CC BY
159
УДК: 658.8
ББК: 65.290
Немцев А.Д., Шевлякова Е.М., Шевляков М.К.
ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ «КАРТЫ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ» ДЛЯ АНАЛИЗА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Nemtsev A.D., Shevlyakova E.M., Shevlyakov M.K.
PRACTICE "MAP THE VALUE STREAM" TO ANALYZE BUSINESS PROCESSES
Ключевые слова: химическое предприятие, непрерывное производство, сбытовая деятельность, инструменты «бережливого производства», «карта потока создания ценностей», бизнес-процесс.
Keywords: chemical company, continuous production sales activity, tools "lean production", "map the flow of value creation", business process.
Аннотация: в статье рассмотрены вопросы практического применения такого инструмента, как «карта потока создания ценностей» для проведения анализа бизнес-процессов сбытовой деятельности на предприятиях химического комплекса. Приведены основные отличия «карты потока создания ценности» от других схем описания бизнес-процессов. Представлены особенности «чтения» или «прочтения», или «видения» бизнес-процессов с точки зрения их полезности и добавления стоимости.
Показана возможность и необходимость проведения такого анализа с целью выявления потерь и процессов, которые не создают добавочную стоимость.
Abstract: the article considers the issues of practical application of such a tool as "map the flow of value creation" for the analysis of business processes of sales activity at the enterprises of the chemical complex. The main differences are the "value stream maps» from other schemas describe business processes. The features of "reading" or "reading" or "vision" of business processes in terms of their usefulness and value-adding.
Shows the possibility and necessity of such analysis to identify losses and processes that do not add
value.
В условиях углубления кризиса и снижения продаж остро встает вопрос снижения издержек как фактора, увеличивающего прибыль. Поэтому многие предприятия обращаются к различным методам и инструментам анализа снижения затрат. Одними из прогрессивных и востребованных являются методы и инструменты «бережливого производства». Совокупность этих методов и инструментов представлена следующими составляющими: Кайдзен, 5S - «Упорядочение», SOP-процедуры, система обслуживания оборудования ТРМ, быстрая переналадка SMED, система JIT («Точно вовремя»), Канбан и POKA YOKA.
Применение указанных инструментов является достаточно сложным процессом и не каждое предприятие берется за полную их реализацию. Трудности с внедрением методов «бережливого производства» связаны с тем, что они требуют комплексного подхода практически по всем направлениям деятельности предприятия и охватывают такие бизнес -блоки, как «офис», «производство» и «реализация». Их внедрение требует и времени, и финансовых средств, и перестройки работы персонала.
Поэтому некоторые предприятия берутся за применение или отдельного инструмента, или на отдельно взятом производственном участке. Но применение данных инструментов несистемно или некомплексно не приводит к ожидаемым результатам. Это можно объяснить тем, что для применения такого рода инструментов и методов необходимо проводить анализ, который был бы направлен на выявление именно тех отклонений и недостатков, которые решают вышеуказанные инструменты. Поэтому точечное внедрение инструментов «бережливого производства» не дает комплексного решения проблем и эффективной перестройки производственных систем. Остаются не решенными или не полностью решенными вопросы производственного и непроизводственного характера.
Каким же образом повысить эффективность процессов, как в самом производстве, так и в сфере реализации продукции? Как добиться того, чтобы внедряемые инструменты и методы «бережливого производства» давали ожидаемый результат?
Опираясь на теорию управления проек-
тами, мы полагаем, что такой превентивный анализ позволит выявить комплекс тех отклонений и недостатков, которые решают вышеуказанные инструменты, то есть перед проведением анализа мы ставим задачу выявления потерь, которые имеет любой процесс (с точки зрения создания и не создания полезности (стоимости, ценности).
Обратимся к опыту применения «карты потока создания ценности» для анализа бизнес -процессов. Как инструмент «карта потока создания ценности» начала применяться в «Бережливом производстве» и получила свое развитие не только в Японии, но и в других странах мира. Как инструмент анализа реализуется теперь не только в автомобилестроении, но и в других отраслях. При реализации концепции «бережливого производства» было выделено понятие «потока создания ценности» и описаны составляющие бизнес-процесса. В результате выделились операции, которые не приносят ценности. На них, в первую очередь, и обращается внимание при построении «карты». В связи с этим и определено главное назначение «карты» - оптимизация процессов за счет устранения потерь.
