CC BY
117
ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА: ВОПРОСЫ КЛАССИФИКАЦИИ
Елкина О.С., д.э.н.
ОмГУ им. Ф.М. Достоевского
Вопросы классификации численности персонала определяются практическим трендом на оптимизацию организационных расходов. Рассмотрим основные методы определения оптимальных размеров численности подразделений в целях содержательно анализа контента проблемной области исследования.
Первый метод - определение численности персонала на основе нормативной трудоемкости производственной программы и планового баланса рабочего времени одного рабочего.
Трудоемкость производственной программы определяется путем умножения запланированного выпуска товарной продукции на плановую норму времени на единицу продукции.
■^пп ^ и.1 4 ^ед ' ^')
где Тпп — трудоемкость производственной программы;
Упл — запланированный объем выпуска товарной продукции;
t ед — плановая норма времени на единицу продукции.
Плановый баланс рабочего времени одного рабочего устанавливает среднее количество часов, которое рабочий должен отработать в течение планового периода (действительный фонд рабочего времени). Для определения действительного фонда рабочего времени необходимо умножить располагаемый фонд рабочего времени (календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней) на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу и простои (отпуска, невыходы по болезни и другие неявки, предусмотренные законодательством).
Плановая численность основных производственных рабочих определяется путем деления трудоемкости всего объема продукции на действительный фонд рабочего времени одного рабочего и коэффициент выполнения норм времени:
Р=/(Ф*Ян) , (2)
где Р — число рабочих;
1 — общая трудоемкость определенного вида работ в данном периоде, ч;
Ф — годовой плановый фонд времени одного рабочего, ч;
qн — коэффициент выполнения рабочими норм времени.
Численность производственных рабочих, может быть также определена с помощью более укрупненного расчета на основе данных об объеме продукции и нормах выработки по формуле
Рпр=В/вн , (3)
где В — планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;
вн— норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.
На основе данного метода можно определить численность всех основных рабочих предприятия, затраты труда которых поддаются нормированию.
Численность вспомогательных рабочих определяется в зависимости от характера выполняемых работ. Потребность во вспомогательных рабочих на нормируемых работах определяется тем же способом, что и основных рабочих. К этой категории относятся рабочие инструментальных, ремонтно-механических, транспортных и других цехов.
Второй метод - определение численного состава подразделений, руководящего состава предприятия и уровней управления (иерархии) на основе норм управляемости.
При анализе численности руководителей используются нормы, полученные в результате исследований в области определения норм управляемости).
Нормы управляемости для структурных подразделений предприятия устанавливаются для следующих уровней управления: высший уровень управления - директора по направлениям, начальники служб, отделов, производств; низший уровень управления - начальники групп, бюро и мастера цехов (участков), руководители подразделений, не имеющих внутреннего деления.
Норма управляемости (диапазон контроля) - это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами физических и умственных возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой.
В качестве одного из критериев оптимального числа подчиненных работников принимается максимальная эффективность деятельности закрепленного за руководителем подразделения.
Численность исполнителей, подчиненных руководителю, зависит от множества факторов: количества связей между руководителями и подчиненными, а также между самими подчиненными, степени трудности и ответственности функций, порученных данному подразделению, разнородности знаний, выполняемых подчиненными, территориального размещения подчиненных, степени самостоятельности руководителя, наличия и состава вспомогательного персонала, обеспеченности средствами оргтехники, возраста, квалификации, опыта руководителей и подчиненных и т.п.
Третий метод - определение численного состава подразделений на основе укрупненных нормативов численности персонала, обеспечивающего реализацию определенной функции на предприятии, с последующим уточнением (моделированием) численности по подразделениям, выполняющим данную функцию на основе распределения между ними операций каждой данной функции.
Данный метод лежит в основе ряда методик, в которых численность работников определяется по функциям управления. При расчете необходимой численности работников, для выполнения отдельно взятой функции, учитывается ряд специфических факторов, влияющих на выполнение конкретной функции.
Четвертый метод - фотография рабочего дня и хронометраж.
Фотография рабочего дня изучает и фиксирует все затраты рабочего времени, которые возникают на рабочем месте в течение смены или части смены.
