CC BY
431
Обзор подходов к определению сущности аутсорсинга
А.Л. Крючков, аспирант, ФГБОУ ВПО Оренбургский ГАУ
Эффективное управление компанией в современной экономике предъявляет к менеджменту высокие требования. Эти требования должны быть основаны на принятии сложных и в то же время быстрых и рациональных решений. Усиление конкуренции, рост запросов потребителей вынуждают к поиску новых форм хозяйствования, включающих активное использование инновационных технологий и высококвалифицированных трудовых ресурсов, грамотное сочетание которых позволит выйти на качественно новый уровень, повысить собственную конкурентоспособность и эффективность.
Тем не менее большинство современных предприятий, в особенности небольших по размерам, не способны самостоятельно проводить научно-исследовательские испытания, создавать инновационные технологии, разрабатывать новые продукты. В таких условиях руководителям предприятий целесообразно использовать инструменты концентрации, оптимизации бизнеса, развития кооперационных связей, тесного и взаимовыгодного сотрудничества с научно-исследовательскими организациями и инновационными компаниями.
Среди таких инструментов особую роль занимает аутсорсинг. В мировой практике он завоёвывает всё большую популярность и в последние годы начал широко использоваться и в нашей стране. Общепринятого определения аутсорсинга, установленного на законодательном уровне, в российской практике нет до сих пор. Отметим, что и среди экономистов, как в России, так и за рубежом, нет чёткого, однозначного определения данного понятия. Порой некоторые исследователи в своих работах подразумевают под аутсорсингом специфичные формы хозяйствования. Вследствие этого рассмотрим различные подходы к определению сущности аутсорсинга, предложенные зарубежными и отечественными исследователями. В таблице приведены термины, наиболее чётко характеризующие тот или иной подход. Проведём анализ каждого из этих подходов.
В некоторых работах аутсорсинг отождествляется с закупкой товаров или услуг [8], т.е. рассматривается как приобретение ресурсов от сторонних организаций. Такой подход указывает на независимость покупателя и продавца друг от друга. Тем не менее в определении отсутствует отличие аутсорсинга от других способов приоб-
Основные подходы к определению сущности аутсорсинга
Определение аутсорсинга Авторы
Приобретение товаров или услуг из источников, внешних по отношению к организации W.M. Lankford, F. Parsa
Использование и привлечение сторонних ресурсов, активов и навыков на основе контракта с гарантированным уровнем качества, устойчивости и ценности для стоимостных критериев и измерений, ранее выполнявшихся собственными силами, возможно, предусматривающее передачу имеющегося персонала поставщику услуг и/или преобразование/омоложение деловой поддержки процессов и технологии J.-L. Bravard, R. Morgan
Комплексное стратегическое решение, направленное на реструктуризацию предприятия с передачей отдельных функций или бизнес-процессов внешним исполнителям Т.И. Валишевская, Н.Г. Сорокина
Такое организационно-экономическое решение о выделении непрофильных бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании специализированному стороннему подрядчику, которое способствует прозрачности бизнес-процессов, росту инвестиционной привлекательности и, как следствие, повышению конкурентоспособности бизнеса в целом И.Б. Костин
Заключение контракта со сторонней организацией для передачи под её ответственность осуществления бизнес-процессов или функций Ф.Н. Филина
Передача бизнес-процессов на исполнение сторонним исполнителям (аутсорсерам) и концентрация компании на профильных для неё видах деятельности, что позволяет предприятию снизить свои издержки и повысить рентабельность И. Д. Котляров
Выполнение отдельных функций или бизнес-процессов внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения Б.А. Аникин, И. Л. Рудая
Продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов; переход на приобретение соответствующей продукции или услуг на стороне С. О. Календжян
ретения ресурсов у сторонних организаций. В ряде публикаций под аутсорсингом понимается использование и привлечение внешних ресурсов на основе контракта [9]. Данное определение является более ёмким, основывается на контрактном характере отношений с соблюдением стоимостных и качественных параметров и указывает на приобретение функций, ранее выполняемых самостоятельно, с возможностью перевода персонала. Впрочем, такое определение довольно объёмное и одновременно размытое, оно не уточняет причин, по которым функции передаются заказчику.
Отдельные исследователи подразумевают под аутсорсингом управленческое решение [1, 2], т.е. рассматривают аутсорсинг как решение руководства о выводе функции или процесса из состава предприятия, отвечающего целям развития. Такой подход указывает на стратегический или организационно-экономический характер решения и отмечает преимущества, которых предприятие достигнет при передаче процессов или функций на аутсорсинг. Однако данное понимание аутсорсинга достаточно узкое, поскольку принятие решения является лишь первоначальным этапом внедрения системы аутсорсинга.
Существует также подход, полагающий рассмотрение аутсорсинга как заключение контракта со сторонней организацией для передачи выполнения бизнес-процессов или функций [3]. Данный подход основан на договорном характере отношений с переложением ответственности за результаты выполнения процессов или функций на исполнителя. Как и в предыдущем случае, такое понятие аутсорсинга поверхностное, поскольку заключение контракта является всего лишь одним из этапов внедрения аутсорсинга.
