CC BY
14Д.Р. Воскобович
ОПТИМИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ЗАТРАТ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В ПРОЦЕССАХ ОТПРАВКИ
В данной статье рассматривается оптимизация логистических затрат в диспетчерских процессах металлургической компании. Цель статьи - представить общую методологию составления карт, улучшения и оптимизации логистических процессов и впоследствии показать возможное использование этой методологии на практике на наглядном примере. В первой части статьи представлена общая методология, состоящая из отображения текущего состояния процесса, выявления недостатков в процессе и их причин, а также предложения мер по устранению этих проблем и их причин. Методология использует инструменты моделирования процессов и управления качеством. Тематическое исследование во второй части статьи показывает общий пример использования методологии, описанной в первой части статьи, при оптимизации процессов диспетчеризации прокатных станов.
Ключевые слова: оптимизация; диспетчеризация; логистика; картирование процессов; потери.
В настоящее время в области промышленных систем управление логистикой является наиболее часто используемым термином. Логистика в настоящее время влияет на поддержание конкурентоспособности компании, глобализацию рынка, усложнение индивидуальных требований клиентов и, прежде всего, снижение затрат на логистику, поскольку логистика теперь как никогда связана с эффективностью производства, и затраты на логистику производственных предприятий могут составлять до 70% от общего объема издержки. Для достижения этих целей предприятию важно понимать и управлять всей деятельностью, связанной с логистикой, как процессами [1].
Управление логистическими процессами направлено на удовлетворение требований клиентов при затрате минимального количества ресурсов. Эксперты в области логистики в настоящее время занимаются в первую очередь оптимизацией логистических затрат. Существуют различные подходы к снижению затрат на логистику. Одним из возможных подходов является внедрение новых концепций логистических систем, таких как "точно в срок", "бережливая логистика" или "единый поток". Реализация этих концепций - длительный и сложный процесс, требующий значительных инвестиций.
Часто бывает так, что компания хочет оптимизировать свои затраты на логистику, но у нее недостаточно ресурсов для реализации логистических концепций, изложенных выше. В таких случаях необходимо искать альтернативные подходы к оптимизации логистических процессов и затрат. Одним из альтернативных подходов является внедрение постепенного непрерывного совершенствования с помощью небольших шагов в духе философии Кайдзен [2, 3].
Совершенствование логистических процессов всегда начинается с наблюдения, измерения, анализа и составления карт текущего состояния процессов. Отображение процесса служит для того, чтобы выявить и стандартизировать весь процесс, но, прежде всего, выявить проблемные области внутри процесса, которые приводят к потерям. Потеря — это концепция, которая определяет виды деятельности, которые потребляют ресурсы и мощности, но не добавляют ценности. Потери подразделяются на три основных типа Muda (перепроизводство, избыток), Mura (недостаточная интеграция процессов) и Muri (перегрузка рабочих и оборудования). Важно выявить все недостатки и их причины, потому что каждый недостаток процесса, приводящий к отходам, имеет более одной причины, и поэтому необходимо тщательно сопоставить все контексты процесса. Устранение выявленных причин отходов является целью корпоративной деятельности по улучшению. Цель этой статьи - представить методологию составления карт процессов, определяющих недостатки и последующее совершенствование процессов [1, 4].
© Д.Р. Воскобович, 2022.
Научный руководитель: Шаныгин Сергей Иванович - доктор экономических наук, доцент, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Россия.
1. Методология составления карт, улучшения и оптимизации диспетчерских процессов металлургических предприятий
Совершенствование процессов — это непрерывный процесс анализа потерь и их причин, а затем разработки и внедрения мер по устранению потерь и повышению эффективности бизнес-процессов. Инструментами оптимизации логистических процессов являются оптимизация и управление логистической цепочкой, сотрудничество с поставщиками, подход кайдзен, стандартизация логистических процессов, автоматизация процессов, информационные системы и т. д. Все эти инструменты используются для выявлять и устранения причины образования потерь в рамках логистических процессов [4, 5].
