CC BY
13развития профессионально-важных качеств, от уровня обученности, наличия материально-технической базы, от индивидуальных характеристик будущего специалиста.
Литература
1. Ломакин А.А. Военно-профессиональная подготовка слушателей вузов Вооруженных Сил РФ в современных условиях: Монография. М., 2004.
2. Феденко Н.Ф. Психологическая характеристика педагогической деятельности. Пути совершенствования профессионального мастерства преподавателя. М., 1975.
3. Словарь практического психолога / Сост. С.Ю. Головин. Минск, М., 2001.
4. Корчемный П.А. Психические состояния личного состава в экстремальных ситуациях и управление ими // Гуманизация взаимоотношений военнослужащих, разрешение конфликтов и психотерапия. М., 1995.
ОБЗОР ЗАПАДНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ В ОБЛАСТИ СОВРЕМЕННЫХ АСПЕКТОВ РУКОВОДСТВА
Мучник Е.Р.
К концу двадцатого столетия в литературе, освещающей проблемы руководства, появилось большое число теорий и идей, которые перестали укладываться в стандартные классификации теорий лидерства (например, универсальный/ситуационный подход А. Яго) и соответствовать сложившейся линии развития объяснительных моделей “теории черт -теории стилей - ситуационные теории”.
Анализируя работы последних десяти лет, можно говорить о превалировании исследований в области обменных процессов между руководителем и подчиненными, а также в области трансформационного руководства над работами в области других стилей руководства, вероятностных моделей, имплицитных, атрибутивных теорий и прочее.
В 70-х гг американский психолог Д. Гра-ен и сотрудники разработали вертикальную диадическую модель обмена в организационном руководстве. Понятие “обмен” используется в этой модели в обиходном смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и тому подобное). На протяжении последних трех десятилетий этот подход активно разрабатывается социальными психологами. В основном авторы анализируют негативные и позитивные ре-
зультаты обмена, как для подчиненных, так и для руководителя.
B последние годы исследовались негативные последствия дифференцированного отношения руководителя к подчиненным и группе. Неоднократно было отмечено, что дифференцированное отношение противоречит нормам равенства, справедливости, нарушает кооперацию и социальную гармонию в команде. Исследования подчеркивают важность для членов группы и команды в целом одинакового качества обменных процессов со всеми членами команды [9].
Существующие исследования отмечают, что при низком уровне обменных процессов подчиненные ощущают чувство обиды и фрустрацию. Однако имеются единичные исследования, фиксирующие позитивные эффекты у подчиненных при низком качестве обменных процессов. Например, у членов команды с высокоразвитыми социально-коммуникативными навыками, предполагающими наличие у их обладателей дипломатичности и гибкости во взаимодействии (“Political Skills”), при низком качестве обменных процессов возникает большее удовлетворение от своих карьерных успехов [4]. Bероятно, в условиях недостаточного участия руководителя в формировании продуктивных обменных процессов подчиненные, обладающие со-
© Мучник E.P., 2009 1110
ответствующими навыками, самостоятельно восполняют “пробелы” в обменном поле, что ведет к повышению субъективной значимости собственной роли в достижении успехов. В качестве положительных новообразований или “выгод” качественного обмена исследователи отмечают карьерный рост, высокую удовлетворенность трудом, общую лояльность, высокие организационные обязательства, следование цели, повышенные усилия работников для достижения поставленной цели. Также подчиненный может продемонстрировать руководителю его “лидерскую эффективность” - признать в нем не только эффективного руководителя, но и влиятельного лидера [7]. Еще одним положительным результатом высокого качества обменных процессов является чувство энергетического подъема, которое проявляется во включенности сотрудника в творческую деятельность [2]. Следует отметить, что эти новообразования не только позитивны для сотрудника, но и выгодны для руководителя.
Также было показано, что процессы обмена коррелируют с гендерным составом группы. Так, в командах, включающих как мужчин, так и женщин, высокие значения по качеству обменных процессов коррелировали с положительными результатами работы. В однородных по половому составу группах высокие значения показателей качества обменных процессов не сопровождались столь успешными деловыми результатами в работе команд [14].
При всей практической полезности, часть авторов отмечает, что теория обмена сталкивается с теоретической непод-крепленностью, поскольку не имеет под собой прочного методологического фундамента [13].
Другим популярным направлением исследований феномена руководства является трансформационное руководство. В своей обобщающей работе по лидерству Р.Л. Кричевский назвал трансформационное руководство новой парадигмой, “ответом на стремительные вызовы современного мира” [1]. Эта парадигма трактует руководство как процесс преобразования личностных и организационных структур, содействующего активному переходу к инновациям. В противовес выступает парадигма транзакционного руководства, где
руководитель осуществляет своеобразную “сделку” или обмен с подчиненным, и в связи с этим обладает меньшим потенциалом влияния на внутригрупповое взаимодействие. Разработчиком этого подхода является Б. Басс (1970-е гг.).
