CC BY
81
Вестник Омского университета. Серия «Психология». 2020. № 2. С. 35-43. УДК 316.6
DOI: 10.24147/2410-6364.2020.2.35-43
К. И. Корнев
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ: КЛЮЧЕВЫЕ ТРЕНДЫ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ПРОГРАММ. ОПЫТ И ВЗГЛЯД ПРАКТИКА
Представлен взгляд автора на проблему обучения и развития персонала современных организаций. Выделены ключевые тренды изменений в политике работы с персоналом и развитии корпоративного обучения. Рассмотрены основные принципы формирования и форматы реализации корпоративных программ обучения.
Ключевые слова: корпоративное обучение; компетенции персонала; корпоративный университет; программы управленческой подготовки.
K. I. Kornev
TRAINING OF PERSONNEL IN MODERN ORGANIZATIONS: KEY TRENDS AND PRINCIPLES OF BUILDING PROGRAMS. EXPERIENCE AND VIEW OF PRACTICE.
The author's view on the problem of training and development of personnel in modern organizations is presented. The key trends of changes in the HR policy and development of corporate training are highlighted. The main principles of formation and formats of implementation of corporate training programs are considered.
Keywords: corporate training; personnel competencies; corporate university; management training programs.
В настоящее время вопросы, связанные с построением корпоративных образовательных систем, стоят довольно остро в практике работы с персоналом.
Мы живём в быстро развивающемся и быстро изменяющемся мире, в котором доминируют процессы глобализации и цифро-визации, затрагивающие все сферы жизни человека, что приводит к повышению так называемого «информационного шума» жизни и развитию высокой степени неопределенности среды, на которые необходимо своевременно и адекватно реагировать.
Современный тренд развития общества -VUCA-мир, термин, который довольно распространен в бизнес-сообществе (от англ. volatility - нестабильность, uncertainty -неопределенность, complexity - сложность и ambiguilty - неоднозначность). Это ключевые характеристики внешней макросреды.
© Корнев К. И., 2020
Безусловно, такие особенности влияют на экономические, политические, социально-психологические факторы жизнедеятельности компаний и предъявляют новые требования к уровню профессиональных и корпоративных компетенций персонала.
Так, например, всё большее значение приобретают «визионерские» характеристики нашего мышления (умение «видеть» долгосрочную перспективу, оценивать возможные риски и сценарии развития ситуации), селективность когнитивных процессов (умение выделять главное из потока информации, актуальное «здесь и сейчас», устойчивость к «информационному шуму», быстрая пере-ключаемость с сохранением целостного восприятия действительности и системной оценкой происходящего), скорость и нестандартность принятия решений, способность оперативно перестраивать собственное поведение под изменяющиеся условия среды, а также
умение организовывать людей и бизнес-процессы, обладая при этом коммуникативной гибкостью и развитым эмоциональным интеллектом.
Это лишь некоторые личностные качества, которые на сегодняшний день важны для профессиональной успешности работника.
Данные изменения требуют от нас перестройки системы работы с персоналом и ключевых HR-процессов.
Перечислим некоторые актуальные, на наш взгляд, проблемы, требующие изменения подходов в сфере обучения и развития персонала, на которые стоит обратить внимание практикам.
1. Проблема привлечения и удержания персонала - человеческий капитал является одним из основных конкурентных преимуществ компании. Демографический спад, модернизация системы среднего и высшего профессионального образования в стране, повышение пенсионного возраста и многое другое влияют на усиление борьбы за таланты и приводят к изменению стратегии организации в области привлечения новых трудовых ресурсов. Сегодня отношения между потенциальным работником и работодателем начинаются задолго до подписания трудового контракта, что реализуется в создании проф-ориентационных программ для школьников, открытии специализированных для конкретной компании программ подготовки бакалавров и магистрантов на базе высших учебных заведений страны с обязательными практическими стажировками. Помимо этого создаются полноценные программы адаптации (взамен простым инструктажам) вновь пришедших (и не обязательно молодых) работников, системы работы с молодежью (молодежный кадровый резерв компании), реализуются программы управленческой подготовки, системы наставничества и менторства, а также появляются новые для российской действительности программы адаптации и поддержки высвобождаемого персонала. Таким образом, обучение происходит на всем периоде жизненного цикла работников в организации и за его пределами.
