CC BY
30
предпринимательском и инои приносящей доход деятельности - 10,7 %, единый налог на вменённый доход - 5,1 %, штрафы - 3%, на долю остальных поступлений приходится - 4,6 .
Для обеспечения стабильности финансирования социальной инфраструктуры села необходимо реализовать социально-ориентированный механизм бюджетного выравнивания в системе межбюджетных отношений, означающий: чёткое разграничение ответственности между местными, региональными и федеральными органами власти в решении задач социального развития села, закрепление за соответствующими уровнями бюджетов необходимых источников доходов; расширение полномочий в решении социальных задач региональных и местных органов власти, что должно сопровождаться увеличением обеспеченности собственными средствами; разработка программ, повышающих уровень обеспечения социальными гарантиями в регионе по сравнению минимумом социальных гарантий, предусмотренных на федеральном уровне, а также постепенного приближения минимальных размеров заработной платы, пенсий, социальных пособий и стипендий к реальной величине прожиточного минимума и др.
Сельский социально-инфраструктурный комплекс должен выделиться в целостную, экономически самостоятельную сферу, финансируемую
по многоканальному принципу на основе долевого участия федерального, территориальных и местных бюджетов, внебюджетных фондов, юридических и физических лиц, обеспечивающую межотраслевой подход к формированию финансовых ресурсов на социальное развитие села.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Хурсевич, С. Н. Социальные гарантии: проблемы их финансового обеспечения /С. Н. Хурсевич // Финансы. - 2000. - №9.
2. Экономическое положение Ульяновской области в 2005 году / Федеральная служба государственной статистики. - Ульяновск, 2006.
3. Экономическое положение Ульяновской области в 2006 году / Федеральная служба государственной статистики. - Ульяновск, 2007.
Ананьева Надежда Анатольевна, ассистент кафедры «Политическая экономика» Российского государственного аграрного университета -МСХА имени К А. Тимирязева (г. Москва). Каймакова Мария Васильевна, ассистент кафедры «Экономика и менеджмент» УлГТУ.
УДК 33 : 621.7
Д. Н. КАРСУНЦЕВ
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ В ПРЕССОВОМ ЦЕХЕ
ч
Рассматриваются проблемы оперативного планирования и управления прессового цеха ОАО «УАЗ» (г. Ульяновск), анализ и пути совершенствования работы в прессовом производстве на отечественных предприятиях автомобилестроения.
Ключевые слова: оперативно-производственное планирование, оперативное управление, прессовое производство, простои, незавершённое производство.
Оперативное планирование и управление производством играют важную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования экономических ресурсов в текущем периоде времени. Совершенствование опе-
© Карсунцев Д. Н., 2009
ративного планирования и управления на отечественных предприятиях автомобилестроения будет способствовать подъёму производства и росту эффективности в условиях действующих рыночных отношений. В настоящее время рынок требует от производителей ориентироваться не на возможности предприятия, а на заказы потребителей.
Сейчас на предприятиях автомобилестроения идёт спад производства в размере более 50%. Для сохранения суточного темпа и экономии энергоресурсов рабочая неделя сокращается. Также сокращается и персонал. Средняя заработная плата производственных рабочих снизилась.
В прессовом цехе ОАО «УАЗ» активно внедряются элементы TPS.
Основные направления работы кайдзен-групп на производственных участках:
1. Повышение качества.
2. Стандартизация рабочих мест и снижение длительности производственного цикла.
3. Вовлечение персонала в процесс улучшений.
4. 5S и визуализация.
5. Канбан продукции.
6. Канбан инструмента.
Хотелось бы отметить очень хорошо организованные и оформленные посты визуального контроля, рабочие инструкции, карты контроля и доски контроля качества, доски информации по качеству и др. на предприятии. ОАО «УАЗ» декларирует принцип доверия к рабочим. Разработано положение по кайдзен-группам, по которому за кайдзен-предложение работникам начисляется премия.