Исследования показывают, что трансформационное руководство взращивает у подчиненных способность к инновациям, тогда как транзакционное способствует развитию эксплуататорских тенденций [10]. В другом исследовании говорится, что трансформационное руководство способствует самообучению подчиненных, характеризующемуся открытостью, готовностью принять чужое мнение, возможностью принимать решения, в целом способствуя развитию поиска возможностей [12].
В качестве доказательства успешности модели трансформационного руководства в ряде исследований изучается эффективность работы в виртуальных командах [7]. Считается, что в командах работающих удаленно, через Интернет, качество обмена должно быть снижено. Однако даже в таких условиях возможно сформировать обменные процессы высокого качества, особенно если руководитель активно позиционирует трансформационный стиль руководства.
Особое значение в рамках парадигмы трансформационного руководства отводится харизме и эмоциям. Харизма является существенным компонентом организационного лидерства. За последние годы теория продвинулась до создания шкалы измерения харизматического поведения [6], также исследователи установили положительную связь между харизматическим руководством и чувством уважения со стороны подчиненных, переживанием ими коллективной идентичности, восприятием командной эффективности.
В качестве механизма воздействия харизматического руководителя исследователями изучается эмоциональное заражение [5]. Умение увлечь своими идеями, вдохновить на их воплощение, зарядить энергией составляют основу эмоциональной привлекательности и принятия подчиненными цели, служат движущей силой для ее реализации.
Данные исследования К. Гроувеса [8], проведенные со 108 руководителями и бо-
ЛЦ
лее 300 подчиненными, показали, что эффективность харизматического руководителя зависит не от масштаба организационных изменений, произведенных им, а от открытости и готовности подчиненных к изменениям. При этом харизма руководителя определялась как навыки эмоциональной экспрессивности и социального контроля. Таким образом, трансформационный ха-ризматичный руководитель воздействует в первую очередь на эмоционально-личностные структуры подчиненных, а затем уже на организационные структуры.
Интересные данные были получены в рамках изучения влияния поведения руководителя на конфликт в группе. Исследование подтвердило гипотезу, что поведение руководителя запускает различные уровни когнитивных и аффективных конфликтов у участников группы. Данные были получены в лабораторном эксперименте по принятию решения в группах. Поведение руководителя, отражающее трансформационный стиль, показало наилучшие результаты по организации конструктивных дебатов по отношению к командной цели. Однако, по сравнению с транзакционным стилем руководства, трансформационный стиль оказался более вероятным для запуска механизма эмоционального конфликта среди участников группы [11].
Особняком стоят исследования влияния среды и опыта руководителя на выбор стиля руководства и диапазона лидерских ролей. Один из разработчиков трансформационной парадигмы Б. Аволио [3] провел неожиданное исследование того, как ранний опыт нарушения правил в подростковом возрасте и родительский стиль влияют на выбор лидерской роли. Исследование проводилось на близнецовых парах, воспитывавшихся вместе. Авторитетное родительское влияние было негативно связано с нарушением правил и положительно связано с лидерскими ролями подростков. Также была найдена связь между слабым нарушением правил и большим количеством лидерских ролей индивидуума, тогда как серьезное и частое нарушение правил негативно коррелировало с количеством лидерских ролей.
Таким образом, трансформационное руководство является актуальной темой для практических исследований в организационной психологии. В рамках данной
модели изучается влияние руководителя на конфликтное поведение в команде, развитие способностей к обучению и творческой деятельности, механизмы воздействия на подчиненных. В отношении самого феномена руководства изучаются его слагаемые и воздействие опыта и окружающей среды на формирование стиля.
Еще одним интересным направлением является функциональная модель руководства командой С. Заккаро [15]. Данный подход имеет целью осветить процесс руководства с точки зрения функциональной управленческой деятельности и связи с процессами, протекающими в команде. По мнению автора, существуют четыре управленческие функции, которые в целом можно определить как процесс руководства: поиск и структурирование информации, использование информации в решении проблем, управление человеческими ресурсами, управление материальными ресурсами. Также выделяются четыре процесса, которые так или иначе присутствуют в команде: когнитивные, мотивационные, аффективные и координационные. С. Заккаро детально описывает, как именно функции руководителя влияют на каждый из командных процессов. Например, когнитивные процессы в команде зависят от разделяемых ментальных моделей, коллективной переработки информации и метакогнитивной деятельности.