Компании часто прибегают к деятельности, не способствующей увеличению инвестиций. Эти виды деятельности включают подход кайдзен, который состоит из непрерывное постепенное улучшение маленькими шагами. Эти незначительные улучшения должны быть инициированы всеми сотрудниками компании на всех уровнях. Сотрудники лучше всех знают бизнес-процессы и поэтому обладают более чем достаточной квалификацией, чтобы предлагать возможные улучшения [3, 6].
Методология составления карт процессов
Оптимизации и совершенствованию бизнес-процессов предшествует их анализ и картографирование. Анализ текущего состояния процессов используется для ознакомления с процессом и его понимания, что необходимо для дальнейшей деятельности [3, 5].
Во-первых, процесс наблюдается, измеряется, собираются все доступные исторические данные, и другая дополнительная информация, собирается путем опроса и обсуждения с персоналом. На основе полученных данных и информации составляется текстовое описание всех частичных действий в процессе. Впоследствии это текстовое описание процесса используется в качестве входных данных для составления схематического графического представления процесса и всех частичных действий в процессе, включая их взаимную последовательность, непрерывность и контекст [6, 7].
Существует ряд способов и инструментов для процесса картографирования, каждое из которых имеет свою специфику. Прежде чем вы начнете составлять карту процесса, вам необходимо определить цель, для которой составляется карта процесса и какой результат ожидается от сопоставления. В зависимости от цели картирования выбирается соответствующая процедура [7].
Технологическая диаграмма лучше всего подходит для графического представления промышленных процессов. Технологическая диаграмма — это, по сути, блок-схема, но для отображения промышленных процессов существует ряд различных наборов правил, принципов, графических символов и так далее, с помощью которых стандарт методологии разработки блок-схем была расширен. В дополнение к подзадачам и их последовательности, диаграмма процесса, в дополнение к блок-схеме, включает ряд дополнительной информации на каждом этапе процесса, такой, как выходные и входные данные деятельности (данные, документы, отчеты, материалы, продукты), ответственные и задействованные лица, связанные подпроцессы, ИТ-системы и базы данных и многое другое [2, 6].
Примером набора правил и принципов для создания технологических диаграмм бизнес-процессов является нотация или графический язык ВМЫР - модель бизнес-процесса и обозначение, которое на самом деле является стандартом для создания диаграмм процессов. ВРМЫ — это унифицированный метод построения бизнес-процессов. Он состоит из предопределенных графических символов, которые имеют четко определенный внешний вид и значение и поэтому не могут быть перепутаны или неправильно поняты. Большим преимуществом этого обозначения является его краткость, простота, ясность и логичность, что делает диаграммы, созданные в соответствии с этим обозначением, легко читаемыми для всех, кто имеет некоторый опыт работы со схемами процессов. Значительными преимуществами являются унифицированные графические символы и уникально определенная система процесса. Благодаря этому созданные таким образом диаграммы легко читаются сотрудниками всех корпоративных уровней, всех центров и всеми экспертами, что значительно облегчает общение и сотрудничество отдельных сотрудников и бизнес-центров [5, 7].
Рис. 1. Процесс погрузки товаров на грузовик
На рисунке 1 показан простой процесс погрузки товаров на грузовик, который начинается с прибытия грузовика и заканчивается отправлением груженого грузовика
Методология выявления причин образования потерь и предложения мер по их устранению
После того, как весь изученный процесс будет тщательно нанесен на карту и понят, можно будет выявить недостатки процесса и их причины. Этот этап концентрируется на выявлении видов деятельности и сегментов процесса с неэффективным использованием ресурсов, мощностей, работников и времени. Типичными примерами неэффективных логистических процессов являются избыточные манипуляции с материалами, чрезмерное перемещении персонала, ожидание, неправильная интеграции процессов, недостаточность информационных потоков и перегрузка оборудования и работников. В интересах каждой компании свести эти неэффективные виды деятельности к необходимому минимуму. Важным показателем для логистических процессов является время реализации процесса, которое представляет собой время от получения заказа до получения оплаты, или время от начала хранения продукта до его отправки [8, 9].