Организационная структура управления производства выстраивается по принципу «внизу шире, вверху уже». Очень большая работа ведётся с линейными руководителями, внедрена бригадная форма организации. Рекомендуется
нацеливать большую часть времени линейных руководителей на работу в гемба, и снизить время работы над документами. Вертикаль организационной структуры производства: рабочие; бригадиры; начальники участков; начальники цехов;
руководитель управления производства.
Обучение на ОАО «УАЗ» дифференцировано по функциональным обязанностям.
Кроме выплат по премиальному положению работников мотивируют и персональными надбавками, чтобы удержать на предприятии наиболее квалифицированных и опытных сотрудников.
Практически по всем заявленным направлениям работы ОАО «УАЗ» добилось хороших результатов. Это повышает эффективность работы и помогает справляться с негативными явлениями кризиса. Конечно, часть результатов по некоторым показателям относится к снижению объёмов производства, но положительная динамика и эффект от деятельности кайдзен-групп и элементов TPS в общем чётко наблюдается. Однако есть в прессовом цехе проблемы, которые сильно влияют на деятельность предприятия в целом (рис. 1):
1. Простои за год составляют от 30 до 50% рабочего времени участков.
2. Основной виновник простоев - прессовый цех - от 78% до 89% по участкам.
3. Потери рабочего времени компенсируются сверхурочными работами.
Полезное время работы персонала на участке крупной штамповки 09.09.08 г,
Баланс рабочего времени персонала
Л & А
участка крупной штамповки 09.09.08 г.
Время ожидания (простой ); 112,90; 33%
Фактически отработано персоналом
229,26; 67%
Полезное время на бригаду (47 чел Л Фактически отработано персоналом Время ожидания (простой)
342,16 229,26 112,90
Рис. 1. Баланс рабочего времени
Главной проблемой организации производства в прессово-кузовном цехе №1 является отсутствие системы оперативного планирования и управления цехом, основанной на современных информационных технологиях. Проблема существует и в управлении производством на уровне среднего звена. В идеале для руководителя цеха должен существовать комплексный документ (пакет документов), определяющий рациональную и эффективную организацию производства и включающий:
- график запуска в производство деталей;
- использование оборудование и мощностей;
-управление незавершенным производством;
- наличие и состояние оборудования;
- обеспечение материальными ресурсами;
- загрузку персонала и его использование;
- рациональный режим работы.
На основании этих документов и анализа бизнес-процессов должна быть создана современная информационная система автоматизированного оперативного планирования и управления производством.
Цели её создания:
- уменьшение времени простоев;
- увеличение загрузки оборудования и персонала;
- снижение объёмов незавершённого производства;
- увеличение скорости принятия управленческих решений.
Несмотря на то, что для оперативного планирования и управления прессовым цехом была создана матрица запуска деталей с привязкой к оборудованию, процент совпадений закрепления деталей по линиям с практикой запуска варьируется с 40 до 90%. То есть данная методика не эффективна для достижения наших целей. Чтобы достичь этих целей, необходимо решить ряд задач. Основная из них - это методика расчёта незавершенного производства (НЗП).
