CC BY
107
УДК 338.246.027.7
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ САНАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
SANATION CONTENT DEFINITION FOR INDUSTRIAL BUSINESS ACTIVITY
Е.Ф. Диба E.F. Diba
Экибастузский инженерно-технический институт им. К. Сатпаева, Республика Казахстан
В статье даётся оценка и систематизация цели, типов, политики и направлений санации, содержания санации техноструктуры, связи санации и реструктуризации; также проведена параллель между этапами жизненного цикла организации и выбором направлений санации.
The article evaluates and systematizes aims, types, policies and directions of sanation, the sanation contents of technostructure, explains the relations between sanation and restructuring; and also draw parallel between the stages of vital cycles of business and the choice of directions for sanation.
Ключевые слова: санация, кризис, несостоятельность, санация техноструктуры, санационные резервы, санационный контроллинг, реструктуризация.
Key words: sanation,crisis, insolvent, sanation technostructure, sanation reserves, sanation control, restructuring.
Любое предприятие представляет собой производственную систему. Как и большинство систем, производственная система состоит из управляемой подсистемы - объекта управления и управляющей подсистемы - субъекта управления, располагающего соответствующими механизмами управления. Деятельность производственной системы направлена на достижение определенных целей (целей управления). Санация производственной деятельности означает преодоление его производственной несостоятельности - состояния, при котором оно не обеспечивает для фирмы-владельца устойчивого получения минимального объёма прибыли, позволяющего поддерживать неизменный физический объём мощностей. В широком смысле под санацией следует понимать систему мер, объектом которых является предприятие как обособленный комплекс факторов, используемый для осуществления предпринимательской деятельности и характеризующийся двумя моментами. Во-первых, организационно-технологической целостностью, во-вторых, устойчивой функцией по производству определенного продукта [1].
Для определения содержания санации производственной деятельности предприятия мы считаем, что необходимо дифференцировать фазы развития предприятия, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми
мерами по устранению негативных предпринимательских реакций [2].
На практике это проявляется в том, что промышленная фирма, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности: рост, стабилизация, стагнация, перестройка, рост в новом качестве (см. рис. 1).
На этапе преобладания в организации одной из сил (когда равнодействующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стагнация (3-й этап), переходящая в перестройку (4-й этап). Длительное нахождение организации в состоянии 4-го этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству); 3-й, 4-й (и начальная часть 5-го) этапы жизненного цикла организации очерчивают ее кризисное состояние, управление в котором имеет специфические особенности.
На 3-м и 4-м этапах происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступает переустройство организации на новом уровне качества.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Л. Грейнер предложил модель, показывающую связь этапов жизненного цикла предприятия с типичными кризисными ситуациями. Эта модель является самой распространённой, ею мы воспользуемся для определения места
© Е.Ф. Диба, 2012
санации производственной деятельности на кривой жизненного цикла предприятия.
Согласно Грейнеру, в жизни организации существует пять последовательных эволюционных этапов развития, которые сменяются
вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами. Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий (рис. 2) [3].
Рис. 1. Жизненный цикл промышленной фирмы (организации) (V- объем выпуска; Т - время)
Рис. 2. Модель жизненного цикла организаций по Грейнеру
Стадия 1. Творческая фаза роста, когда основатели компании ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью.
Стадия 2. Направленный рост (директивное руководство). Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными. Решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще больше замед-
ляет этот процесс. Возникает кризис автономии, точнее, ее отсутствия. Новые направления постепенно «съедают» прибыль старых. Организация начинает терять потребителей: они постепенно уходят к конкурентам. Так как производственные мощности на данном этапе уже большие, процесс угасания занимает длительное время и выливается в постепенное растаскивание бизнеса. Но его могут значительно ускорить неудачные попытки диверсификации или реорганизации. Выход - в очередной перестройке системы управления, которая заключается в делегировании полномо-
чий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов.
Стадия 3. Рост через делегирование полномочий. Новый этап в развитии открывает очень серьезные возможности, вплоть до покупки готовых бизнес-единиц или строительства предприятий. Именно в этом причина следующего кризиса - кризиса контроля. Для успешного выхода из данного кризиса бизнес-единицы должны достичь синергии, т. е. начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке. Выход из кризиса - концентрация деятельности всех подразделений организации вокруг единых целевых групп потребителей; предоставление полного комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему принципу.