Для логистических процессов продолжительность всех подпроцессов является одной из наиболее важных данных для каждого вида деятельности, в связи с тем, что задержки и ожидание являются причиной целого ряда ненужных затрат, будь то в виде штрафов от клиентов за задержки, потерь в результате неиспользованных мощностей устройств или потерь в результате неиспользованного рабочего времени работников [5, 9].
При выявлении причин потерь в логистических процессах можно сказать, что причины задержек и ожидания выявлены. Сегменты процесса с неэффективным использованием ресурсов, которые вызывают задержки и ожидание, определяются путем измерения продолжительности каждого действия и путем анализа полученных данных. Анализ данных фокусируется на средней продолжительности отдельных видов деятельности и на отклонениях от этого среднего времени. Данные, которые отклоняются от среднего времени, дополнительно исследуются и ищется причина их отклонения от среднего. Подпроцессы с наибольшим количеством отклонений, вероятно, неэффективно реализуются или управляются и должны быть оптимизированы. И наоборот, деятельность, которая минимально отличается от средней, хорошо управляется как с точки зрения процесса, так и с точки зрения управления, не нуждается в оптимизации до тех пор, пока не будут решены проблемные области процесса [6, 7].
Для выявления причин потерь используются инструменты управления качеством, такие как гистограмма, диаграмма Парето, схема управления, диаграмма Исикавы и блок-схема. Гистограммы и контрольные диаграммы используются для анализа продолжительности каждого действия, и они отлично подходят для выявления отклонений и отдаленных значений. Диаграмма Исикавы служит для того, чтобы разложить проблему на отдельные причины и определить первопричину проблемы. В сочетании с диаграммой Иси-кавы, Диаграмма Парето используется для разделения причин дефицита в соответствии с их важностью, воздействием и частотой возникновения [2, 10].
После определения первопричин потерь, задержек и ожидания в процессе время для этапа предложения и реализации мер по устранению первопричин недостатков процесса.
На этапе предложения и реализации мер по устранению основных причин недостатков процесса снова используются методы управления качеством. Эта работа посвящена оптимизации логистических процессов без значительных инвестиций, и управленческий подход кайдзен лучше всего подходит для этого [3].
Суть кайдзен проста и ясна: кайдзен означает совершенствование. Подход Кайдзен — это непрерывное, постепенное совершенствование процессов и работников, которое в совокупности приносит отличные результаты. Кайдзен можно считать образом жизни и жизненной философией. Этот подход осно-
ван на корпоративной культуре, направленной на совершенствование путем постоянного поиска и устранения потерь. В идеале это улучшение происходит как в рабочей, так и в личной жизни каждого человека [8].
Подход кайдзен направлен на устранение избыточных запасов и оптимизацию бизнес-процессов
[3].
Кайдзен — это не сложный управленческий принцип, который состоял бы только из совещаний руководителей, а, напротив, значительная его часть проходит непосредственно на производстве. Работники работают и решают свои повседневные рабочие проблемы. Идеи по возможному улучшению частичных проблем записываются в специально отведенном месте и в подготовленных формах. Рабочее место становится местом наблюдения и расследования возникновения и развития проблем. Часто бывает, что работник предлагает эффективное решение проблемы, но он не в состоянии четко и формально представить свою идею в виде предложения по улучшению. Таким образом, существуют правила и процедуры для оценки, разработки, оценивания и принятия предложений сотрудников квалифицированным лицом, ответственным за принятие решения о реализации индивидуальных предложений и их перепроектирование в качестве проекта внутреннего улучшения [2, 8].
Преимуществом подхода кайдзен является его небольшие требования с точки зрения квалификации, технологий и инвестиций. Все что необходимо для эффективного внедрения этого подхода, так это изменение подхода работников при поддержке руководителей [8].