2. Гибкость и мобильность карьерных траекторий работников - готовность со стороны работников и возможность горизонтальных (функциональных) и вертикальных ротаций существенно возросли благодаря повышению уровня социальной мобильности.
Сегодня смена места работы с изменением профессиональной деятельности или качественным изменением функциональных задач довольно распространены. Мировая глобализация способствует стиранию границ и повышению возможности релокации работника для построения глобальной карьеры (при отсутствии привязки к региональной или национальной специфике).
3. Расширение форматов обучения - на сегодняшний день корпоративные системы обучения предлагают широкий выбор вариантов организации образовательной среды для персонала компании. Помимо интерактивных (тренинговых) программ, находившихся на пике популярности в 2000-2010 гг., в настоящее время распространены и востребованы стратегические сессии, форсайт-сессии, фа-силитационные и кросс-культурные семинары, не говоря уже о всевозможных дистанционных формах, которые в связи с влиянием процессов цифровизации в последние годы получили новый виток развития. В частности, появилось мобильное обучение (т-1еагш^) и чат-боты (специализированные программы-помощники, которые с использованием заложенного в них алгоритма предоставляют пользователю необходимую информацию или переадресуют «трудные» вопросы эксперту-человеку), возникло микрообучение (позволяющее получить знание «на ходу» в формате короткой текстовой презентации или двух-пяти минутных роликов по заданной тематике, а также коротких тестовых заданий, контролирующих понимание усвоенного материала), получили развитие тренажеры с виртуальной (У^) и дополненной (AR) реальностью, активно внедряются корпоративные системы электронной коммуникации в связи с популярностью различных мессенджеров и социальных сетей.
4. Усиление роли корпоративного образования - сегодня всё большее количество компаний предлагают комплексные решения построения внутриорганизационной системы развития работников, появляются многоступенчатые модульные программы для разных категорий должностей (стажеров и молодых специалистов, простых работников и управленческого состава), при этом данные программы кастомизируются с учетом отраслевой специфики деятельности организации.
5. Персонализация обучения - персона-лизация карьерных траекторий развития и
повышение роли персонального профессионального бренда работника вызвали рост спроса на «единичное» обучение и создание уникальных (индивидуальных) программ развития, направленных на раскрытие потенциала и повышение личной эффективности конкретного работника. Так, например, для обучения ТОП-менеджмента компании и ключевых специалистов привлекают персональных ассистентов (коучей, тренеров), которые в индивидуальном формате прорабатывают запросы клиента.
Формированием и реализацией корпоративных программ развития в зависимости от уровня развития HR-процессов компании и финансовых возможностей могут заниматься отдельные работники, в функциональные обязанности которых входит обучение персонала, специализированные подразделения (отдел развития персонала), учебные центры компании или внешние сторонние образовательные организации. При этом основными субъектами обучения могут являться как сами работники и их непосредственные руководители, так и специально обученные преподаватели (тренеры, коучи), находящиеся в штате компании или наемные специалисты.
Однако, на наш взгляд, наибольший интерес представляют корпоративные университеты. Как правило, такие структуры создаются в крупных отраслеобразующих компаниях с большой численностью персонала. Так, например, среди крупных корпоративных университетов в России можно отметить Корпоративный университет Сбербанка, Академию Росатома, Корпоративный университет РЖД, Корпоративный университет «Норильский Никель» и др. [1-4].
Корпоративный университет - организация (как правило, отдельное юридическое лицо, имеющее лицензию на право осуществления образовательной деятельности в сфере дополнительного профессионального образования), реализующая систему внутреннего обучения на основе миссии и стратегии компании, имеющая единые методологические принципы и затрагивающая все уровни категорий должностей работников организации.
