают положение продукт-рынок для каждого предприятия (стратегической бизнес-единицы); 3) функциональные стратегии определяют подходы к маркетингу, производству, инновациям и т.д. Иерархия всех этих стратегий в виде конкретных положений, а не перспектив, в свою очередь, переводится в еще одну иерархию - иерархию программ действия.
Наконец, цели, бюджет, стратегии и программы воплощаются во множество интегрированных оперативных планов, сбалансированных и синхронизированных во времени. Наиболее известна в этой области является Стэнфордская модель планирования. Как отмечал Г. Стейнер, «если разложение выполнено правильно, то все индивидуальные задачи сложатся для завершения общих стратегических намерений организаций. Все очень точно выверено, подобно машине, как сборочный конвейер»4.
Следующий шаг - превратить запланированные уровни в скоординированные программы действий для различных подразделений фирмы. Эти программы определяют графики действий (последовательность), цели и
4 Steiner G.A. Ctrategic Planning. What every Manager Mast Know. N.Y., Free Press, 2001.
квоты, контрольные точки и основные ориентиры. Затем программы действий переводят в бюджеты по каждому виду ресурсов. Программы действий и бюджеты ресурсов формируют основу для бюджета прибыли - он определяет чистые расходы, которые определяют эффективность результатов предложенных уровней. Практика показывает, что добиться эффективности очень трудно.
Г. Минцберг предложил разложить все иерархии по вертикали, полностью все иерархии целей, бюджетов, стратегий и программ (рис. 1)5.
Взаимоотношение между иерархиями является очень запутанной и малоизученной проблемой, что показал Г. Минцберг, проанализировав соответствующую литературу в главе 2 своей монографии «Взлет и падение стратегического планирования». Предлагая свой взгляд на возможные взаимосвязи между иерархиями, Г. Минцберг пишет, что они «могли бы быть», поскольку наши предположения являются умозрительными и должны быть подтверждены на практике6. По мнению Г. Минцберга, есть две нетронутые области планирования, два изолированных вида деятельности, разделенные «великим водоразделом» планирования. На рис. 1 одна такая область называется «контроль исполнения», а другая - «планирование действий».
Из вышесказанного можно сделать вывод, что единого принципа планирования как внутри каждой иерархии, так и во взаимоотношениях между ними не существует. Практически их определяет форма или процедура формирования плана, принятая в той или иной организации и учитывающая много факторов, начиная от специфики деятельности и кончая определенной организационной культурой.
5 Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. N.Y., Free Press, 2006.
6 Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. N.Y., Free Press, 2006.
Контроль исполнения
Планирование действий
Корпоративн ый уровень
Уровень бизнес -единицы (SBU)
Функциональный уровень
Оперативный
уровень
Иерархия
бюджетов
Консолидированный бюджет
Бюджет
бизнес-
единицы
Иерархия
целей
Корпоративные цели
1
1
Подцели-цели
бизнес-
единицы
1
Иерархия
стратегий
Корпоративная
Стратегия
сХ
бизнес-
единицы
I
Функциональный бюджет или оперативный план
Оперативный
план
Подцели-цели
функцио-
нальных
отделов
Оперативные
(тактические)
цели
Функциональная стратегия
Иерархия
Программ
Инвести-
ционные
прог
раммы
Инвестиционные и оперативные программы
Инвестиционные и оперативные программы
Действия, принятые организаций
Рис. 1. Четыре иерархии планирования по Г.Минцбергу
Методология планирования, несмотря на обилие исследований, остается малоизученной областью. Следует отметить, что произошел существенный разрыв между теоретическими изысканиями и практическими методиками по формированию планирования на предприятии. Основываясь на понятии
«методология» - совокупность приемов, способов, методов, средств, принципов достижения цели, автор предполагает, что механизм их взаимодействия составляет методологию планирования на предприятии (рис. 2). Данная позиция позволяет наиболее полно раскрыть методологические аспекты планирования, а главное - выявить основные направления его совершенствования.
