CC BY
15
и
я
\
Л «
о
а со
в числе рынков, ставших массовыми благодаря спутниковым системам навигации и мониторинга, — транспортная телематика. основатель компании «омникомм» БОРИС ПАНЬКОВ начинал здесь со своими системами контроля расхода топлива еще в «доспутниковую навигационную эпоху». развитие глонасс со временем позволило компании определять местоположение «подконтрольного» транспорта с точностью до пятнадцати метров.
в
В
2 ^^^^^ кризисы Борису Панькову особенно везет. Возможно, потому что они расчищают рынок от случайных игроков и продуктов. I Свой бизнес он тоже начинал в разгар сразу двух кризисов — экономического
1998 года и собственного кризиса среднего возраста, который настиг его к тридцати трем годам, — и преодолел их оба.
СИГНАЛ ПРИНЯТ
Идею для продукта Паньков нашел на прежнем месте работы — в компании «Комбеллга» (один из первых «альтернативных» телеком-операторов в России), где возглавлял подразделение мобильной спутниковой связи. Позиция открывала массу возможностей для самореализации, поскольку подразделение по сути являлось «компанией в компании» и подчинялось непосредственно акционерам. Однако и эти широкие рамки в конце концов стали тесны для менеджера, угодившего в тот самый кризис среднего возраста.
От клиентов из числа международных автоперевозчиков Паньков то и дело получал запросы наладить систему мониторинга перемещений транспорта и расхода топлива (сливы топлива водителями и продажа ГСМ «налево» всегда были бичом автотранспортных предприятий и корпоративных автопарков). Однако в рамках имевшихся у компании продуктов организовать такой сервис было невозможно, поэтому Борис Паньков предложил акционерам реализовать идею в качестве отдельного проекта. Акционеры, все взвесив, запустить новое направление бизнеса не рискнули. И тогда Паньков с чистой совестью ушел строить свою инновационную компанию.
Собственных денег хватило только на ноутбук, на котором и был создан бизнес-план будущего проекта. На него откликнулся бизнес-ангел, и с помощью первых денежных поступлений предприниматель смог заказать сторонним специалистам разработку программно-аппаратного продукта, способного регистрировать динамику расхода топлива. Первые системы Omnicomm опирались на показания штатного датчика уровня топлива в баке автомобиля, поэтому грешили большой приблизительностью. Однако даже такое несовершенное решение тогдашний российский рынок принял на ура — притом что стартаперы заложили немалую маржу. Основными клиентами стали международные автоперевозчики, которые эксплуатировали современные тягачи-иномарки с качественными штатными датчиками уровня топлива. «Антисливное» решение, предотвращающее махинации с топливом, продолжало пользоваться спросом и в грянувший вскоре кризис. Так что горечи от падения продаж молодая компания не испытала, зато смогла воспользоваться всеми преимуществами, которые возникают в периоды экономических потрясений, — низкими ставками аренды и невысокими расходами на фонд оплаты труда.
В 2003 году команде Omnicomm стало понятно, что рынок международных автоперевозчиков с иномарками слишком мал для того, чтобы им ограничиваться. Необходимо было выходить на клиентов, использующих продукты российского автопрома. Однако датчики автомобилей отечественного производства не позволяли что-либо качественно измерять. А значит, пора было делать собственный датчик уровня топлива — для более точного контроля. Датчик с необходимыми параметрами разработали, однако разработку почти на год положили под сукно. Подобного продукта на рынке еще не было, но все равно одолевали большие сомнения. Во-первых, было опасение, что пользователи могут не принять новинку, поскольку датчики предполагалось инсталлировать прямо в топливный бак, для чего требовалось высверливать в нем отдельное отверстие. А транспортники — чуть ли не на уровне инстинкта — опасаются нештатных устройств в топливной системе и нарушения ее цельности. (Кстати, успокаивать клиентов на этот счет менеджерам по продажам Omnicomm приходится до сих пор.) Во-вторых, небольшое по размеру устройство (бывает же такое!) неожиданно заставило крепко задуматься о дальнейшей рыночной стратегии компании и многое в ней пересмотреть.