Согласно общепризнанной методике, которая была предложена такими учеными, как В.Б. Бычин, С.В. Малинин, Е.В. Шубенкова, фотография рабочего времени включает в себя следующие этапы:
1) Подготовительный этап:
• определение цели проведения фотографии;
• выбор объекта наблюдения;
• информирование работника о цели проведения фотографии;
• изучение должностной инструкции или функций, которые выполняет работник на своем рабочем месте;
• ознакомление с условиями труда, организацией рабочего места и системой обслуживания;
• выбор места, с которого будет осуществляться наблюдение;
• подготовка фотокарты (период проведения наблюдения, исполнитель, ФИО работника, за которым проводится наблюдение, наименование подразделения, характеристики оборудования и приспособлений, пометки о специфических особенностях организации труда).
2) Этап наблюдения
В ходе наблюдения в наблюдательном листе происходит последовательная и подробная запись всего, что происходит на рабочем месте.
Фотография проводится с момента начала работы.
3) Этап обработки результатов:
• расчет продолжительности отдельных элементов затрат времени;
• индексация затрат по классификации затрат рабочего времени;
• составление сводки одноименных затрат.
4) Этап анализа результатов наблюдения
Анализ результатов наблюдения позволяет установить, все ли затраты рабочего времени необходимы и рациональны при существующей организации труда, каковы потери рабочего времени и какие мероприятия необходимо осуществить в целях дальнейшего повышения производительности труда.
На основе полученной путем проведения фотографии рабочего времени информации производится расчет оптимального числа работников, которого будет достаточно для осуществления производственной деятельности предприятия.
Последовательность расчета выглядит следующим образом:
1) определение эффективности использования внутрисменного фонда рабочего времени:
Э = Ь^* 100<й, (4)
где ТН - номинальная продолжительность рабочей смены, мин;
ТП - время неэффективного использования рабочего времени и потери, мин.;
2) расчет индекса возможного повышения производительности труда производится по следующей формуле:
где 1пт - индекс возможного повышения производительности труда.
3) расчет оптимальной численности работников данной категории:
где Чопт - оптимальная численность персонала данной категории;
Чисх - исходная численность персонала данной категории;
1пп - индекс повышения производительности труда.
По приведенной выше схеме осуществляется расчет оптимального числа работников каждой категории, а затем производится суммирование в целом по предприятию.
Фотография рабочего времени может быть индивидуальной, групповой и самофотографией.
Если, при проведении фотографии рабочего дня фиксируются все затраты рабочего времени, то объектом хронометража являются затраты оперативного времени.
При проведении хронометража могут быть использованы различные методы. Наибольшее распространение в практике получили сплошной хронометраж, при котором исследуют и фиксируют по текущему времени затраты всех приемов, входящих в операцию, и выборочный хронометраж, при котором изучают отдельные трудовые приемы вне связи с другими элементами операции.
Все эти методы позволяют с разной степенью точности исследовать трудозатраты. Однако большинство методов измерения трудозатрат исследуют ситуацию «как есть». Это приводит к закреплению норм численности без привязки к оптимальной организации деятельности. Вместе с тем, трудоемкие процессы, выполняемые в нескольких структурных подразделениях, нередко имеют потенциал к улучшению и оптимизации.
Распространенным способом оптимизации деятельности структурных подразделений является функциональный анализ. На первом этапе анализа осуществляется непосредственно сбор детальной информации о выполняемых функциях, их распределению между подразделениями и сотрудниками. На этом же этапе целесообразно оценить трудозатраты на выполнение функций, а также определить, какие факторы (параметры) влияют на их трудоемкость. Обязательным условием является выяснение цели (продукта), для получения которого выполняется функция, его количественной оценки (КПЭ) и потребителя.
После рассмотрения основных аспектов формируются матрицы перехода функций, в которых отражается оценочная трудоемкость функции «как есть», планируемые изменения функции (сохранение, удаление, передача в другое подразделение, объединение с другой функцией), трудоемкость функции «как будет». Сравнив трудоемкость «как есть» и «как будет» можно оценить экономию трудозатрат, полученную вследствие оптимизации функций.
Далее необходимо выявить параметры, влияющие на трудозатраты в целевой модели. Методика расчета включает в себя последовательное выполнение трех процессов. В первую очередь, определение перечня параметров, существенно влияющих на трудозатраты бизнес-процесса (например, количество входящих документов, периодичность поступления информации, сложность выполняемой работы и т.д.). Затем описание логической и математической взаимосвязи между параметрами бизнес- процесса и трудозатратами. И завершающий этап: расчет трудозатрат на выполнение функции.