К основным целям корпоративного университета, помимо построения и реализации непрерывной системы бизнес-образования, можно отнести создание единой методологии обучения, стандартизацию реализуемых систем развития персонала компании, участие в
формировании корпоративной культуры, реализацию исследовательской деятельности и даже создание научно-исследовательских лабораторий.
Таким образом, корпоративный университет становится не просто учебным центром, реализующим процесс обучения персонала, но и центром внутреннего консалтинга, формирующим культурную среду компании и задающим новые стандарты поведения, инновационным кластером, влияющим на трансформацию бизнес-процессов и способствующим достижению стратегических целей организации.
Такой широкий набор функций, по мнению Всемирного совета корпоративных университетов (Global CCU), дифференцирует корпоративные университеты от иных организационных форм, реализующих обучение в компании [5].
Построение корпоративных программ, реализуемых в рамках корпоративных университетов, нередко базируется на компе-тентностном подходе и существующих в компании моделях компетенций.
В общем понимании компетенция есть совокупность знаний и навыков, а также деловых и личностных качеств работника, позволяющих ему успешно выполнять поставленные перед ним профессиональные задачи.
Компетенции могут быть определены как модели поведения, которые должны обеспечивать достижение конкретных бизнес-показателей и которые можно увидеть и зафиксировать.
Модель представляет собой перечень компетенций, необходимых и значимых для работников организации, в зависимости от категории должности и трудовых функций работника, для успешного выполнения деятельности в соответствии с целями и задачами компании.
Разработка модели компетенций или профилирования компетенций представляет собой отдельный процесс настройки системы оценки и развития персонала и является предметом отдельного анализа.
В рамках данной публикации отметим, что на сегодняшний день компания может самостоятельно разработать собственную модель компетенций с учетом отраслевой и организационной специфики или воспользоваться универсальными словарями компетенций и моделями, существующими на рынке -
модель компетенций Ломингера, модель компетенций SHL, Talent Q и др. [6-8].
В самом общем виде такая работа состоит из нескольких этапов.
1. Анализ требований должности - осуществляется через анализ документов (локально-нормативных актов, положений и стандартов поведения персонала, должностных инструкций и др.), а также через наблюдение и опрос персонала (непосредственно специалистов и руководства).
2. Формирование перечня компетенций и базовых формулировок.
3. Группировка компетенций по смысловым блокам и их ранжирование по степени значимости и влияния на успешное выполнение той или иной деятельности.
4. Конкретизация компетенций для определенной должности и выделение индикаторов компетенций (важным условием здесь является возможность проявления компетенции в реально наблюдаемом поведении, которое можно измерить и дифференцировать, а также однозначность и непротиворечивость толкования). Как правило, оптимальное количество индикаторов для одной компетенции не превышает трех.
5. Определение метрики (шкалирование) компетенций.
6. Подбор методов оценки компетенций.
7. Разработка плана развития компетенций внутри организации (от специалиста-стажера до ТОП-менеджера компании в случае наличия сквозной системы компетенций). Так, например, компетенция «ответственность» может проявляться на уровне специалиста в соблюдении правил внутреннего распорядка, корпоративной этики в компании, а также в качественном выполнении своих функциональных обязанностей; на уровне руководителя среднего звена выражаться в ответственном поведении за результаты деятельности своего подразделения и трансляции подчиненным корпоративной культуры, а на уровне высшего звена - в ответственности за жизнедеятельность всех сотрудников организации и социальной ответственности бизнеса во взаимодействии с внешней средой (с клиентами, партнерами и пр.). Другой пример -компетенция «мышление», которая требует от рабочего «рационального мышления», экономии в выполнении работ и расходовании ресурсов компании, у руководителя среднего звена компетенция будет проявлять-
ся в «системном мышлении», способности проводить комплексный анализ возникших ситуаций и выстраивать деятельность подразделения с учетом текущих задач, а на уровне высшего руководства проявляться в «стратегическом мышлении», способности ставить стратегические цели развития организации с учетом внешних и внутренних рисков, обеспечивая тем самым устойчивое развитие и прибыль.