Стадия 4. Рост организации через координацию. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным. Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях. Организации, успешно перешедшие на этап координации ресурсов, располагают уже такими огромными производственными мощностями, что им через некоторое время становится тесно в рамках сложившихся потребностей целевых групп потребителей. Однако система управления, включающая множественные согласования и проверки, начинает тормозить принятие и разработку инновационных продуктов. Возникает очередная кризисная ситуация -кризис границ. Кризис на данной стадии уже не может разрушить организацию, просто будет способствовать снижению темпов роста.
Все это объясняется тем, что компания имеет такие колоссальные ресурсы, что серьезно пошатнуть ее уже трудно.
Стадия 5. Рост организации через сотрудничество. Акцент делается на быстром решении проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. По Грейнеру, на этом этапе скорее всего может возникнуть кризис психологической усталости или доверия.
Модель Грейнера хорошо иллюстрирует возможность возникновения кризиса в любой, даже успешно развивающейся компании. Кризисы являются неотъемлемым атрибутом развития и роста организации, поэтому ошибочно было бы полагать, будто бы с кризисами сталкиваются только плохо управляемые, слабые компании. Кризисные ситуации всегда возникали и будут возникать в мире экономики и бизнеса, будущее любой организации во многом зависит от того, сумеет ли она справиться с кризисом. Идентификация положения на кривой жизненного цикла (стадии) и типа кризиса обусловливает выбор направлений и методов преобразований, определение адекватного комплекса мер, который и есть санирование производственной деятельности.
Цель санации - исключительно сохранение предприятия в качестве самостоятельной производственно-технологической единицы и достижение устойчивости его деятельности в качестве основы финансовой устойчивости владеющего им предпринимателя. Она может достигаться за счёт изменения производственнотехнологической функции предприятия либо организационно-экономической его формы (включая отношения собственности).
Будучи связанной с глубокими изменениями во внутренней организационно-технологической структуре предприятий и в форме их экономической организации, санация предполагает взаимодействие нескольких субъектов: предпринимателя - владельца предприятия; субъектов, которые сформировали собственные средства этого предпринимателя (реальных собственников); исполнительного органа
предпринимателя и высшего управленческого персонала предприятия. Оптимизация такого взаимодействия - ключевой момент санации, заключающийся в выработке эффективной схемы и механизма взаимоотношений указанных субъектов с точки зрения производственной функции предприятий. Подобная оптимизация, принимающая массовый характер и распространяющаяся на всю национальную экономику, требует внешнего упорядочивающего воздействия, обеспечивающего стабильность процесса, его единство и согласованность во всех звеньях, преемственность развития. В этом смысле стержнем политики массовой санации производственной деятельности становится осуществление стратегии формирования микроэкономических предпосылок гибкой и рациональной структуры индивидуального производства.
В микроэкономическом плане политика санации производственной деятельности сводится к созданию благоприятной среды для осуществления глубокой внутренней перестройки производственных подсистем. По нашему мнению, в процессе санации производственной деятельности должны быть отрегулированы различные элементы предпринимательской среды, прежде всего организационно-экономические отношения и организационно-технические процессы. В этом отношении регулирование санации производственной деятельности имеет два объекта: санацию предпринимателя и санацию техноструктуры предприятия. При этом необходимо обеспечить приоритетность задач технического развития при различных предпринимательских реакциях [4].
Санация предпринимателя связана с изменением схемы, состава и качества его экономической власти над предприятием, которое возможно по четырём направлениям.
Во-первых, путём изменения схемы реализации правомочий владения и распоряжения со стороны реального собственника. Этот путь предполагает сохранение предпринимателя и самого собственника в неизменном виде, но изменение организационных структур предпринимателя и механизмов их взаимодействия в процессе принятия, контроля и исполнения решений, влияющих на форму и результаты предпринимательской деятельности.
Во-вторых, изменение структуры реального собственника без ликвидации предпринимателя. Это направление предполагает сохранение в неизменном виде прежнего состава реального собственника при перераспределении прав между составляющими его лицами. Это наиболее эффективный и организационно
простой путь, хотя его реализация связана с состоянием вторичного рынка капитала, который может оказаться неудовлетворительным.
В-третьих, посредством реорганизации предпринимателя в любую из возможных форм. Данное направление связано с изменениями состава реального собственника.
В-четвёртых, путём ликвидации предпринимателя.
Санация техноструктуры предприятия связана с комплексной перестройкой важнейших сторон его производственной деятельности на основе приспособления технико-технологического и организационно-управленческого потенциала к складывающейся рыночной конъ-юктуре. Эта форма санации имеет пять направлений.
