CC BY
44
КОРПОРАТИВНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
В. ПУШНЫХ, доцент Томский политехнический университет
В 2003 году компания ВКС провела опрос топ-менеджеров 110 российских производственных предприятий с численностью персонала свыше 1000 человек. Этот опрос дал следующие результаты:
• 83% руководителей считают основной проблемой несовершенство системы управления и организационной структуры;
• 77% опрошенных отмечают недостатки в квалификации и в системе мотивации персонала, а также отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании [1].
Таким образом, главные проблемы
- не столько в недостатке инвестиций, на что сейчас модно жаловаться, сколько в качестве персонала, организации труда, управлении, планировании, то есть в комплексе вопросов, тесно связанных с корпоративной культурой.
Решить эти вопросы компании пытаются по-разному.
Один из наиболее распространенных подходов состоит в организации корпоративного обучения сотрудников, основное отличие которого от традиционных методов повышения квалификации и профессиональной переподготовки состоит в том, что обучение проводится в группах, состоящих только из работников данной компании. Богатые и крупные фирмы могут позволить себе создание собственных учебных центров или корпоративных учебных заведений. Другие формируют из своих сотрудников группы обучающихся и приглашают преподавате-
«Обучающиеся» организации и университеты
лей и тренеров из университетов или консалтинговых организаций.
Несомненным достоинством такого обучения, помимо прочего, является возможность воспитания корпоративного духа сотрудников, привитие им ценностей корпоративной культуры, вовлечение их в стратегические вопросы деятельности компании. Вместе с тем такая организация обучения имеет и серьезный недостаток, заключающийся в том, что в этом случае работники лишены возможности общения с коллегами из других компаний или отраслей (а именно такое общение позволяет открыть новые, порой неожиданные пути развития компании). Данное обстоятельство привело, кстати, к популярности программ МВА («Master of Business Administration»). Большинство слушателей в качестве одной из причин своего участия в этих программах называют возможность общения с коллегами из других организаций и сфер деятельности.
Можно выделить два аспекта корпоративного обучения.
Первый - это решение текущих (реальных или предполагаемых) проблем организации. В основе образовательных программ при этом, как правило, лежат: мнение руководителя о том, что должны знать и уметь сотрудники; наличие средств, выделяемых на оплату обучения; устранение конкретных недостатков в работе, вызванных низкой квалификацией персонала; поддержание и развитие персональных компетенций сотрудников; поддержка изме-
нений в управлении или структуре компании; адекватная реакция на изменение требований клиентов [2]. Конечным результатом обучения является повышение уровня знаний, умений и навыков каждого работника как непосредственно в сфере его деятельности, так и в сфере коммуникации внутри и вне организации.
Второй аспект состоит не в приобретении конкретного знания, а в научении сотрудников умению обучаться, в привитии им желания обучаться, причем не только в своей профессиональной области, но и в сфере соучастия в формировании будущего своей организации.
Этот аспект подводит нас к понятию «обучающейся организации », в которой каждый сотрудник не только придерживается определенных ценностей и применяет определенные правила принятия и реализации решений, но и обладает способностью пересматривать эти ценности и правила в соответствии с изменениями окружающей среды [3-6]. Схемы поведения обычной и «обучающейся» организаций показаны на рис.1.
Разницу между обычной и «обучающейся» организациями К. Арджирис иллюстрирует техническим примером
[7]. В этом примере аналогом обычной организации является термостат, запрограммированный на определенную температуру. Если температура выше заданной, то термостат выключает нагревательный элемент, если ниже -включает его. В соответствии с левой схемой на рис. 1 на первом этапе деятельности термостат проводит мониторинг окружающей среды, измеряя температуру. На втором этапе он сравнивает полученное значение температуры с заданным, то есть с некими правилами своего поведения. На третьем этапе термостат принимает и реализует решение, включая или выключая на-
гревательный элемент. Для того, чтобы превратиться в «обучающуюся» организацию, термостат должен «задуматься» о том, почему он запрограммирован на заданную температуру, или как он запрограммирован, или что случится, если он сам изменит заданную температуру, и т. п.
П. Сенге называет пять дисциплин, которые должна освоить в теории и на практике каждая организация, желающая стать «обучающейся» [4, 5]:
• «Индивидуальное мастерство» -включает в себя как стремление самих сотрудников к постоянному повышению своей квалификации и творческому подходу к достижению поставленных перед собой целей, так и создание в организации культуры, поощряющей сотрудников на движение в этом направлении.