При разработке компетенций важно разделять профессиональные компетенции, которые являются специфическими для конкретной группы категорий должностей и отвечают на вопрос «что должен делать работник?», чтобы быть успешным, и корпоративные компетенции, являющиеся общими для всех работников компании. Они отвечают на вопрос «как должен действовать работник?» для достижения успешного результата.
Для каждой из этих групп компетенций существуют определённые правила разработки и методы анализа.
При этом стоит отметить: чем выше уровень руководства, тем в большей степени возрастает роль корпоративных компетенций и снижается роль профессиональных.
В развитии корпоративных компетенций играют важную роль корпоративные программы обучения.
Особую актуальность, на наш взгляд, приобретает необходимость корпоративного развития управленческого звена. Для этого в компаниях реализуется система развития кадрового резерва или управления талантами.
Программы развития управленческого кадрового резерва следует, по нашему мнению, выстраивать последовательно, поэтапно формируя развитие управленческих навыков от операционного (ситуационного) уровня управления до стратегического управления компанией.
Разработка программы обучения начинается с выявления потребности в обучении, для этого должна быть проведена серьезная работа по анализу текущей ситуации как внутри компании, так и во внешней среде.
Источниками анализа в данном случае могут являться:
- современные экономические, политические, социальные и отраслевые тренды;
- миссия и стратегия компании;
- цели и задачи структурных подразделений компании (персонал которых планируется к обучению);
- ожидание и видение руководства компании (заказчиков);
- уровень развития профессиональных и корпоративных компетенций персонала.
Зачислению на программу может предшествовать специализированный отбор, это позволит повысить статус программы и поможет отобрать работников с высоким потенциалом.
Система отбора может включать несколько этапов.
1. Отбор кандидатов по формальным признакам - проводится анализ половозрастной и квалификационной структуры персонала (возраст, уровень образования, знание иностранного языка, успешность в профессиональной деятельности, показатели КР1 и др). Анализ также должен сопровождаться наличием вакантных позиций в корпоративном резерве, потребностью в закрытии «горящих» целевых позиций и др.
Представление кандидатов можно проводить с участием руководства, а также использовать процедуру самовыдвижения.
2. Заполнение кандидатами анкеты готовности участия в программе - вопросы анкеты могут касаться готовности участвовать в программе с отрывом от производственного процесса, готовности прилагать усилия и вкладывать временные ресурсы для изучения материала, готовности к внедрению полученных знаний в реальные бизнес-процессы компании, готовность к релокации в случае появления вакантной позиции в другом регионе и успешном освоении программы и др. Кандидатов с низкой готовностью рекомендуется исключить из дальнейшей процедуры отбора.
На данном этапе целесообразно проводить дистанционный опрос, а также возможно использовать дополнительные методы оценки, например, видео-презентацию кандидата о своих профессиональных достижениях и мотивации, эссе на определенную тему или анализ заранее подготовленного управленческого кейса, описывающего проблемную ситуацию в компании.
3. Тестирование кандидатов - заполнение батареи тестовых методик в соответствии с целями и задачами программы, а также моделью компетенций. В настоящее время широко распространены тесты способностей, мотива-ционные и личностные опросники.
4. Групповая оценка кандидатов - одним из наиболее распространенных методов груп-
повой оценки личности в сфере HR-практик является ассессмент-центр. Данный метод позволяет оценить работника в разных ситуациях делового взаимодействия, уровень его коммуникативных навыков, аналитические способности при решении кейсов, моделирующих профессиональные и управленческие ситуации, при этом эксперты-оценщики могут наблюдать, насколько участники конкретной группы способны взаимодействовать друг с другом, что особенно важно при формировании управленческого кадрового резерва и управленческих команд [9-13].
