Ограничения в производственно-хозяйственной деятельности предприятия и их влияние на показатели управленческого учета Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Новый университет. 2011. № 8.

ISSN 2221-7347

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

УДК 65.01

Т. В. Ельсукова

ОГРАНИЧЕНИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ПОКАЗАТЕЛИ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

В статье автор описывает виды ограничений предприятия и возможные пути их устранения. Раскрывается связь между показателями управленческого учета и ограничениями в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Ключевые слова: теория ограничений, управление ограничениями, показатели управленческого учета.

В производственном менеджменте базовым понятием является производственная мощность предприятия - совокупность разнородных ресурсов, используемых для выполнения текущей деятельности. Идеальное производство отличается сбалансированностью всех ресурсов, обеспечивающих выпуск. Обычно же ресурсы не согласованы друг с другом: одни находятся в избытке, других недостаточно.

Теория ограничений (theory of constraints) основана на подходах к непрерывному совершенствованию развития предприятия (continuous improvements).Данная теория рассматривает организацию как целостную систему, состоящую из ресурсов, причем эти ресурсы связаны между собой процессами. Все ресурсы работают на достижение цели организации, причем достижение этой цели считается единственным критерием успеха или неудачи. Для того, чтобы управлять системой, необходимо найти ее ограничения(constraint), сосредоточить на них управляющее воздействие и синхронизировать с ними работу всех остальных элементов системы. Следовательно, чтобы эффективно управлять предприятием, необходимо найти ее ограничение (ресурс), которое определяет ее итоговую производительность. Именно оно является ключевым фактором, определяющим подход теории ограничений к управлению производством.

Стоит согласиться со специалистами (Э. Голдратт, У. Детмер, Э. Шрагенхайм, Т. Корбетт) в том, что основной подход в классификации ограничений предприятия - по отношению к самому предприятию - внешние и внутренние. На внешние ограничения организация может влиять слабо. Это, например, платежеспособный спрос, доля рынка, отраслевые тенденции роста и спада. Более значимыми для исследования являются внутренние ограничения, называемые также узкими местами (Bottleneck), так как на них можно влиять. Внутренние ограничения [1, с. 33] - это ресурсы, при работе которых необходимая загрузка производственных мощностей превышает максимально допустимую (практическую) мощность такого ресурса.

Большинство ограничений, с которыми сталкиваются управленцы предприятий, имеют организационные, а не физические причины. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и устранять. Организационные (или процедурные) ограничения обычно сложнее идентифицируются и труднее удаляются, но их ликвидация, как правило, вызывает более заметные и значимые перемены, чем избавление от ограничений физических [3, с. 42]. Согласно

© Ельсукова Т. В., 2011.

38

ISSN 2221-7347

Экономика и право

стандарту управленческого учета Института управленческого учета США (IMA) «Theory of Constraints (TOC) Management System Fundamentals» - «Основы системы управления Теория ограничений» от 1999 года [4, с. 12], ограничения классифицируют по следующим категориям: поведенческие, управленческие, по мощности ресурса, рыночные и логистические. Рассмотрим на рисунке 1 классификацию ограничений по вышеописанным критериям.

Идентификация и устранение ограничений облегчается, если есть чёткий способ их классификации. Первоначально необходимо рассматривать ограничения, созданные рынком. Рынок контролирует продукты, цены, сроки, количество, и качество требуемых товаров и услуг. Всякий раз, когда рыночный спрос меньше возможностей ресурсов организации, ограничение рынка существует.

Рис.1 Классификация ограничений предприятия

Хотя рыночные ограничения имеют много причин, многие существуют из-за стандартов в области управления других организаций. Стандарты управления организацией часто являются управленческими ограничениями (managerial constraints) и делают невозможным использование материальных ресурсов полностью, также это может быть необоснованная политика снижения затрат, неправильная политика проталкивания одного продукта на рынок, что приводит к слабой эксплуатации ресурсов.

Ограничения по мощности ресурса существуют в любое время, пока спрос на ресурсы превышает имеющиеся мощности. Ограничения по мощности могут включать в себя работников или оборудование. Первичными ограничениями являются те, которые ограничивают выпуск продукции по всей организации. Вторичные ограничения ограничивают способность надлежаще подчиняться главному ограничению. Другими словами, если спрос на ресурсы увеличивается до точки, где низка вероятность, что она будет в состоянии предоставить то, что нужно первичному ограничению, то ресурс, следовательно, будет вторичным ограничением по мощности.

В любое время возникают проблемы, которые исходят от планирования и управления запасами в пределах организации, т.е. существуют материально-технические или логистические ограничения. Планирование потребности в материалах системы, которое не согласовано с мощностью оборудования, создает проблемы в надлежащей синхронизации ресурсов, и может перерасти количество запасов и производственных проблем, которые уже существуют.