Во время реализации предложения по улучшению в духе философии кайдзен для решения проблем используется метод журнала качества, который состоит из следующих семи шагов [3, 10]:
а) Идентификация проблемы - определение разницы между требуемой целью и фактическим статусом. Идентификация на основе фактов - целевые значения / фактические значения. Выбирается наиболее фундаментальная проблема, и устанавливаются приоритеты. Определен требуемый целевой статус, срок разрешения и предполагаемые выгоды. В на этом этапе используются гистограмма, диаграмма Парето и контрольная диаграмма.
б) Наблюдение за проблемой - выбранная проблема дополнительно тщательно отслеживается. Выявлены причины его возникновения и носители проблемы. На этом этапе рассматривается частота возникновения проблемы, ее серьезность, возможность ее обнаружения и ее развитие с течением времени. Гистограмма, линейная диаграмма и диаграмма Парето используются на этом этапе.
в) Анализ причин проблемы - определяется гипотеза о том, что является причиной проблемы. Для этой цели используются причинно-следственная диаграмма, мозговой штурм и т.д. Впоследствии эти гипотезы проверяются путем планирования и проведения экспериментов или сбора новых данных. Отдельным причинам присваивается вес с точки зрения их влияния на проблемы. Для тестирования используются корреляционный и регрессионный анализ, моделирование, имитационное моделирование и т. д.
ф Предложение и осуществление мер по устранению причины проблемы - существует два типа средств устранения неполадок. Один тип — это корректирующие меры, которые являются немедленными и направлены на устранение последствий проблем. Второй тип мер — это превентивные меры по устранению причин проблем и предотвращению возникновения проблемы. На этом этапе используются мозговой штурм и диаграммы аффинности.
е) Подтверждение эффективности мер - всесторонний контроль эффективности и масштабов воздействия изменений. Идеально представить результаты в финансовом выражении в сравнении от ситуации до принятых изменений. На этом этапе используются измерения и визуализация.
1) Постоянное устранение причин - это касается стандартизации и постоянного внедрения установленных изменений в процессы. Работники должны быть проинформированы о причинах и преимуществах изменений и иметь мотивацию придерживаться новых стандартов.
g) Отчет о решении проблем и планировании будущей деятельности - наконец, составляется окончательный отчет с подробным описанием хода решения проблем и их результатов. Результаты должны быть подкреплены конкретными данными. Отчет должен также включать перечень нерешенных вопросов и предложений по дальнейшим действиям касательно этих вопросов [10].
2. Тематическое исследование: Оптимизация процесса отправки готовой продукции со склада прокатного стана с использованием дорожных транспортных средств
Эта часть статьи продолжается тематическим исследованием использования описанной выше методологии для составления карт, улучшения и оптимизации логистических процессов металлургической компании. Тематическое исследование показывает общую процедуру применения описанной методологии для оптимизации логистических процессов прокатных станов, с акцентом на процесс отправки с использованием дорожно-транспортных средств.
Анализ и картографирование текущего состояния процессы отправки
Сбор данных для анализа текущего состояния процессов отправки осуществлялся в форме структурированных интервью с персоналом прокатного стана, сотрудниками диспетчерского отдела автомобильного транспорта и сотрудниками отдела координации продаж и управления заказами, а также наблюдения и замера показателей при работе прокатного стана.
На основе собранных данных и знаний, полученных в результате бесед и наблюдений, была составлена карта логистического процесса прокатного стана, описывающая последовательность деятельности и связанных с ней информационных и материальных потоков с момента подтверждения заказа до отправки готового продукта заказчику. Логистические процессы были подробно описаны в рамках проекта, при этом особое внимание было уделено информационным потокам, связанным с выполнением заказа от его получения до конца, т. е. с отправкой готовой продукции автомобильным транспортом.
Рис. 2. Пример визуализации бизнес-процесса
На рис. 2 показан пример визуализации бизнес-процесса. На схеме показан процесс отправки проката автомобильным транспортом.