Разработка программ ассессмент-центра является отдельным предметом обсуждения, при этом важно отметить, что из наблюдений и собственной практики разработки и проведения ассессмент-центров в поведении наиболее проявляют себя работники, обладающие развитыми коммуникативными навыками, при этом работники с хорошими аналитическими способностями, не имеющие сформированных навыков социальной коммуникации, могут «выпасть» из зоны наблюдения и быть оценены неверно. В связи с этим рекомендуем формировать дополнительные индивидуальные письменные задания, например, перед организацией группового обсуждения кейса проводить с участниками оценки письменный индивидуальный анализ ситуации, представленной в кейсе, на специализированных бланках с последующим их анализом при формировании отчета.
5. Формирование рейтинга кандидатов -по итогам всех оценочных процедур формируется рейтинг кандидатов. Работники, набравшие максимальное количество баллов, зачисляются на программу.
Анализ практик построения корпоративных программ обучения показывает применение различных форматов обучения: интерактивные лекции, бизнес-симуляции и деловые игры, тренинги, мастер-классы, панельные дискуссии, выполнение проектных работ и др.
Широкий перечень учебных форматов реализации программы позволяет комплексно рассмотреть совместно со слушателями заявленную проблематику.
Ниже перечислены лишь некоторые форматы из используемых в собственной практике реализации корпоративных программ:
- лекции ведущих российских и международных профессоров, представителей науки и бизнеса, экспертов в области культуры;
- сквозная групповая работа над проектами, отвечающими стратегическим целям компании и направленными на решение актуальных масштабных задач;
- участие в качестве спикеров и кураторов программы первых лиц компании;
- поэтапные (сквозные) блоки, направленные на формирование навыков публичных выступлений, делового этикета, а также работа над собственным имиджем и личным брендом;
- мастер-классы и презентации отраслевых функциональных экспертов;
- панельные дискуссии с анализом лучших практик компаний отраслевого рынка и / или с участием клиентов компании;
- выступления приглашенных спикеров по актуальным вопросам экономической, политической и социокультурной повестки;
- гостевые визиты, посещение театров, выставок, концертных мероприятий и др.;
- сопровождение индивидуального развития слушателей программы с использованием коуч-сессий.
Приведем пример структуры модулей одной из программ управленческой подготовки, которая направлена на развитие стратегического кадрового резерва крупного российского холдинга.
Программа состоит из 6 модулей продолжительностью по 4-5 дней каждый, общий объем программы - 360 академических часов, продолжительность освоения 7 месяцев.
Учебные модули программы посвящены стратегическому развитию и формированию эффективной бизнес-модели, организационному дизайну и управлению изменениями, корпоративным финансам, лидерству и управлению командой, вопросам личной эффективности и проектному менеджменту.
Сквозными в программе являются темы, направленные на развитие коммуникативной компетентности, делового этикета, клиенто-риентированного подхода, выполнение групповых проектных работ и развитие личных целей участников программы с проведением индивидуальных коуч-сессий.
Уникальность программы обеспечивается за счет ее кастомизации с учетом отраслевой специфики, использования исследовательских материалов, опросов и бенчмаркинга, проводимых как специалистами компании, так и приглашенными под эти задачи консалтинговыми агентствами, а также за счет ис-
пользования специально разработанных кейсов на основе реальных практик российских и международных компаний.
Перечислим вопросы, которые рассматривают участники в рамках каждого модуля.
На первом модуле, посвященном стратегии развития компании, слушатели изучают современные стратегии и бизнес-модели, рассматривают бизнес-контекст (социальные, экономические, политические факторы, влияющие на стратегию компании) и законы глобального бизнеса, изучают роль руководителя в каскадировании реализации стратегии, знакомятся с инструментами стратегического анализа, прогнозирования и планирования с отработкой их на практических кейсах и заданиях.
