CC BY
12
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ И СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ В СОВРЕМЕННЫХ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЯХ
С.С. Янченко, аспирант
Северо-Западный институт управления - филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Россия, г. Санкт-Петербург)
DOI:10.24412/2411-0450-2023-8-218-221
Аннотация. В эпоху растущей глобализации и диверсификации бизнеса компании сталкиваются с проблемой согласования внутренних целей. В этой статье рассматриваются тонкости постановки целей в современных диверсифицированных компаниях, подчеркивается необходимость сопоставления и синхронизации различных целей отделов, от эффективности до объема продаж. Основываясь на реальных примерах известных мировых конгломератов, в том числе известных российских компаний, автор предлагает объяснение того, как эти компании подходят к вопросу согласования противоположных целей. Кроме того, автором рассматриваются процессы стратегического планирования, достоинства и проблемы подходов как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх». Анализ подчеркивает важность адаптивности, коммуникации и глубокого понимания рыночных и региональных нюансов.
Ключевые слова: диверсифицированные компании, целеполагание, стратегическое согласование, задачи подразделений, распределение ресурсов, глобальные конгломераты, процессы стратегического планирования, подход «сверху-вниз», подход «снизу-вверх», адаптивность, коммуникация, рыночные нюансы, региональные особенности, устойчивость.
Диверсифицированные компании представляют собой динамичные общества, которые выполняют разнообразные задачи в различных секторах и регионах, а также охватывают весь спектр отраслей и рынков [5]. На рынке данные компании сталкиваются с особой проблемой: сложным балансирующим действием, заключающимся в согласовании задач подразделений с общим корпоративным видением руководства. Такой подход влияет на траекторию роста, позиционирование на рынке и, в конечном счете, на устойчивый рост компаний.
Процесс определения приоритетов и согласования целей является достаточно сложным [8]. Каждое подразделение, сформированное своими уникальными рыночными реалиями, конкурентным давлением и операционными проблемами, имеет собственные цели, которые в той или иной ситуации рынка и региона не совместимы с другими подразделениями или даже с компанией в целом. Рассмотрим более подробнее нюансы постановки
целей и определения приоритетов в современных диверсифицированных корпорациях.
Подразделения часто обслуживают уникальные сегменты рынка, каждое из которых характеризуется собственным спектром задач и возможностей. Например, в технологическом подразделении компании приоритет отдается инновациям, тогда как производственное подразделение сосредотачивается на достижении масштабности и повышения эффективности производства. Подразделение коммерческих продаж акцентирует внимание на узнаваемости бренда и внедрению продукта на рынок. Технический отдел, занимающийся обслуживанием программного обеспечения и оборудования в компании, уделяет больше внимания настройке продукта и постпродажной поддержке клиентской базы. Тем самым различные цели и задачи приводят к возникновению конкурирующих интересов подразделения внутри одной и той же компании.
Несогласованность целей приводит к неэффективному распределению ресурсов и упущенной выгоде [2]. В качестве примера можно привести несогласованность задач между выходом на рынок нового продукта и необходимостью капитального ремонта оборудования или обновления программного обеспечения, что приводит к внутренним конфликтам, задержке выполнения тех или иных задач.
Таким образом можно предположить, что одним из наиболее важных шагов является определение приоритетов и ранжирование целей. Эта задача, на первый взгляд кажущаяся административной, опирается на ряд сложных стратегических соображений, каждое из которых оказывает существенное влияние на траекторию развития предприятия и его долгосрочную жизнеспособность.
Каждая компания, независимо от ее размера или уровня диверсификации, работает в рамках ограниченных ресурсов, которые варьируются от материальных до нематериальных активов, поэтому необходимость расставлять приоритеты и ранжировать цели является не только стратегической, но и практической необходимостью [4]. Без четких приоритетов компании рискуют ослабить свое влияние на рынке.
Процесс ранжирования и определения приоритетов целей подразделения включает количественные показатели, например, прогнозируемая доходность инвестиций, темпы роста рынка и требования к капиталу, наряду с которыми ключевую роль играют такие факторы, как соответствие долгосрочному корпоративному видению, стратегическое значение в отрасли или потенциал для создания синергии с другими подразделениями. Кроме того, внешние факторы (нормативно-правовая среда, геополитические приоритеты или глобальные экономические тенденции и др.) влияют на решения по расстановке приоритетов. Противоречие между целями подразделений компаний также играет важную роль. К примеру, подразделение, ориентированное на быстрое расширение рынка, может потребовать значительных капиталовложений, в то время как другое подразделе-
ние стремится к снижению затрат и повышению производственной эффективности [3]. В этой связи согласованность разных целей и задач, от подразделений до сотрудников компании, требует регулярного пересмотра приоритетов с учетом динамики рынка, технологических достижений и растущих ожиданий заинтересованных сторон.