— Мы долго думали, продавать ли наш датчик на рынке как отдельный продукт (в том числе конкурентам) или только вместе с нашей системой, — объясняет глава Omnicomm. — В конце концов рассудили так: весь российский автопарк все равно охватить не сможем. Поэтому мы решили перевести конкурентов в статус партнеров, для того чтобы они могли интегрировать наши датчики уровня топлива в свои системы мониторинга транспорта. Теперь, случается, сталкиваемся с ними на тендерах. Автопарки оснащают системами разных производителей, а датчики практически везде стоят наши. То есть в любом случае свою «копеечку» и на конкурентах зарабатываем — с каждой инсталлированной системы.
Принятое решение в итоге оказалось правильным. Датчики расхода топлива сейчас приносят Omnicomm около 70% прибыли. Конкуренты тоже росли и научились делать свои датчики, так что в какой-то момент доля Omnicomm снизилась до трети рынка, потому что конкуренты предложили универсальные датчики, легко встраиваемые в любые системы. «Нам снова пришлось ввязаться в эту гонку, менять параметры датчиков, после чего мы начали возвращать свои позиции», — говорит Паньков. Свою долю рынка датчиков уровня топлива по итогам прошлого года Omnicomm оценивает в 57%, если считать в штуках, и в 80% — если в деньгах. «Наши датчики — самые дорогие», — объясняет Борис Паньков.
В конце 1990-х годов рынок мониторинга транспорта был крошечным, а все основные игроки по своим параметрам попадали под определение даже не малого, а микробизнеса: редко у кого в штате было больше нескольких сотрудников. Сейчас
на рынке транспортной телематики работает несколько сотен профильных игроков. Поднялся и рынок контроля расхода топлива. В тройку лидеров входят Отшсотт, «Сапсан» и «Технотон», объем сегмента датчиков составляет 200 тыс. штук в год, при этом растет он приличными темпами — примерно на 30% ежегодно, заметно опережая рост автопарка. Парадокс? Вовсе нет. Паньков объясняет это общим повышением качества профессиональных управленцев в автотранспортной отрасли. «На автопредприятиях все меньше менеджеров, которым достаточно устного ответа подчиненных водителей на вопрос «Где был, что делал?», — говорит Борис. — Автопарки автоматизируются «под ключ», компании нуждаются в реальных данных, на основе которых можно принимать управленческие решения и сокращать издержки предприятия, из которых до 40% приходится на топливо».
ДЫМ ОТЕЧЕСТВА
ФЦП «Глобальная навигационная система», принятая в 2001 году, содержала четкую установку властей на «инициирование массового спроса на услуги системы ГЛОНАСС». Глобальная навигация сама по себе — идеальная технология для систем мониторинга транспорта. Однако насаждение чипов ГЛОНАСС как картошки многие игроки рынка восприняли не без критических комментариев. Особенно
на первых порах, когда цена чипов GPS и ГЛОНАСС разнилась на порядки: 5 и 500 долларов соответственно. Качество, размеры и энергопотребление первых продуктов ГЛОНАСС вообще не обсуждались.
— Фактически российское государство привело всех нас к ГЛОНАСС на аркане, — соглашается Борис Паньков. — Но в этом был большой смысл и для рынка, и для самого государства. Делать ставку лишь на спутниковую группировку GPS, которую контролируют США, для бизнеса недальновидно: если перекроют кислород, пострадают все. С другой стороны, России нужно было восстанавливать свою группировку спутников. Ведь был момент, когда все развалилось настолько, что она состояла всего из четырех. С их помощью можно было определять местоположение примерно раз в неделю в течение получаса. Группировку восстановили, и от этого выиграли все. Что касается чипов ГЛОНАСС и GPS, то со временем их стоимость почти сравнялась.
Шесть лет назад Omnicomm начала свою международную экспансию. Опыт работы на российском рынке оказался вполне применим и в экспорте: датчики, продаваемые отдельно, обеспечивают легкое проникновение на национальные рынки. Сейчас число стран присутствия Omnicomm перевалило за сотню. При выходе на другие рынки становились понятны национальные особенности и различия в потребностях, которые нужно учитывать.
— Россия, например, исторически отличается крайне низкой дисциплиной у водителей, которые часто норовят подработать — халтурой или перепродажей топлива, — делится наблюдениями Паньков. — А у наших клиентов в Аргентине совсем другие побудительные мотивы — защита водителя. В Буэнос-Айресе криминогенная обстановка такова, что тамошние правила дорожного движения официально запрещают водителям ночью останавливаться на красный сигнал светофора. В целях их же собственной безопасности, потому что велик риск быть убитым или ограбленным. Поэтому там рынок движим страховыми компаниями.