На втором модуле слушатели изучают механизмы и закономерности организационного развития, принципы и модели управления изменениями, развивают умения проектировать и прогнозировать изменения, знакомятся с приемами эффективного делегирования полномочий, отрабатывают инструменты управления изменениями с учетом лучших практик на рынке.
Лидерство и команда - ключевые темы третьего модуля: современные модели лидерства, ключевые управленческие инструменты, мотивация и развитие управленческих команд, понимание корпоративной культуры компании и эффективных подходов к работе с людьми в рамках разных культур, развитие навыков влияния через смысловое содержание деятельности, умение принимать решения в условиях повышенной сложности и неопределенности.
Четвертый модуль программы направлен на развитие навыков экономического анализа и знаний принципов работы корпоративных финансовых систем. От глобальной (мировой) экономики и российской специфики участники постепенно погружаются в мир финансов корпорации, основная цель - научить руководителей принимать управленческие решения, используя корпоративную финансовую отчетность, слушатели осваивают инструменты финансового анализа с отработкой на реальных кейсах.
Модуль по личной эффективности направлен на раскрытие собственных ресурсов и карьерной траектории развития, на выработку собственного управленческого стиля и имиджа руководителя, отдельный блок по-
священ эмоциональному интеллекту. Модуль сопровождается социокультурными активностями.
Последний (завершающий) модуль программы посвящен подготовке и проведению защиты проектов с участием первых лиц компании.
Выполнение групповых проектных работ в рамках реализации корпоративных программ обучения представляет для нас отдельный интерес.
Собственный опыт показал, что включение проектного формата работы позволяет решать крупные стратегические задачи компании с вовлечением слушателей и первых лиц.
Проектная работа - сквозная тема на протяжении всей программы, в рамках которой участники в составе проектных команд ведут разработку проектов изменений, направленных на решение актуальных проблем и бизнес-задач. Работа ведется как на очных модулях, так и в межмодульный период с организацией дополнительных встреч команд с применением дистанционных образовательных технологий и современных каналов коммуникации.
Основными задачами выполнения группового проекта являются развитие стратегических умений и навыков использования методов стратегического анализа, развитие способности создания масштабного проекта и навыков ведения проектной деятельности, а также, что немаловажно, отработка навыков взаимодействия управленческой команды.
Кураторами (заказчиками) проектов выступают первые лица компании / функции при операционной поддержки экспертов из числа руководителей среднего звена.
Ключевые этапы выполнения проектов привязаны к модулям программы.
1 модуль. Выбор темы, предложенной заказчиком, определение стратегической цели и задач, разработка концепции будущего проекта, поиск проектной идеи. Комплектование кросс-функциональных команд из числа слушателей программы, распределение ролей в проекте (руководитель, методолог, технический эксперт, экономист и др.). Теоретический блок знакомит слушателей с основами проектного менеджмента.
2 модуль. Проведение углубленного анализа изучения проблематики, уточнение потребности заказчика проекта, проведение встреч и дискуссий по проекту.
3 модуль. Изучение теоретического блока по управлению командой проекта, участники детально прорабатывают и детализируют содержание проектной работы.
4 модуль. Экономические расчеты по проекту: разработка финансовой модели, управление стоимостью и рисками проекта.
5 модуль. Финальная доработка проекта. Формирование устава проекта и необходимой сопутствующей документации.
6 модуль. Публичная защита проектных работ.
На каждом модуле и в межмодульный период реализуются следующие форматы проектных работ:
- работа в проектных командах (при поддержке фасилитаторов);
- консультации с отраслевыми экспертами и экспертами-экономистами;
- встречи проектной команды с заказчиком;
- экспресс-конференции с презентацией наработок по проекту (перед комиссией, состоящей из заказчиков проектов, назначенных экспертов или выпускников аналогичной программы прошлых лет).