Как считать НЗП? В настоящее время за НЗП принимают сложившийся остаток на конец календарного периода - месяца. Но ведь номенклатура деталей для производственного участка обширна. Для участка, работающего по принципу партий и очередей, ситуация складывается следующим образом - первая деталь из списка номенклатуры только вышла из-под штампа и ложится на остаток в размере всей партии запуска, последняя деталь из номенклатуры имеет
Расчёт незавершённого производства
Таблица 1
Расход - по 10 деталей в день, страховой запас - по 10 деталей, партия запуска на 4 дня - 40 деталей
деталь 8 » 1 день 2 день 3 день 4 день Пятый день
А остаток- 10 40 30 20 10
А производство 40 0 0 0 40
А ВСЕГО 50 40 30 20 50
А цена 20 20 20 20
А стоимость 1000 800 600 400
В остаток 20 10 40 30 20
В производство 0 40 0 0 0
В г~. <л р I— О^Ь! ^ wU 50 40 О А J\J лл
В цена 50 50 50 50
В стоимость 1000 2500 2000 „ 1500
С остаток- 30 20 10 40 30
С производство 0 0 40 0 . 0
С ВСЕГО 30 20 50 40 30
С цена 200 200 200 200
С стоимость 6000 4000 10000 8000
Е остаток 40 30 20 10 40
Е производство 0 0 0 40 0
Е ВСЕГО 40 30 20 50 40
Е цена 800 800 800 800
Е стоимость 32000 24000 16000 40000
итого деталей 140 140 140 140 560
итого стоимость 140000 31300 28600 49900 149800
Суточная потребность в деньгах 10700 10700 10700 10700 42800
НЗП в днях 3.74 2,93 2,67 4,66 14,00
НЗП стоимость факт 37450 37450
НЗП в днях факт среднее 3,5 3,5
Партия запуска страхов * запас
10
40
20 20
800 200
10
40
50 50
2000 500
10
40
200 200
8000 2000
10
40
800 800
32000 8000
50% "(Партии запуска + страховой запас) + страховой запас_
35
700
35
1750
35
7000
35
28000
140
37450 3,5
нулевой остаток - стоимость остатка всей номенклатуры - величина Ц1. В другой период ситуация поменялась на диаметрально противоположную - цены разные на детали - стоимость остатка всей номенклатуры стала Ц2. Так как мала вероятность, что партия запуска будет равна количеству рабочих дней в месяце, Ц1 не будет равна Ц2.
Как считать фактическое НЗП? Необходимо вести ежедневный учёт НЗП и выводить среднюю величину фактического НЗП за период, равный периоду запуска (партии запуска деталей) в днях.
При этом нормативный НЗП должен определяться как 50% от партии запуска. Но это без учёта страхового запаса по каждой детали.
Как учесть страховой запас в НЗП при расчёте его через партию запуска. Формула выглядит следующим образом:
НЗП = 50% х (Партии запуска + страховой запас) + страховой запас (1) или
НЗП = 0,5 х Партия запуска + 1,5 х страховой запас (2)
Формула приемлема как для расчёта стоимости НЗП, так и количества деталей. То есть происходит переход к планированию подетального НЗП.
Одно из главных требований к плану производства - это его выравнивание в разрезе года, месяца, дня. Данный вывод подтверждается практикой фирмы TOYOTA, которая в основу всей системы управления закладывает выравнивание потока создания ценностей (ХЕИДЗУН-КА). Это позволяет решить все основные вопросы - изготовление и подачу материалов точно в срок, равномерную и сбалансированную загоуз-
1 7 I 1т/ I т/ L
ку, управление ресурсами, взаимодействие с поставщиками. Карточки канбан являются лишь средствами контроля расхода материалов и состояния потока.
Наиболее важно и нужно выравнивание производства для прессового цеха, работающего на супермаркет - склад продукции. Только в этих условиях - стабильного расходования всех материалов и комплектующих - возможен контроль и очерёдность запуска их в производство.
Основное противоречие, которое нужно разрешить при создании системы оперативного планирования и управления прессов ого цеха, -это противоречие между сложившейся системой оперативного планирования и управления, ориентированное на статичное, строго детерминированное производство, и новыми объективными требованиями рынка и научно-технического прогресса, требующими качественного изготовления широкой номенклатуры деталей на основе гибкого и динамичного производства.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Бандурин, А. В. Проблемы оперативного управления активами корпораций / А. В. Бандурин, С. И. Басалай, И. А. Ли; под ред. д. э. н. В. В. Бандурина. - М. : «ТДДС Столица-8», 1999. - 164 с.
2. Керашев, М. А. Экономика промышленного производства: учебник / М. А. Керашев. Краснодар: Изд-во «Печатный двор Кубани», 1998. - 173 с.
3. Шапиро, Л. Д. Методическое пособие по составлению бизнес-планов с использованием программного продукта «Project Expert» / Л. Д. Шапиро. - Томск, 2001. - 10 с.
Карсунцев Дмитрий Николаевич, аспирант, ассистент кафедры «Экономика и менеджмент» Ульяновского государственного технического университета.