Объективная сложность любой производственной системы предопределяет наличие не одного, а множества ограничивающих факторов. Вследствие этого ученых стала интересовать проблема устранения ограничений, что привело к развитию управления ограничениями (constraint management, managing constraints). Простое устранение незадействованных в производстве ресурсов не решает проблемы: часть из них неустранима, часть - фиксирована и неделима. Э. Голдратт предложил свой способ управления производственными мощностями, который получил название пятиступенчатого процесса управления ограничениями [1, с. 164]. Этот подход получил название «Барабан-Буфер-Веревка» (Drum-Buffer-Rope, DBR) и стал широко известен благодаря труду Э. Голдратта «Цель», изданному впервые в 1984 году. Механизм DBR позволяет спланировать и сбалансировать работу всей системы в соответствии с графиком работы

39

Новый университет. 2011. № 8.

ISSN 2221-7347

узкого места (звена с наименьшей пропускной способностью). Управление по методу DBR реализовано в автоматизированных системах поддержки принятия решений на предприятиях, таких как стандарты управления MRP-II+ и прикладной программе Symphony, выпускаемой компанией Inherent Simplicity.

Теория ограничений - процесс постоянных усовершенствований, в ходе которого происходит очистка всей производственной цепочки от накладываемых на нее ограничений. После выявления причин, делающих ресурс ограничивающим, оценивают возможности по увеличению его производительности.

Выделим следующие пути эффективного увеличения мощности ограничения на предприятии:

- для материальных ресурсов - анализ запасов и загрузки ресурсов, увеличение мощности через дополнительные закупки, совершенствование технологий обработки, внедрение комплексных и безотходных производственных схем, сокращение бракованных продуктов;

- для основных средств - проведение реинжиниринга производственного процесса, позволяющего сократить время на обработку, пересмотр отдельных технологических этапов, проведение субподряда некоторых процессов, ремонт или замена отдельных частей и узлов; инвестиции в дополнительное оборудование, которое является ограничением;

- для сотрудников - внедрение поминутного либо посекундного мониторинга времени процесса, если ограничение возникает из-за низкой скорости обслуживания; дополнительная подготовка работника, который медленно выполняет свои обязанности, или изменение конструкции продукта, чтобы снизить время его обработки на узком участке; перемещение рабочих от процессов, которые не являются ограничением, к процессам, которые ограничением являются.

При выявлении двух и более ограничений, для расчетов оптимального объема загрузки оборудования, применяются методы линейного программирования, аналитические методы, методы экспертных оценок. Следует отметить, что для менеджеров наиболее привлекательны такие методы увеличения мощности ограничения, которые не требуют больших дополнительных финансовых и временных затрат. Ограничения и методы их нахождения также зависят от отраслевой специфики предприятия.

С развитием теории ограничений появился управленческий учет на основе принципов данной теории, в западной литературе более известен как throughput accounting.

Согласно принципам рассматриваемого метода управленческого учета, ценность, как продукта, так и бизнеса в целом создается в момент продажи товаров и услуг [2, с. 23]. Деятельность всех подразделений предприятия нацелена на процесс продажи продуктов. В частности, руководители производственных подразделений несут ответственность не только за затраты, качество и объем изготавливаемой продукции, но и за выполнение поставленных перед ними задач, способствующих, в свою очередь, беспрепятственному осуществлению процесса реализации. В системе управленческого учета затрат и результатов согласно принципам теории ограничений стоимость генерирования денежных средств (или Throughput) становится основным показателем продуктивности деятельности, производства того или иного продукта.

Согласно принципам теории ограничений, ограничения становятся новыми показателями, на основании которых рассчитываются производные показатели (например, стоимость генерирования денежных средств на единицу времени ограничивающего фактора), напрямую связанные с результатами работы предприятия.

В управленческом учете тоже появляются новые объекты учета - ограничения (узкие места). Соответственно, появляются новые аналитические показатели, как, например, затраты на неликвидированные узкие места. А также для анализа большую роль играет временной фактор - это и время работы сотрудников, время работы оборудования, время производственного цикла.

На всех уровнях контроля основная задача менеджеров (как подразделений, так и всей организации) - это идентификация ограничений в системе с помощью бухгалтеров-аналитиков, занимающихся ведением управленческого учета на предприятии. Затем проводится анализ и изменение существующих ограничений, рассмотренными выше методами, в ряде случаев это перестройка производственного процесса на благо ограничения. Следующим этапом является контроль за устранением ограничений либо подстройка процессов на предприятии таким образом, чтобы ограничивающий ресурс использовался на полную (максимальную) мощность.

Показатели эффективности, рассчитанные на базе информации, собранной системой управленческого учета на основе ТОС, учитываются при принятии таких важных управленче-

40

ISSN 2221-7347

Экономика и право

ских решений, как выбор производственной программы, производить самим либо закупать полуфабрикаты на стороне и другие.

Библиографический список

1. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Э. М. Голдратт, Кокс Дж. / Пер. с англ. П. А. Самсонов. - Мн.: Попурри, 2007. - 496 с.

2. Соколов, А. Ю. Формирование информации о затратах в системе управленческого учета. - М.: Бухгалтерский учет, 2007. - 176 с.

3. Шрагенхайм, Эли. Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии / Шрагенхайм Эли: пер.с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 288 с.

4. Theory of Constraints (TOC) Management System Fundamentals. Institute of Management Accountants, June 1999.

Статья поступила в редакцию 22.09.2011.

ЕЛЬСУКОВА Татьяна Васильевна - аспирант Казанского государственного финансовоэкономического института.

41