Выявление первопричин образования потерь и предложение мер по их устранению
На основе описания логистических процессов и детального анализа была проведена оценка, а также выявление слабых мест, связанных с этими процессами, которые в повседневной практике обычно приводят к ненужному простою из-за избыточной обработки, задержек при загрузке грузовиков, повышенного риска травм или перегрузки диспетчерского центра. Из выявленных проблем был составлен выходной набор проблем, который послужил исходным материалом для этапа анализа и проектирования оптимизации.
На этапах анализа и проектирования проекта были рассмотрены выявленные проблемы, классифицированы по категориям по основным причинным факторам, и для каждой проблемы была определена первопричина, путем уменьшения или устранения которой проблема может быть решена. Для каждой выявленной проблемы были определены и описаны последствия и проявления, которые можно наблюдать в диспетчерском центре.
Было обнаружено, что большинство временных задержек в процессе отправки обработанного металла происходят из-за действий, предшествующих отправке. В результате плохой организация подготовительных процессов, большое количество грузовиков должны ждать на стоянке перед отправкой.
Наиболее важными общими проблемами в процессе отправки являются следующие:
1. Планирование и организация погрузки
2. Хранение продуктов
3. Интеграция информационных систем
4. Транспортная инфраструктура
5. Подготовка доставки
6. Пропускная способность диспетчерского центра
7. Планировка складских помещений
8. Тесты качества
9. Потенциал диспетчерской группы
10. Погрузочно-разгрузочное оборудование
На основе анализа выявленных проблем, их фундаментальных причин и последствий был присвоен требуемый статус, определены и предложены возможные подходы к решению проблемы и достижению целевого состояния.
Рис. 3. Диаграмма Исикавы
На рис. 3 показана диаграмма Исикавы, иллюстрирующая разложение проблемы задержек во время отправки на отдельные причины.
На последующем этапе тематического исследования отдельные проблемы определялись приоритетами их решения, для чего использовалась субъективная балльная шкала (табл. 1). В таблице приведено краткое описание проблемы, основные причины, наиболее серьезные последствия, целевое состояние и модель решения. Таблица дополняется оценкой недостатков с точки зрения приоритета, сложности, воздействия и затрат на устранение. Расстановка приоритетов проблем была обсуждена с представителями компании.
Таблица 1
Проблемная область Описание проблемы Причины Последствия
1 Планирование и организация погрузки Н еэффекти вное пл а н и рова н и е и организация погрузки, соответствен но порядок ожи да н ия грузовиков. Планирование порядка погрузки отдельных грузови ков н еза висимо от сложности погрузки и общего времени ожидания грузовиков. Бол ее высокое средн ее время ожи да н ия грузови ков. Увеличены штрафы за задержки при погрузке. Н енужн ые скл адски е оп ера ци и.
2 Планировка складских помещений Недостаточная планировка и назначение мест хра н ен ия п роду кто е. Несовершенная система хранения продуктов в сп еци ал ьно отведен н ых местах хра н ения. Высокая загруженность склада в часы пик. Н ехватка емкости для хра н ен ия. Смешивание продуктов в местах хра нения. Н енужное обра щен и е с матери алом. Частый поиск матери ал а во время погрузки.
3 Производительность диспетчерской группы Н едостаточное укомпл ектова н и е диспетчерских групп на пике производства продукции с высокой почасовой п роизводител ьностью. Вызов ра &отн и ков н а други е ра бочи е места. Неработоспособная планировка складских помещений. Невозможность разместить количество ра &отн и ков в соответстви и с режимом ра боты скл ада. Прерывание процесса погрузки и отправки из-за присутствия на других ра бочих местах. Перерыв в погрузке из-за накопления за п асов готовой п родукци и.