Компании «Дженерал Электрик», «АФК Система», достигшие своей масштабности благодаря слиянию и поглощению, придерживаются стратегии быть на первом месте в различных секторах экономики [7]. В компаниях «Газпром», «Ройял Датч Шелл» приоритет ставится на балансе между получение немедленной прибыли от ископаемого топлива и долгосрочной перспективой использования возобновляемых источников энергии. «Газпром» уделяет большое внимание получению прибыли от продажи природного газа, тогда как в области возобновляемых источников энергии, особенно ветроэнергетики, также достиг больших успехов [1]. «Shell» расширяет свои инвестиции в возобновляемые источники энергии наряду с традиционными нефтегазовыми сделками, демонстрируя баланс между краткосрочными и долгосрочными целями [6].
Технологические корпорации, такие как Alphabet (материнская компания Google), демонстрируют другой подход. Компания получает значительную часть своих доходов от рекламы, тем не менее ее альтернативные направления охватывают целый ряд предприятий, от беспилотных автомобилей (Waymo) до здравоохранения (Verily) [2]. Каждое подразделение имеет свои задачи по развитию, однако стратегической целью Alphabet является сбалансировать непосредственную прибыльность своего рекламного бизнеса с долгосрочными перспективами развития других подразделений.
Автомобильные концерны, такие как Volkswagen, являются примером адаптации к изменениям. Ярким примером являются поиск баланса между традиционными предложениями автомобилей и перспективами в области электромобилей и технологий. Подобная стратегия направ-
лена на удержание и сохранение суще- зации различных целей и стратегических ствующей доли рынка при одновременном задач.
развитии нового направления. На основе проведенного анализа можно
Зарубежные компании потребительских сделать следующие выводы. Во-первых, товаров, такие как Unilever и Procter & стратегическое согласование в диверсифи-Gamble, имеют в своем управлении раз- цированных компаниях формируются под личные бренды, развитие каждого из кото- влиянием особенностей рынка, организа-рых ориентирован на разные сегменты и ционной культуры и философии компа-региональные особенности рынка. Страте- нии. Во-вторых, адаптивность к изменени-гия согласования целей при локализации ям требует четкой коммуникации между отдельных брендов предполагает оптими- иерархическими и разрозненными струк-зацию цепочек поставок в разных регио- турами, а также согласованной стратегии в нах и синхронизацию маркетинговых ини- короткой и длинной перспективе с учетом циатив с региональными особенностями особенностей регионального рынка, тех-потребительского рынка. В этой связи сле- нологических достижений и социально-дует говорить о необходимости гармони- эконмической ситуации в целом.
Библиографический список
1. Газпромбанк и «Фортум» объявляют о создании СП в секторе возобновляемой энергетики России. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.gazprombank.ru/press/6685911/ (дата обращения: 15.08.2023).
2. Колчина З.В., Уразова Н.Г. Подходы к определению стратегических приоритетов инновационного развития энергетических компаний // Вестник ИрГТУ. - 2012. - №9 (68). -С. 258-266.
3. Петрушина В.В., Савицкая А.Л. Вовлеченность персонала, как путь к достижению целей компании // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. -2023. - №1. - С. 230-240.
4. Щупак Л.В., Лубянская Э.Б. Методический и стратегический подход к управлению процессом достижения целей компании // ЭКОНОМИНФО. - 2020. - №1. - С. 16-22.
5. Diversified Company: Definition, Criteria, Benefits and Downsides. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.investopedia.eom/terms/d/diversifiedcompany.asp (дата обращения: 15.08.2023).
6. Renewables and Energy Solutions. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.shell.com/energy-and-innovation/new-energies.html (дата обращения: 15.08.2023).
7. Sixbert S. Strategic analysis of the General Electric company power division // Science and Education. - 2021. - №4.
8. 6 Strategies for Setting Business Goals and Priorities. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.morebusiness.com/business-goals/ (дата обращения: 15.08.2023).
PRIORITIZATION AND GOAL ALIGNMENT IN MODERN DIVERSIFIED
COMPANIES
S.S. Yanchenko, Postgraduate Student
North-Western Institute of Management - a branch of the Russian Academy of National Economy and Public Administration under the President of the Russian Federation (Russia, St. Petersburg)
Abstract. In an era of increasing globalization and business diversification, companies face the challenge of aligning internal goals. This article explores the intricacies of goal setting in today's diversified companies, highlighting the need to align and synchronize different departmental goals, from efficiency to sales. Based on real examples of well-known global conglomerates, including well-known Russian companies, the author offers an explanation of how these companies approach the issue of reconciling opposing goals. In addition, the author examines the processes of strategic planning, the advantages and problems of both top-down and bottom-up approaches. The analysis highlights the importance of adaptability, communication and a deep understanding of market and regional nuances.
Keywords: diversified companies, goal setting, strategic alignment, departmental tasks, resource allocation, global conglomerates, strategic planning processes, top-down approach, bottom-up approach, adaptability, communication, market nuances, regional specifics, sustainabil-ity.