Другие учёные предлагают рассматривать аутсорсинг как передачу процессов и функций [4]. В данном случае подразумевается отказ от самостоятельного выполнения процесса или функции и его передача сторонней компании. Подход определяет целевые ориентиры, достижению которых способствует использование аутсорсинга. И, на наш взгляд, такое понятие достаточно полно характеризует сущность аутсорсинга.
В отдельных исследованиях под аутсорсингом подразумевается выполнение функций или процессов сторонней компанией [5]. При этом акцентируется внимание не на приобретении ресурсов у сторонней компании, а на их применении в производстве нужной заказчику продукции и отмечается долгосрочный характер аутсорсинговых отношений. Однако это определение не позволяет отличить аутсорсинг от других форм долгосрочного сотрудничества предприятий в рамках кооперирования.
Ещё одним вариантом определения является представление аутсорсинга как продажи своих мощностей с последующей закупкой ресурсов [6]. Такое определение указывает на возможность передачи активов, необходимых для выполнения процесса или функции, от заказчика к исполнителю. Впрочем, оно не объясняет, по каким причинам эти активы не остаются в составе предприятия, а реализуются. Кроме того, данное определение сравнивает аутсорсинг с продажей мощностей, что является ошибочным, поскольку продажа мощностей представляет собой всего лишь один из возможных этапов передачи процесса или функции на аутсорсинг. Подчеркнём, что для осуществления аутсорсинга не обязательно продавать собственные мощности, в отдельных случаях возможна их пере-
дача во временное пользование, также возможна ситуация, когда у исполнителя уже есть требуемые активы. Данное определение не указывает на отличия аутсорсинга от других форм закупки.
Таким образом, среди исследователей аутсорсинга нет единого мнения относительно его сущности. Одни рассматривают его как передачу отдельных бизнес-процессов, функций или видов деятельности, другие — как контракт, третьи — как решение менеджмента и т.д. Анализ подходов к определению сущности аутсорсинга показывает, что все изложенные выше определения обладают двумя существенными недостатками.
Во-первых, исследователи не указывают, с какой целью он используется (исключение составляет определение, данное И.Д. Котляровым, а целевые ориентиры, указанные в определениях Т.И. Валишевской, Н.Г. Сорокиной, И.Б. Костина, достаточно размыты). На наш взгляд, целью аутсорсинга является не сам процесс передачи бизнес-процесса или функции сторонней компании, а те преимущества, которые достигаются посредством его применения, в частности при этом могут быть достигнуты такие цели, как: сосредоточение усилий на основной деятельности для увеличения темпов роста доходов; снижение издержек на непрофильные виды деятельности, бизнес-процессы или функции, включая отказ от инвестирования в новые разработки, не относя -щиеся к основному бизнесу; повышение качества выполнения непрофильных видов деятельности, бизнес-процессов или функций; доступ к передовым технологиям, инновационным продуктам; перераспределение ресурсов в пользу профильного вида деятельности; перераспределение рисков; трансформация условно-постоянных расходов в условно-переменные; повышение уровня управ -ляемости предприятием и другие.
Руководителям предприятий необходимо выделять один или несколько целевых ориентиров использования аутсорсинга, исходя из предложенных возможных вариантов или вводя дополнительные цели, и уже затем создавать тот или иной механизм его реализации. Ключевой целью, безусловно, должно выступать сосредоточение бизнеса на видах деятельности, обеспечивающих ключевые компетенции фирмы. Значимость остальных целей зависит от конкретной ситуации.
Во-вторых, все исследователи рассматривают аутсорсинг только со стороны заказчика, не учитывая, что аутсорсинг является формой сотрудничества не менее чем двух предприятий и это сотрудничество должно быть взаимовыгодным. Всё дело в том, что аутсорсинг подразумевает долгосрочный характер взаимоотношений между партнёрами. Если при заключении договора одна из компаний будет поставлена в заведомо невыгодные условия, то в результате пострадают все компании. В такой ситуации аутсорсинг не сможет выполнять-
ся длительное время, рано или поздно пострадавшая сторона потребует пересмотра положений договора или откажется от аутсорсинга. В самом худшем случае одно из предприятий окажется банкротом. При возникновении подобных обстоятельств заказчик будет вынужден начать поиск нового контрагента или вернуть процесс в компанию, что потребует привлечения дополнительных, зачастую довольно значительных ресурсов. Таким образом, аутсорсинг должен быть основан на взаимовыгодном сотрудничестве и рассматривать его следует как процесс непрерывного взаимодействия.
На наш взгляд, внедрение аутсорсинга на предприятии должно базироваться на трёх основных положениях:
• отказ от самостоятельного обеспечения непрофильных видов деятельности и сосредоточение всех усилий предприятия на профильных видах;
• передача непрофильных видов деятельности на выполнение сторонним специализированным компаниям;
• расширение объёмов реализации продукции профильных видов деятельности за счёт перераспределения ресурсов с непрофильных видов.