Рис. 2. Методология планирования на предприятии
Н. Расмуссен и К.Дж. Эйхорн считают, что последние тенденции в краткосрочном планировании состоят в более частном пересмотре планов, и предлагают для оптимизации бюджетного процесса обеспечить разработку локальных бюджетов в соответствии со стратегией и стратегическими целями; пересмотр бюджетов не дольше нескольких дней .
Состав основных перспективных инструментов планирования представлен в табл. 1.
Таблица 1.
Инструменты планирования в XXI в.
Инструменты Содержание
Пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management) Отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя более точное распределять издержки и принимать более верные решения.
Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard) Переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов.
Бенчмаркинг (Benchmarking) Сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют найденные лучшие практики для достижения поставленных целей.
Ключевая компетенция (Core ^mpetence) Выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов.
Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management) Сбор информации для лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них.
Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction measurement) Сбор информации от клиентов для того, чтобы измерять их удовлетворенность, выявлять основные потребности.
Сегментация клиентов (Customer segmentation) Подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу.
Сокращение затрат времени Уменьшает общее время от создания концепции до
7 Расмуссен Н., Эйхорн К. Бюджетирование сегодня: обзор и тенденции // John Wiley & Sons, 2009.
(Cycle time reduction) готовности продукта и процесса.
Стратегии роста (Growth strategies) Направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост.
Управление знаниями (Knowledge management) Развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании.
Миссия и видение (Mission and vision statements) Кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем.
Персонифицированный маркетинг (One-to-one marketing) Кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем.
Аутсорсинг (Outsourcing) Использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач.
Оплата по результатам (Pay-for-performance) Привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям.
Реинжиниринг бизнес-процессов (Reengineering) Радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения затрат времени.
Сценарное планирование (Scenario planning) Определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений.
Анализ акционерной стоимости (Shareholder value analysis) Измерение способности компании или подразделения получать доходы выше, чем стоимость привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению акционерной стоимости.
Стратегическое планирование (Strategic planning) Всеобъемлющий процесс определения того, чем должен стать бизнес, и как распределить ресурсы для достижения этой цели.
Интеграция цепочки поставок (Supply chain integration) Синхронизация усилий нескольких сторон / поставщиков, производителей, дистрибуторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций.
Тотальное управлении качеством Привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель - нулевой уровень брака
Из всех перечисленных в табл. 1 инструментов, по мнению автора, наиболее универсальным и много аспектным является Сбалансированная система показателей. Использование концепции Сбалансированной системы показателей оптимизирует методологию планирования на предприятии и повысит соответствие качества разрабатываемых планов предприятия принципам планирования.
Необходимо отметить, что Сбалансированная система показателей образует надежный исходный пункт для эффективного оперативного планирования. Финансовые показатели из Сбалансированной системы
показателей непосредственно поступают (сверху вниз) в систему оперативного планирования. Кроме того, в систему оперативного планирования включаются разработанные в ходе стратегического планирования мероприятия и проекты. Распределение ресурсов между отдельными мероприятиями осуществляется на основе определенной в ходе стратегического планирования степени срочности.
Список использованной литературы
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Сирин, 2011. - С. 87.
2. Расмуссен Н., Эйхорн К. Бюджетирование сегодня: обзор и тенденции // John Wiley & Sons, 2009.
3. Bower J.L. Managing the Resource Allocation Process: A Study of Planning and Investment. Boston: Graduate School of Business administration, Harvard University, 2001.
4. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. N.Y., Free Press, 2006.
5. Steiner G.A. Ctrategic Planning. What every Manager Mast Know. N.Y., Free Press, 2001.
6. Миндлин Ю.Б. Региональный кластер, как локализованное организационное образование// Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия «Экономика и право» № 11-12, 2012.
7. Миндлин Ю.Б. Составляющие оценки эффективности системы управления предприятием в экономике региона. // Микроэкономика, № 7, 2008