На карте обязательно присутствует описание потребительской ценности и характеристик потребления. Обозначены информационные потоки от потребителя к поставщикам и количественные характеристики каждой операции. Операции выстроены в одну цепь. Если есть «притоки», то они тоже могут быть обозначены или описаны отдельно.
Основные отличия «карты» от других схем описания бизнес-процессов следующие:
1. Обучение и оптимизация в «бережливом производстве» происходят непрерывно, поэтому по каждому потоку всегда существуют две карты: «как есть» и «как должно быть».
2. Схема - результат командной работы всех участников процесса. Поэтому она и является актуальной основой для совершенствования.
3. На схеме обязательно описываются основные параметры потребительской ценности, влияющие на процесс (суть ценности, частота заказов, объем заказа и др.).
4. Процесс рассматривается как вытягивающий, т.е. процесс запускается только при поступлении заказа от потребителя.
5. Подробно описывается каждая операция и то, что происходит между операциями. На карту заносятся показатели, полностью или частично отсутствующие в других схемах описания процессов: время цикла, коэффициент эффективности производственного цикла, частота поставок, минимальное количество зака-
за, способ доставки, средний уровень запасов между операциями, время ожидания между операциями, время переналадки оборудования, готовность оборудования, размер партии, количество операторов, количество вариантов изделия, параметры упаковки, рабочее время, процент брака, информационные потоки.
6. При достижении высокого уровня оптимизации внутри компании описывают и оптимизируют весь поток создания ценности: от добычи сырья до конечного пользователя, т.е. карта потока может включать процессы, происходящие за пределами компании [11].
На карте потока почти все потери запротоколированы. На потери тратятся ресурсы, материалы и время. Если устранить потери, то увеличится скорость прохождения процесса, сократятся расходы на материалы, ресурсы, оплату рабочего времени. При этом полностью сохранится и даже улучшится качество созданной ценности.
Обратимся теперь к практике применения данного инструмента в анализе бизнес-процессов.
Так, в статье «Методика анализа логистических процессов автосервисного предприятия в рамках концепции бережливого производства» авторы Д.В. Чернова и С.Е. Стёпина описывают особенности применения для анализа логистических бизнес-процессов автосервисного предприятия «карты потока создания ценности» и полученный от этого эффект [6]. Авторы показывают, что применение данного инструмента для анализа бизнес-процессов потребовало использование еще и такого инструмента, как построение диаграммы Исикавы, отражающей причины появления несоответствий при оказании услуг. Применение этого инструмента позволило выявить виды потерь для предприятий автосервиса, описать их характеристики и установить причины возникновения. Авторы также показали, что и как следует изменить в процессах обслуживания автомобилей с целью их улучшения.
В диссертационном исследовании Р.И. Мистахова показано применение «карты» для анализа региональной производственной системы (на примере Республики Татарстан). Он обосновывает выбор «карты потока создания ценности» для анализа бизнес-процессов тем, что этот инструмент позволяет учесть недостатки других инструментов «бережливого производства», которые тоже являются достаточно распространенными. Это такие методики, как:
- моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling);
- описание потоков данных (Data Flow Modeling);
- описание потоков работ (Work Flow Modeling) [7].
Ф.Ю. Панина и Л.А. Федоськина в своей работе приводят пример применения «карты» на основе данных изготовления детали по основным цехам производственного предприятия ОАО «Висмут» и показывают эффект от устранения выявленных потерь [9].
В исследовании С.Ю. Даниловой мы видим применение данного инструмента анализа на химическом предприятии, имеющего непрерывный процесс производства. Автор применяет «карту» и диаграмму Исикавы для анализа и выявления потерь и установление причин их возникновения в таком процессе как транспортировка [4].
Особенности «чтения» или «прочтения», или «видения» бизнес-процессов с точки зрения их полезности и добавления стоимости описаны в работе «Учитесь видеть бизнес -процессы. Практика построения карт потоков создания ценности» авторов М. Ротер, Д. Шук. В этой работе показано с чего надо начинать при построении «карты», как выделять и фиксировать потери и приводить будущее состояние процессов к оптимальному, то есть учат видеть, выделять и исключать потери, которые есть в любом процессе. Также уделено внимание вопросам правильности отражения этих процессов и потерь визуально [10].