Проблемная область Целевое состояние Решения Сложность Влияние Стоимость
1 Планирование и органищация погрузки Сведите к ми н имуму средн его времен и ожидания грузовиков. Устра н ен и е мел ких части ц во время погрузки. Оптимальный поток матери ал а. Создание динамической системы для определения порядка загрузки ожидающих грузовиков, чтобы сократить общее время ожи да н ия. 3 2
2 Планировка складских помещений Ра &ота ющая система хра н ен ия това ров в сп еци ал ьно отведен н и к местах для эффекти вной отп ра вки. Анализ хранящихся това ров и их оборота. Созда н и е методологи и хра н ен ия това ров с целью резервирования мест для срочных товаров. 3
3 Производительность диспетчерской группы Эффективное распределение возможностей персонала с учетом ежедн евн и к/ежен едел ьн ых часов пиковой нагрузки. П ересмотр числ ен ности ра ботн и ков в соответствии с планом производства и завершения работ. ]_ Уста новка системы ди н амического пл а н и рова н ия смен. 1 3
В результате этого этапа была создана матрица приоритетов решения проблем для визуализации отдельных проблем или ожидаемого влияния решений проблем на общую работу диспетчерского центра, сложность и инвестиционную трудоемкость их решения. Для определения вопросов наивысшего приоритета была принята стратегия, которая предусматривала приоритизацию проблем, оказывающих большое влияние на функционирование всей системы, что не требовало высоких инвестиционных затрат. На основе установленных приоритетов были разработаны предложения по решению выбранных проблем из категории с наивысшим приоритетом.
Выводы:
В статье представлена общая методология составления карт, улучшения и оптимизации процессов диспетчеризации. Общее улучшение процесса начинается с отображения текущего состояния исследуемого процесса с использованием технологических диаграмм. Следующим шагом является выявление недостатков в процессе и их первопричин с использованием инструментов управления качеством. Следующим шагом после выявления наиболее серьезных недостатков в процессе и выявления их первопричин является разработка и внедрение мер по устранению этих проблем и их причин.
Во второй части статьи было проведено тематическое исследование подробно рассмотрено применение этой общей методологии для оптимизации логистических процессов прокатного стана, а именно процесса отправки проката с использованием автомобильного транспорта. Тематическое исследование демонстрирует пригодность и полезность использования инструментов моделирования и управления качеством для оптимизации логистических процессов металлургической компании. Конечным результатом тематического исследования стала матрица, содержащая список наиболее важных недостатков процесса, включая их приоритетность с точки зрения выгод и затрат, а также краткое описание рекомендуемых решение проблемы.
Библиографический список:
1. ТОМЕК, Г., ВАВРОВА, В. Интегрированное управление производством: от оперативное управление производством по всей цепочке поставок. Града Издательство, 2014.
2. СИКСТА, Дж., ТИТКА М. Логистика: методы, используемые для решения логистические проекты. Брно: Компьютерная пресса, 2009.
3. НЕНАДАЛ Д., НОСКЕВИЧ, Д., ПЕТРЖИКОВА, Р., ПЛУРА, д., ТОШЕНОВСКИЙ, Дж. Современный менеджмент качества: принципы, процедуры, методы. Менеджмент Пресс, 2008. Рецензируемые исследовательские статьи Hutnicke listy № 2/2018, Том LXXI Рецензируемые исследовательские работы.
4. КЕСТУРИАК, Дж., ФРОЛИК, З.А. стройное и инновационное предприятие, Издательство " Alfa Publishing
", 2006.
5. ШТЕЛИК, А., КАПУН, Дж. Логистика для менеджеров. Экопресс, 2008.
6. ВВОДНЫЕ КНИГИ. Введение в бережливую бизнес-модель. Bad Bodendorf: IntroBooks, 2015.
7. Майерсон П. Бережливая цепочка поставок и управление логистикой. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл, c2012.
8. АЛУКАЛ, Г., МАНОС, А. Бережливый Кайдзен: упрощенный подход Улучшения процесса. Милуоки, Висконсин.: ASQ Quality Press, 2006.
9. РЕДЖИ, И. Управление логистикой. Нью-Дели: Excel Books, 2008.
10. Стандарт ISO 9000: 2016 Системы менеджмента качества - Основные принципы и словарный запас. Eправление технической стандартизации, метрология и государственные испытания. 2016.
ВОСКОБОВИЧДАНИИЛ РУСЛАНОВИЧ - студент, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Россия.