Ключевыми субъектами организации процесса проектной работы на программе являются:
- заказчик проекта (из числа руководителей высшего звена) - задает направление и тематику проектной работы, осуществляет экспертизу промежуточных и итоговых результатов, курирует внедрение проектной идеи в бизнес-процессы компании;
- функциональные эксперты (из числа руководителей среднего звена) - назначаются заказчиком проекта для проведения консультаций команды в части содержания проектной работы;
- эксперты финансово-экономического блока (из числа руководителей среднего звена) - отвечают за консультацию команды в экономической части проекта и корректность расчета экономических эффектов;
- фасилитаторы (модераторы) - помогают командам в развитии внутригрупповой социальной динамики и конструктивной коммуникации при работе над проектами;
- кураторы проектных команд (из числа подразделений, организующих программу) -отвечают за организационное сопровождение проектной деятельности в соответствии с методикой;
- экспертная комиссия - отвечает за экспертизу проектов (на экспресс-конференциях, промежуточной и итоговой защите проектов);
- участники проектной команды - слушатели программы.
Итоговая защита проектов проходит в публичном поле с участием в комиссии первых лиц компании (заказчиков проектов), организаторов программы и иных вовлеченных лиц.
Предлагаемые критерии оценки защиты проектных работ:
1) актуальность и новизна - востребованность проекта для решения конкретной проблемы компании и отвечает вызовам внутренней и внешней среды;
2) глубина проработки - аналитическая работа, глубина погружения в заявленную тему;
3) экономический эффект - расчеты экономических эффектов при внедрении проекта в организации;
4) навыки публичного выступления - насколько выступление позволяет понять ключевые тезисы и выводы по проекту, логичность построения доклада, владение докладчика материалами проекта, взаимодействие с аудиторией;
5) оформление презентации и материалов проекта - логичность построения структуры презентации, визуализация.
Для повышения вовлеченности слушателей и создания конкурентной среды на программе используется рейтинговая система, включающая индивидуальный рейтинг и рейтинг проектной команды.
Приведем примеры критериев оценки в системе заявленных рейтингов.
1. Индивидуальный рейтинг - направлен на оценку каждого слушателя:
- успеваемость - на основе оценки результатов промежуточного теста знаний, который проводится после каждого модуля, и итогового теста знаний, который проводится на последнем модуле по содержанию материала всей программы;
- активность и содержательность - оценка участия каждого в интерактивных формах, реализуемых на модуле (групповые дискуссии, разбор кейсов, вопросы спикерам и др.), содержательность ответов и выступлений;
- участие в проектной работе - проводится оценка личной вовлеченности и выполнение заданий при подготовке группового проекта;
- своевременность и качество работы над личными целями - оценка выполнения планов индивидуального развития и работы с коучем.
2. Командный рейтинг - направлен на оценку работы проектной команды:
- работа команды на модуле - выполнение проектных заданий и презентация результатов командной работы, качество подготовленных материалов;
- работа команды в межмодульный период - соблюдение сроков выполнения заданий, качество подготовки материалов, соответствие документации проекта установленным требованиям;
- командность - сплоченность и вовлеченность всех участников команды при подготовке проекта;
- итоговая защита проекта - оценка экспертной комиссией финальных проектных работ по установленным критериям.
Рейтинги формируются на основании наблюдений кураторов программы, профессиональных психологов и специалистов по работе с персоналом, функциональных экспертов и заказчиков проекта.
В заключении стоит отметить, что реализация корпоративной программы обучения не должна заканчиваться вручением диплома, могут быть предложены иные форматы работы с выпускниками.
Такая работа позволит, на наш взгляд, усилить эффекты, полученные в ходе реализации программы, и укрепить коммуникативные связи выпускников.
Собственная практика организации корпоративных программ позволила сформировать ряд этапов по организации такой работы.
После завершения программы на каждого слушателя формируется индивидуальный отчет, отражающий его сильные стороны и зоны развития, прогноз успешности в той или иной деятельности, ключевые риски (при наличии), результаты индивидуального рейтинга и пр. Отчеты готовятся кураторами программы - специально обученными наблюдателями-психологами.