Опишем особенности и обоснуем необходимость и возможность применения «карты потока создания ценности» для анализа бизнес-процессов в сбытовой деятельности промышленного предприятия, относящегося к химической отрасли и имеющего непрерывный процесс производства. Принцип непрерывности производственного процесса реализуется через временную непрерывность осуществления всех технологических переделов, начиная с запуска сырья в производство и до выпуска готовой продукции. Этот процесс нельзя остановить. Он продолжается до тех пор, пока не будет завершена последняя стадия изготовления готовой продукции. Это, в свою очередь, оказывает влияние на организацию всех бизнес-процессов, включая и сбытовую деятельность. Так как сбытовая деятельность является предметом нашего исследования, то мы планируем более подробно рассмотреть возможность и необходимость ее анализа и выявить резервы снижения потерь при её организации.
Указанный бизнес-процесс готовой продукции сбыта на данном предприятии очень сложный. Во-первых, применяется несколько
видов транспорта: это и железнодорожный, и автомобильный, и морской. Причем предприятие использует как собственные транспортные мощности, так и привлекает сторонние. Во-вторых, очень широкая география поставок: от Калининграда до Владивостока - внутри страны, и от Китая до Бразилии - за рубежом. В-третьих, предприятие использует широкую сеть логистических центров и различных терминалов. Для отгрузки готовой продукции за рубеж используются различные перевалочные и перегрузочные пункты. Часто на одном маршруте задействованы все виды транспорта. Что касается непосредственно процесса погрузки (или загрузки) готовой продукции, а также подготовки и подачи транспортных средств под погрузку, то эти процессы еще больше усложняют и удлиняют процесс отправки продукции покупателю. Ниже мы подробно представим процесс выхода готовой продукции из конечного цеха, отправку ее на склад или временное хранилище, подготовку к отгрузке и, собственно, сам процесс отгрузки.
Готовая продукция данного химического предприятия может иметь гранулированный, жидкий или твердый вид. Поэтому к процессу хранения её на складе до отправки покупателю применяются различные требования. Так, если продукция имеет гранулированный вид, то она может храниться в специальных мешках биг-бегах. Если она в жидком состоянии, то, как правило, хранится и отгружается в цистернах или танк-контейнерах. А если продукция твердой или полутвердой консистенции, то она может храниться в вагонах или любых других контейнерах.
В связи с этим мы планируем применить «карты потока создания ценности» для анализа именно процессов сбыта готовой продукции. Для её построения мы иллюстрировали процесс сбыта готовой продукции на стадии выхода из конечного цеха и начала погрузки в контейнеры на контейнерной площадке. Далее описали и обосновали необходимые данные для иллюстрации и построения системы управления сбытом продукции на химическом предприятии с указанием времени цикла и моментов создания ценности (рисунок 1). Выделяем показатели, расчет которых потребуется для обоснования потерь, это: количество контейнеров на контейнерной площадке; площадь, занимаемая контейнерами; объем хранимой продукции; количество автомобилей, подаваемых под погрузку; время на подачу транспорта; время перегрузки продукции на автотранспорт и объем отгруженной продукции за определенный период.
Время создания ценности и-ого процесса Разрь / в Время цикла
/
\ Время создания ценности
Время создания ценности 1-ого процесса
Рисунок 1 - Система управления сбытом продукции
На рисунке 1 выделен временной разрыв, который удлиняет время цикла отгрузки продукции, но при этом не приносит добавленной стоимости.
Далее принимаем некоторые условные показатели и показываем, как они будут увязаны в «карте» при анализе процесса отгрузки готовой продукции. При этом исходим из сбытовой политики, принятой на предприятии (рисунок 2).
При построении «карты потока создания ценностей» процесса отгрузки готовой продукции из конечного выходного цеха на контейнерную площадку и далее заказчику мы учли дополнительно такие показатели, как тоннаж отгружаемой продукции, вид тары, вид транспорта, пункт назначения, перевозчика продукции и три процесса - оформление документации, загрузку и доставку.
Рисунок 2 - Компоненты сбытовой политики предприятия
В итоге «карта потока создания ценностей» процесса отгрузки готовой продукции из конечного выходного цеха на контейнерную
площадку и далее заказчику будет выглядеть так, как представлено на рисунке 3.
Таможенное Правила перевозки
оформление Уставы грузов
Перевозчик
Рисунок 3 - «Карта потока создания ценностей» процесса отгрузки готовой продукции
Процесс сбыта готовой продукции включает в себя как основные операции, так и сопутствующие, но без которых процесс доставки груза потребителю невозможен. К основным операциям относится погрузка и непосредственно транспортировка, а к вспомогательным или сопутствующим операциям мы отнесем маркировку, перевалку, перегрузку, расфасовку, хранение на временных склада и терминалах, таможенное оформление и др. Все эти операции несут затратную составляющую и порой очень весомую.