После завершения вышеописанных процессов следует приступать к определению численности персонала, необходимой для выполнения функций в рамках целевой модели. Как правило, суть расчетов сводится к сопоставлению фонда рабочего времени структурного подразделения и суммарной трудоемкости функций. При расчетах могут применяться различные поправочные коэффициенты (например, коэффициент потерь рабочего времени, коэффициент на отдых, интенсивности и т.п.). Если есть такая необходимость, то можно рассчитать численность структурного подразделения в разделе должностей - для этого на этапе сбора информации о выполняемых функциях необходимо оценить их сложность и требования к квалификации исполнителей.
Подход к оптимизации численности персонала через оптимизацию деятельности имеет ряд преимуществ: не тратятся ресурсы на подробное исследование текущей ситуации, нормы разрабатываются сразу для модели «как должно быть»; при проектировании «как должно быть» можно использовать существующие методики организации работы в собственной компании или в других организациях; организация получает инструмент планирования численности, возможность
рассчитывать изменение потребности в персонале в зависимости от изменения параметров рынка: например, частоты заказов или количества.
Безусловно, каждая организация сама выбирает путь решения проблемы оптимизации затрат, но в случае корректной постановки целей, последовательного решения задач оптимизации, учета возможных рисков и ошибок, уже совершенных другими компаниями, и ориентированности на долгосрочные результаты, успех проектов по реорганизации компании для оптимизации соотношения «затраты-доходы» не вызывает сомнений, а выгода является очевидной.
Литература
1. Антикризисное управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Под ред. Н.А. Горелова. СПб.: Питер, 2010. 432 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2009.
3. Елкин С.Е. Организационно-экономические аспекты управления развитием человеческого потенциала // Фундаментальные исследования. 2012. № 11-4. С. 980-984.
4. Елкин С.Е. Проблемы стратегического развития в условиях формирования экономического механизма управления предприятием // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2006. № 1. С. 95-97.
5. Елкин С.Е. Управление изменениями в условиях структурной трансформации экономических систем // монография. М-во образования и науки РФ, ГОУ ВПО Российский гос. торгово-экономический ун-т, Омский ин-т (фил.). Омск, 2009.
6. Елкин С.Е., Елкина О.С. Бухгалтерский баланс - источник информации для анализа финансового состояния банка // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2003. № 3.С. 106-111.
7. Елкин С.Е., Елкина О.С. О функциях управления // Сибирский торгово-экономический журнал. 2006. № 3. С. 7-10.
8. Елкин С.Е., Метелев С.Е. Корпоративный менеджмент и управление процессом изменений // Человек и труд, № 2. 2010. С.62-63.
9. Елкин С.Е., Метелев С.Е. Устойчивость человеческого развития как основа инновационной системы управления изменениями организации //Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2014. № 2 (16). С. 75-83.
10. Идченко Н.В., Елкин С.Е. Эффективные методы оценки интеллектуального капитала // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 3. URL: http://www.science-education.ru/109-9566 (дата обращения: 05.07.2013).
11. Метелев И.С. Формы и методы формирования трудовых ресурсов Сибири и Дальнего Востока: исторический опыт и современность //Проблемы современной экономики. 2011. № 4. С. 276-280.
12. Метелев И.С., Бусс Д.В. Продвинутый найм в организацию // Сибирский торгово-экономический журнал. 2016. № 2 (23). С. 43-46.
13. Метелев С.Е. Особенности формирования трудового потенциала Сибири - Омск, 2008.
14. Научные ответы на вызовы современности: экономика /Загорная Т.О., Елкина О.С., Круглов В.Н., Клепиков Н.В., Суханова И.В., Довготько Н.А., Елкин С.Е., Логинова В.А., Ломакин Н.И., Луппол Е.М., Максимова О.Н., Медведева Л.И., Мурашова Е.В., Рыхтикова Н.А., Скиперская Е.В., Лизяева В.В., Панова В.Л., Экова В.А., Попова Я.А., Вагина В.Е. и др. - Одесса, 2016. Том Книга 2.