На основании подготовленных отчетов формируются планы индивидуального развития выпускников и проводится работа по их реализации в течение одного года по завершению программы. Кураторами индивидуального развития назначаются профессиональные психологи, сертифицированные ко-
учи. Каждому слушателю предоставляется развернутая обратная связь.
В течение года реализуются краткосрочные семинары и гостевые лекции с приглашением выпускников программы в клубном (закрытом) формате.
Таким образом, организация корпоративного обучения выходит за пределы простого процесса передачи знаний и формирования конкретных умений и навыков, придает иные смыслы деятельности служб управления персоналом компаний, усиливает эффекты, направленные на развитие компаний и достижение стратегических целей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Корпоративный университет Сбербанка. -Официальный сайт. - URL: https://sberbank-university.ru (дата обращения: 24.03.2019).
2. Корпоративная академия Росатома. - Официальный сайт. - URL: http://rosatom-acade my.ru (дата обращения: 21.04.2020).
3. Корпоративный университет РЖД. - Официальный сайт. - URL: https://universitetrzd.ru (дата обращения: 17.02.2020)
4. Корпоративный университет «Норильский никель». - Официальный сайт. - URL: http: //university.nornik.ru (дата обращения: 20.02.2020).
5. Всемирный совет корпоративных университетов. - Официальный сайт. - URL: https://
Информация о статье Дата поступления 1 мая 2020
Дата принятия в печать 20 мая 2020
Сведения об авторе
Корнев Константин Игоревич - кандидат психологических наук, организационный консультант, эксперт в области оценки и развития персонала (Москва, Россия). Выпускник факультета психологии ОмГУ им. Ф. М. Достоевского 2004 года. E-mail lorkey@yandex.ru.
Для цитирования
Корнев К. И. Обучение персонала современных организаций: ключевые тренды и принципы построения программ. Опыт и взгляд практика // Вестник Омского университета. Серия «Психология». 2020. № 2. С. 35-43. DOI: 10.24147/2410-6364.2020.2.35-43.
www.globalccu.com (дата обращения: 17.02.2020).
6. Официальный сайт компании SHL в России. -URL: https://www.shl.ru (дата обращения: 17.02.2020).
7. Официальный сайт компании Talent Q в России. - URL: https://talent-q.ru (дата обращения: 17.02.2020).
8. Фергюсон Дж. Практическое пособие по развитию компетенций - М. : Карьера Пресс, 2012. - 640 с.
9. Российский стандарт центра оценки // Организационная психология. - 2013. - Т. 3, № 2. - URL: http://orgpsyjournal.hse.ru/20 13-3-2.html (дата обращения: 17.02.2020).
10. Базаров Т. Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты : практическое пособие. - М. : Кнорус, 2011. -304 с.
11. Гуревич А. М. Ассессмент: принципы подготовки и проведения. - СПб. : Речь, 2005. -235 с.
12. Маничев С. А. Технология оценки менеджерского персонала // Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г. С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб. : Речь, 2001.- С. 218-245.
13. Мотовилин О. Г., Мотовилина И. А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика. - М., 2009. -С. 128-198.
Article info
Received May 1, 2020 Accepted May 20, 2020
About author
Kornev Konstantin Igorevich - Candidate of Psychological Sciences, Organizational Consultant, Expert in the Field of Personnel Evaluation and Development (Moscow, Russia). Graduate of the Faculty of Psychology, Dostoevsky Omsk State University, 2004. E-mail lorkey@yandex.ru.
For citations
Kornev K. I. Training of Personnel in Modern Organizations: Key Trends and Principles of Building Programs. Experience and View of Practice. Herald of Omsk University. Series "Psychology", 2020, no. 2, pp. 35-43. DOI: 10.24147/2410-6364.2020.2.35-43. (In Russian).