Эти процессы осуществляются с помощью следующих функций руководителя: осмысление, разъяснение, идентификация требований и мер, предъявляемых задачей, планирование, побуждение команды к метакогнитивной деятельности, работа над профессиональным ростом членов команды, мотивация членов команды. На мотивационные процессы в группе влияют сплоченность команды и чувство коллективной эффективности. Руководитель воздействует на них с помощью мотивирования членов команды, организации обратной связи, координации стратегий деятельности, планирования и постановки целей. Аффективные процессы зависят от контроля над конфликтами, норм контроля над эмоциональной атмосферой, эмоционального влияния руководителя, эмоциональных особенностей членов группы. Руководитель воздействует на эти процессы через отбор сотрудников, обратную связь
и контроль, работу над профессиональным ростом членов команды, мониторинг человеческих ресурсов. На координацию действий команды руководитель воздействует через четкую формулировку стратегий, побуждение команды к метакогнитивной деятельности, совмещение способностей членов команды с ролевыми требованиями, наблюдение за переменами во внешней обстановке.
Авторы приходят к выводу, что эффективность команды может быть определена как функция специфических действий руководителя. Командные обстоятельства подсказывают руководителю определенные действия, которые могут привести к успеху. Хороший руководитель должен иметь способность определять, какая стратегия приведет к большей эффективности в конкретной ситуации. Руководитель оказывает воздействие на четыре командных процесса, но также и команда имеет воздействие на выбор определенного функционала руководителя.
Описанные исследования касаются трех наиболее популярных в литературе направлений в разработке понятия руководства первого десятилетия XXI века. Руководство как объект исследований останется актуальной темой до тех пор, пока существует организационный контекст, и происходят изменения в организациях. Современные западные исследования в большинстве случаев являются ответом на запросы практики. Поэтому логично предположить, что дальнейшие исследования во многом будут касаться вопросов организации работы виртуальных и сетевых команд, новых систем обучения, а в ближайшее время появятся исследования по стратегиям поведения руководителя в ситуации кризиса.
Литература
1. Кричевский Р.Л. Психология лидерства: Учебное пособие. М., 2007.
2. Atwater L., Carmel A. Leader-member exchange, feelings of energy, and involvement in creative work // The Leadership Quarterly. 2009. Vol. 20.
3. Avolio B.J., Rotundo M., Walumbwa F. O. Early life experiences as determinants of leadership role occupancy: The importance of parental influence and rule breaking behavior // The Leadeniiip Quarterly. 2009. Vol. 20.
4. Breland J.W., Treadway D.C., Duke A.B., Adams G.L. The Interactive Effect of Leader-Member Exchange and Political Skill on Subjective Career Success // Journal of Leadership & Organizational Studies. 2007. Vol. 13. No. 3.
5. CherulnikP., Donley K., Wiewel T., Miller S. Charisma is Contagious: The Effect of Leaders Charisma on Observers Affect // Journal of Applied Social Psychology. 2001. Vol. 31.
6. Conger J., Kanungo R., Menon S. Charismatic Leadership and Follower effects // Journal of Organisational Behavior. 2000. Vol. 21.
7. Golden T.D., Veiga J.F. The impact of superior-subordinate relationships on the commitment, job satisfaction, and performance of virtual workers // The Leadership Quarterly. 2008. Vol.18.
8. Groves K.S. Linking Leader Skills, Follower Attitudes, and Contextual Variables via an Integrated Model of Charismatic Leadership // Journal of Management. 2005. Vol. 31.
9. Hooper D.T., Martin R., Breukelen V., Konst & Van Der Vlist Beyond personal Leader-Member Exchange (LMX) quality: The effects of perceived LMX variability on employee reactions // The Leadership Quarterly. 2002. Vol. 19.
10. Jansen J., Vera D., Crossan M. Strategic leadership for exploration and exploitation: The moderating role of environmental dynamism // The Leadership Quarterly. 2009. Vol. 20.
11. KotlyarI., KarakowskyL. Leading Conflict? Linkages Between Leader Behaviors and Group Conflict // Small Group Research, 2006. Vol. 37.
12. Nemanich L.A., Vera D. Transformational leadership and ambidexterity in the context of an acquisition // The Leadership Quarterly. 2009. Vol. 20.
13. Schyns B., Le Blanc P. Leader-Mem-ber Exchange Theory and Research: Accomplishments and Future Challenges // Leadership. 2006. Vol. 2.
14. Stewart M.M., Johnson O.E. Leader-Member Exchange as a Moderator of the Relationship Between Work Group Diversity and Team Performance // Group & Organization Management. 2009. Vol. 34.
15. Zaccaro S., Rittman A., Marks M. Team Leadership // The Leadership Quarterly. 2001. Vol. 12.