Отказ от самостоятельного обеспечения непрофильных видов деятельности предполагает ориентацию предприятия на ключевых компетенциях, а именно на тех видах деятельности, которые обеспечивают основное поступление доходов. В этом случае следует говорить об углублении процесса общественного разделения труда, предприятие становится узкоспециализированным и определяет, какой вид продукции наиболее выгодно производить в данных условиях.
Иначе говоря, повышается уровень специализации производства.
Передача непрофильных видов деятельности на выполнение сторонним специализированным компаниям предполагает возникновение организационно-производственных связей, основанных на тесном сотрудничестве, что является проявлением ситуации, характерной для кооперирования деятельности при выполнении опредёлен-ных частей производственной программы. Т.е. вследствие специализации и вывода конкретных функций на аутсорсинг углубляется или появляется кооперация производственной деятельности.
Расширение объёмов реализации продукции профильных видов деятельности подразумевает процесс укрупнения производства, внедрение инновационных технологий, модернизацию оборудования, что также является следствием специализации. Этому способствует перераспределение ресурсов, ранее затрачиваемых на обеспечение непрофильных видов деятельности. Тем не менее наращивать объёмы производства возможно только при наличии платёжеспособного спроса. В данном случае предприятию следует завоёвывать новые
рыночные сегменты, расширяя ассортимент однотипной продукции.
Следовательно, аутсорсинг следует рассматривать как процесс сотрудничества предприятий, основанный на таких формах общественной организации производства, как специализация и кооперирование, а также в конечном итоге способствующий расширению производства продукции.
Понятием, обратным аутсорсингу, является ин-сорсинг. Он представляет собой отказ от передачи процесса или функции сторонней организации и выполнение его собственными силами. Для инсорсинга характерны две ситуации. В первой ситуации бизнес-процесс или функция изначально выполнялись компанией самостоятельно и никогда не передавались на аутсорсинг. Во втором случае бизнес-процесс или функция передавались на аутсорсинг, но в силу определённых обстоятельств были возвращены обратно в компанию (данную ситуацию исследователи определили как бэксор-синг [7]).
При самостоятельном выполнении бизнес-процесса или функции (при реализации инсор-синга или бэксорсинга) у предприятия появляется возможность реализовывать излишки на рынке. При этом непрофильный вид деятельности будет обеспечивать предприятию получение дополнительного дохода наряду с профильными видами работ. Такую ситуацию следует охарактеризовать, как комбинирование производства, так как в рамках одной фирмы будут реализовываться неоднородные по характеру и свойствам виды выпускаемой продукции или оказываемых услуг.
Проведённый обзор подходов к определению сущности понятия аутсорсинга позволяет сделать следующие выводы.
• Приведённые в научной литературе определения аутсорсинга обладают двумя существен-
ными недостатками: в формулировках понятий не отражена цель его использования; аутсорсинг рассматривается лишь со стороны заказчика, совершенно не учитывается тот факт, что этот процесс включает непрерывное взаимодействие двух или нескольких хозяйствующих субъектов.
• Аутсорсинг базируется на совместном использовании специализации и кооперирования в организации производства, а также способствует процессу диверсификации производства. В случае принятия решения об использовании инсорсинга или бэксорсинга также следует ориентироваться на развитие диверсификации производства, так как у предприятия появляется возможность реализации излишков продукции неосновного вида деятельности на рынке. Возможно даже, что при этом неосновной вид деятельности в перспективе трансформируется в один из основных.
Литература
1. Валишевская Т.И., Сорокина Н.Г. Аутсорсинг как стратегическая модель обеспечения конкурентоспособности российских предприятий // Вестник Оренбургского государственного университета. 2007. № 6. С. 83—89.
2. Костин И.Б. Аутсорсинг как инновационный метод ресурсосбережения // Управление экономическими системами (электронный научный журнал), 2013. № 4. URL: http:// www.uecs.ru/ (дата обращения: 20.11.2014 г.).
3. Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов: проблемы и решения. М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. 208 с.
4. Котляров И.Д. Аутсорсинг как особая форма межфирменного сотрудничества // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 32 (197). С. 22-26.
5. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.
6. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003. 272 с.
7. Платонова Е.Д., Федотова О.Д., Денисов С.Б. Подготовка аутсорс-менеджера: что он должен знать об аутсорсинге? // Интернет-журнал «Науковедение». 2012. № 3. URL: http:// naukovedenie.ru/sbornik12/12-65.pdf (дата обращения: 20.11.2014 г.).
8. Wüliam M. Lankford and Faramarz Parsa Outsourcing: a primer // Management Decision, 1999. № 37/4. P. 310-316.
9. Bravard, Jean-Louis. Smarter outsourcing: an executive guide to understanding, planning and exploiting successful outsourcing relationships / Jean-Louis Bravard and Robert Morgan. p. cm.