Поначалу цена чипов GPS и ГЛОНАСС отличалась на порядки: 5 и 500 долларов соответственно. А разницу в их качестве, размерах и энергопотреблении игроки рынка даже не хотели комментировать
ЗА ГРАНЬЮ
Российские экспортеры инновационных продуктов любят посетовать на неудобство родной юрисдикции, то и дело поминая недобрым словом национальные особенности таможенного регулирования. Пришлось подстраиваться под него и компании Omnicomm. Путем проб и ошибок создали систему, при которой распределительный центр компании для поставок зарубежным клиентам находится за границей — на территории Эстонии. Эта сопредельная страна оказалась идеальным перевалочным пунктом. Во-первых, предпринимателя не мог не привлечь нулевой налог на прибыль. Во-вторых — низкий уровень забюрократизированности Эстонии, которая пользуется репутацией «электронного государства», умеющего быстро и эффективно решать все формальные вопросы.
Заниматься поставками сотням клиентов, находящихся в разных странах мира, непосредственно с территории России было бы совершенно неразумно. «Представьте: клиент из Папуа — Новой Гвинеи заказывает три датчика в качестве образцов, — поясняет Борис Паньков на примере. — Цена товара — 300 евро, а стоимость логистики и таможни — 2 тысячи. Примерно столько же, сколько придется потратить, отправив за границу целую фуру с датчиками. Штуками из России возить невыгодно. Поэтому мы экспортируем их целыми фурами в адрес нашей
эстонской «дочки». При тамошнем нулевом налоге на прибыль наша «дочка» — очень успешное предприятие! Четыре года назад ее назвали лучшим работодателем года, четырежды признавали лучшим экспортером и лучшим стартапом Эстонии...»
Однако в вопросах НИОКР и производства Отшсотт делает выбор в пользу России. Первые партии систем контроля расхода топлива в компании собирали силами собственных сотрудников прямо в офисе — из произведенных сторонними предприятиями комплектующих. Немудрено: партию из десяти «коробочек» один человек мог собрать всего за полдня. От этой практики пришлось отказаться после первого же крупного заказа: теперь сборка ведется на крупной производственной площадке в Подмосковье. «Возникла было мысль уйти в Китай, — признается предприниматель. — Но первые же опыты показали, что рассчитывать на качество можно только в первой партии, когда ты заглядываешь рабочим через плечо». Для сегмента премиального качества, в котором работает Отшсотт, подобные риски должны быть исключены: от «железа» требуется максимальная надежность. Ее Паньков добивается с помощью шестиступенчатой системы контроля качества, в которой предприниматель уверен настолько, что недавно объявил о пожизненной гарантии на свою продукцию.
Удивляет Отшсотт и размером своего R&D-подразделения: в нем 60 разработчиков. Не много ли для компании с нечасто меняющейся продуктовой линейкой? «Клиент работает не с датчиком, не с «железом», а с программой, в которой постоянно появляются новые функции или специальные «фичи», многие из которых делаются под конкретного заказчика», — поясняет Паньков. А вот отвлекать свой блок разработки на другие проекты предприниматель с недавних пор больше не рискует. Только что ему пришлось закрыть проект, в который компания вложила огромные средства. Планировалось создать открытую облачную платформу для всех производителей систем контроля расхода топлива. От проекта пришлось отказаться как от слишком громоздкого и долгосрочного. «В бизнесе очень важно понимать, что ты делаешь, и еще важнее понимать, чего ты не делаешь, — объясняет Борис Паньков. — Наверное, в каждой компании рано или поздно возникает этап, когда предприниматель начинает считать себя сверхчеловеком, а свою фирму — сверхкомпанией. Именно такие иллюзии зачастую и приводят бизнес к краху. Поэтому мы решили заниматься простыми, понятными вещами, делать только такие проекты, которые были бы относительно короткими во времени. Шесть-восемь месяцев, не больше. Зато результат получается зримый и легко контролируемый, а проект не превращается в процесс. Сила бизнеса ■■■ всегда в его простоте». ■■