- изменение профиля предприятия;
- изменение активов предприятия (их величины, физической структуры и качественного состава);
- изменение технологического способа производства;
- изменение организационной схемы производства;
- смену менеджмента.
Выбор направлений санации техноструктуры предприятия и методов её осуществления не зависит непосредственно от формы собственности и организационно-правовой формы предпринимателя. Он осуществляется исходя из экономической целесообразности и эффективности экономики предприятия. Выбор же направлений санации предпринимателя прямо зависит от формы собственности и связан с оптимальным превращением производственно-технических возможностей предприятия в экономические возможности его пользователей. Соответственно в отношении техноструктуры предприятия регулирующее воздействие направляющего органа призвано создать условия высокой производительности факторов производства в отношении предпринимателя -условия высокой и устойчивой экономической прибыли.
Тип санации предприятия может устанавливаться на основании оценки следующих параметров:
- состояния неплатёжеспособности предпринимателя, её зависимости от неустойчивости и неэффективности работы предприятия;
- причин несостоятельности предприятия и его гибкости;
- способности и эффективности воздействия собственника на предпринимателя и через него - на предприятие.
Оценка степени тяжести неплатёжеспособности предпринимателя и её зависимости от производственно-экономического положения предприятия является основанием для определения необходимости и отбора мер по реструктуризации предпринимателя. При прочих равных условиях, чем тяжелее состояние и чем меньше его зависимость от производственно-технической состоятельности предприятия, тем настоятельнее и глубже должна быть санация производственной деятельности предпринимателя. Реструктурирование реального собственника включается в систему санацион-ных процедур в случае, если изменение сложившейся системы принятия и исполнения решений не в состоянии решить проблему, а главной причиной неэффективности управления предприятием является несостоятельность реального собственника, слабая активность и не-определённость его хозяйственных стимулов. Реструктурирование может осуществляться в «мягкой» форме (перераспределение прав между составляющими его лицами и их концентрацию) или в «жёсткой» форме (частичная или полная смена состава реального собственника. Ориентация на ту или иную форму зависит от возможности путём перераспределения собственности обеспечить минимальный уровень их концентрации, достаточный для создания сильных индивидуальных стимулов и превращения этих стимулов в определяющий фактор для действий исполнительного органа предпринимателя.
Наличие потенциально сильного реального собственника предполагает отказ от его реструктурирования и сосредоточение усилий на изменении системы принятия и исполнения решений, неспособной по каким-либо причинам превратить его интерес в адекватные действия исполнительного органа. Изменение системы принятия и исполнения решений в случае, когда неэффективность управления предприятием вызвана собственными недостатками этой системы, не требует параллельного реструктурирования реального собственника.
Однако со своей стороны реструктурирование собственника, как правило, предполагает одновременное изменение механизма принятия и исполнения решений. Это обусловлено двумя основными причинами. Во-первых, обычно неудовлетворительное оперативное управление предприятием обусловлено одновременно и несостоятельностью реального собственника, и недостатками сложившейся системы управления. Во-вторых, качественное изменение состояния собственника в результате его
реструктуризации требует приведения сложившихся на предприятии структур управления в соответствие с особенностями нового состояния. Сочетание реструктурирования реального собственника, изменения системы принятия и исполнения решений может быть определено как перекрёстная санация предпринимателя.
Меры по санации техноструктуры предприятия могут включать любые действия административно-правового, технико-технологического, организационно-управленческого, финансового и экономического планирования, способствующие оздоровлению производственной функции предприятия и улучшению за счёт этого баланса доходов и расходов предпринимателя. Формализация процедуры отбора возможных санационных мер этого вида может базироваться на их систематизации по признаку соответствия конкретной причине несостоятельности предприятия [5]. При этом причины производственной несостоятельности следует подразделять на два вида: внешние (форс-мажор, изменение экономической политики правительства и местных норм, изменение объёма и структуры спроса, удорожание и снижение качества ресурсов, дезорганизация сферы товарного и денежного обращения, замедляющая оборачиваемость активов) и внутренние (недостаток оборотного капитала, низкая ликвидность оборотного капитала, моральный и физический износ основного капитала, устаревшая технология, негибкость производственных мощностей, неопти-мальность структуры производственного процесса, недобросовестный либо неквалифицированный менеджмент.