Поэтому важно выделять и сами процессы, которые не несут прибавочной стоимости, и всевозможные дополнительные потери, возникающие в процессе отгрузки. При учете и анализе финансовых затрат при транспортировке продукции можно использовать следующую взаимозависимость:
_ _ 5уд.ХУп т
Л " N , (1)
где S - издержки на перевозку за рейс, руб.; Sуд - удельные транспортные расходы, руб.; VI! - объем продаж, млн. руб., или ед. товара; N - количество рейсов в году.
Из формулы 1 видно, что на величину из-
держек при перевозке влияют удельные транспортные расходы и объем продаж. Поэтому для их снижения необходимо уменьшать удельные транспортные расходы или увеличивать количество рейсов в году при условии, что мы стремимся сохранить объем продаж и по возможности его увеличивать.
Но так как удельные транспортные расходы являются переменными затратами, то увеличение рейсов ведет к их пропорциональному увеличению. Исходя из этого, предприятию необходимо анализировать удельные транспортные расходы и разрабатывать мероприятия по их снижению. С учетом сказанного формула 1 может принять вид
5уд ->min, f S = Vn -> max, (2)
N -> max.
Таким образом, мы описали практику построения «карты потока создания ценностей» в качестве инструмента анализа бизнес-процессов, показали как будем применять данный инструмент и какой результат по затратам будем стремиться получить при их снижении.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Алесинская, Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления [Электронный ресурс]. - Часть 3. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 116 с. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m193/, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус., англ.
2. Большая российская энциклопедия: в 30 т. / председатель науч.-ред. совета Ю.С. Осипов; отв. ред. С.Л. Кравец. Т. 17. - М.: Большая Российская Энциклопедия, 2010. - С.734. - ISBN 978-5-85270350-7.
3. Вэйдер, М. Инструменты бережливого производства: мини-руководство по внедрению методик бережливого производства [Текст] / М. Вэйдер. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. - 125 с. - ISBN 59614-0141-3.
4. Данилова, С.Ю. Моделирование транспортно-логистической системы химических предприятий с непрерывным циклом производства: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: специальность 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (логистика)» / Данилова Светлана Юрьевна [Тольяттинский государственный университет -ТГУ]. 2015. - Режим доступа свободный: http://economy-lib.com/modelirovanie-transportno-logisticheskoy-sistemy-himicheskih-predpriyatiy-s-nepreryvnym-tsiklom-proizvodstva.
5. Левинсон, У. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь [Текст] / У. Левинсон, Р. Рерик. - М.: Стандарты и качество, 2007. - 272 с. - ISBN 978-5-94938-051-2.
6. Методика анализа логистических процессов автосервисного предприятия в рамках концепции бережливого производства / Д.В. Чернова, С.Е. Степина // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2011. - №7(81).
7. Мистахов, Р.И. Развитие региональной производственной системы на основе лин-менеджмента: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: специальность 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)» / Мистахов Ренат Искандерович; [Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева - КАИ]. 2014. - Режим доступа свободный: http://www.kai.ru/science/disser/files/file_66/text_diss.pdf.
8. Немцев, А.Д., Шевлякова Е.М. Логистическое обеспечение химических парков как элементов территориальной структуры промышленности // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2014. - №1 (30). - С. 220.
9. Построение карты потока создания ценности в системе бережливого производства: практический подход. / Ф.Ю. Панина, Л.А. Федоськина. - Режим доступа свободный: http://www.up-pro.ru/library/production_management/lean/karta-potoka-cennosti.html.
10. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук; пер. с англ. Г. Муравьев. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 144 с.
1. Глухова, Л.В. Концептуальные основы управления интеллектуальным потенциалом предприятия // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2016. - Т. 2. № 1. - С. 117-125.
2. Глухова, Л.В., Сердюкова, Н.А.Управление рисками реализации методики бюджетирования, ориентированного на результат // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. -2013. - № 2 (28). - С. 120-127.
3. Немцев, А.Д., Глухова, Л.В.. Управление изменениями и нововведениями: концептуальный подход к применению инструментов менеджмента качества // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2013. - № 1 (27). - С. 227-234.
Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева № 2, том 2, 2016