Важным компонентом санационного процесса является координация и контроль за качеством реализации запланированных задач. Внутренние контрольные органы должны своевременно выявлять новые санационные резервы, а также подготавливать объективные квалифицированные решения относительно ликвидации возможных препятствий при проведении оздоровительных процедур. Существенную помощь при этом может оказать оперативный санационный контролинг, который синтезирует в себе информационную, координационную и контрольную функции. Основной задачей санационного контролинга является идентификация оперативных результатов и подготовка проектов решений относительно использования выявленных резервов и преодоления дополнительных трудностей.
Использование внутренних финансовых резервов и инструментов стабилизации позво-
ляет не только существенно снизить угрозу банкротства, но и в значительной мере снижает потребность в привлечении капитала из внешних источников. Во-первых, в связи с тем, что осуществление капитальных вложений является составной частью процесса финансового оздоровления предприятия, внутренние источники санации совпадают с внутренними источниками финансирования капитальных вложений: прибыль от реализации основной продукции, фондов, нематериальных активов и материальных ценностей, поступления от сдачи имущества в аренду, других внереализационных операций, а также амортизационные отчисления. Во-вторых, использование внутренних финансовых резервов является необходимым условием привлечения внешнего капитала. Восстановление платежеспособности предприятия может осуществляться с помощью уменьшения внешних и внутренних финансовых обязательств, с одной стороны, и увеличение ликвидных активов, - с другой.
Выбор мер по проведению санации производственной деятельности предприятия следует осуществлять с учётом основных причин его производственно-технической несостоятельности и оценки гибкости факторов преодоления несостоятельности.
На практике достаточно часто с санацией идентифицируется понятие «реструктуризации». Реструктуризация субъекта хозяйствования - это проведение организационно-экономических мероприятий, направленных на изменение его структуры, системы управления, форм собственности, организационно-правовых форм, которые способны восстановить прибыльность, конкурентоспособность и эффективность производства.
Можно утверждать, что «санация» является более широким понятием, чем «реструктуризация». Реструктуризацию целесообразно начинать на ранних стадиях кризиса. Она направлена преимущественно на преодоление причин стратегического кризиса и кризиса прибыльности. А санация включает в себя как реструктуризацию (мероприятия по восстановлению прибыльности и конкурентоспособности), так и мероприятия финансового характера (направленные на восстановление ликвидности и платежеспособности).
Производственно-экономическому аспекту санационного механизма уделяется несравненно меньше внимания, хотя именно он способен составить методологическую основу функционально-отраслевого подхода к назван-
ной проблеме. В основе производственно-экономического санационного механизма, на наш взгляд, должны находиться процессные инновации, направленные на совершенствование организационных и производственных технологий и оборудования. Процессные инновации по совершенствованию технологий и экономии переменных операционных издержек требуют, как правило, сравнительно более значительных капиталовложений. Однако они дают и более серьезный эффект, который к тому же имеет долгосрочный характер, и сохраняется даже при переключении предприятия на иную продукцию. Для внедрения мелких дискретных нововведений менеджер должен воспользоваться принципом пофазного контроля производственного процесса. Достаточное количество мелких изменений процесса может дать заметный эффект в целом. Чем меньше предлагаемое усовершенствование, тем легче им управлять и тем меньше потенциальных рисков. Большинство предложений по упрощению работ должно поступать от рабочих и служащих, инициативу которых следует поощрять различными способами мотивации.
Производственно-технические санацион-ные мероприятия связаны прежде всего с модернизацией и обновлением производственных фондов, с уменьшением простоев и повышением ритмичности производства, сокращением технологического времени, улучшением качества продукции и снижением себестоимости, усовершенствованием ассортимента выпускаемой продукции, поиском и мобилизацией санационных резервов в сфере производства.
1. Государственное регулирование в стратегии устойчивого развития экономики России / сост. и науч. ред. А. И. Муравьёв, С. А. Дятлов. - СПб. : Изд-во СПбУЭФ, 1996; Грошев В. А. Санация производства и государственное регулирование. - С. 99-111.
2. Simbo A. K. Catastrophe planning and crisis management // Risk Management. - 1993. -40 (2). - P. 64-66.
3. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8 «Менеджмент». - 2003. - Вып. 4. - С. 76-92.
4. Круглова Н. Ю. Антикризисное управление : учеб. пособие. - М. : КНОРУС, 2009. -С. 167-169.
5. Васильев А. Банкротство и несостоятельность: соотношение понятий // Право и жизнь.
- 2000. - № 29. - С. 22.