• «Ментальные модели» - переосмысление, уточнение и улучшение восприятия организацией внешнего мира и его влияния на принятие решений и действия организации. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд. В процессе деятельности у людей вырабатываются определенные стереотипы поведения в тех или иных ситуациях (ментальные модели). Чем чаще эти стереотипы приводят к успеху («одинарная петля»), тем сильнее они закрепляются и тем труднее людям в случае неудачи спокойно проанализировать причины и найти новые правила поведения («двойная петля»). Значительно проще обвинить в этих неудачах кого-то другого (коллег, начальство, правительство). В связи с этим можно выделить два стиля поведения -защитное и созидательное [7]. Защитное поведение характеризуется неконкретной информацией, скрытыми выводами, наличием «необсуждаемых» вопросов. Оно опирается на скрытые правила действий, иногда с применением угроз, подразумеваемые неявные
Схема поведения обычной организации («одинарная петля»)
«обучающейся» организации («двойная петля»)
Этап 1 - мониторинг окружающей среды.
Этап 2 - сравнение информации с правилами поведения организации.
Этап 2а - проверка адекватности правил поведения организации условиям внешней среды.
Этап 3 - принятие и реализация соответствующих решений.
Рис 1. Обычные и «обучающиеся» организации
представления о правилах анализа информации и принятия решений. Созидательное поведение характеризуется конкретной информацией, недвусмысленными проверяемыми выводами, возможностью широкого обсуждения всех вопросов. Оно опирается на открытую стратегию, ясные правила и критерии для анализа и оценки информации.
• «Общее видение» - разделяемый всеми сотрудниками организации образ будущего, некая «общая мечта», которой они преданы потому, что она является и личной целью каждого; соответствующие принципы и практические способы достижения этой мечты.
• «Командное обучение» - сочетание дискуссии (столкновения взглядов) с диалогом (поиском общих смыслов)
[8], когда группа приобретает коллективный интеллект, превышающий арифметическую сумму интеллектов членов группы.
• «Системное мышление» - восприятие проблем в целом, без их фрагментирования и структурирования; обучение тому, как быстро реагировать на изменения среды и проводить перемены в организации, пониманию того, как наши действия влияют на нас и на окружающий мир.
Освоение этих дисциплин, с одной стороны, требует создания восприимчивой к изменениям организационной (корпоративной) культуры компании, а с другой стороны само по себе является процессом созидания такой культуры.
Как правило, при проведении изменений в организации, вызванных резким изменением внешних условий, новые, объективно диктуемые внешней средой цели не соответствуют сложившейся корпоративной культуре. Если реализация этих целей осуществляется резко, преимущественно властными методами, то в рамках наличной корпоративной культуры возникает
очень сильное сопротивление новациям, которое критическим образом замедляет достижение целей и может привести в крайнем случае к краху организации. С другой стороны, попытки просто вписать новые цели в существующую корпоративную культуру приводят к быстрому забвению новых целей и возвращению к привычному способу функционирования, что в изменившихся внешних условиях означает медленное умирание организации (рис. 2).
Первый аспект корпоративного обучения здесь хорошо развит. В университетах функционируют система подготовки научных кадров через аспирантуру и докторантуру, система обучения и стажировок преподавателей в передовых вузах, многочисленные семинары и конференции по обмену методическим опытом и т. п. В последнее время все большее распространение находит профессиональная переподготовка преподавателей тех-
мм
Корпоративная культура
а)
Корпоративная культура
т
Рис. 2. Взаимодействие корпоративной культуры и целей организации:
а) - корпоративная культура, поддерживающая цели организации;
б) - корпоративная культура, противодействующая целям организации.
Примеры того, как различным компаниям удалось в той или мере стать «обучающимися» организациями и реализовать в своей деятельности оба аспекта корпоративного обучения, широко освещены в литературе [8-10].
Университеты, являясь в общем смысле этого слова организациями, также могут осваивать упомянутые выше дисциплины и превращаться в «обучающиеся» организации.
нических вузов по программе «Преподаватель высшей школы», а также обучение и сертификация по международным программам, например «Европейский преподаватель».
Второй аспект - преобразование университетов в «обучающиеся» организации - в литературе практически не отражен.
Университеты исторически сложились либо как преимущественно ценностно-ориентированные организации
(континентальная Европа, Россия), либо как организации, сочетающие в своей деятельности ценностно-ориентированный и целеориентированный подходы (США, Великобритания).
Особенностью университетов как ценностно-ориентированных систем является высокоразвитое внутрисистемное самоуправление, обеспечивающее согласование коллективной деятельности и личного творчества (академическая свобода). Значимым является не только результат, но и процесс деятельности [11].
В целеориентированных организациях приоритетной является деятельность, направленная на достижение целей организации, получение конкретного результата. Индивидуальные особенности поощряются только в той степени, в какой они соответствуют общим целям или игнорируются.
Сравнивая характеристики ценностно- и целеориентированных организаций с вышеназванными свойствами «обучающихся» организаций, можно заметить, что целеориентированной компании, движущейся в направлении «обучающейся» организации, необходимо развивать ценностные подходы. В то же время ценностно-ориентированным организациям, попадающим в условия конкурентной борьбы на рынке, необходимо перенимать определенные черты менеджмента целеориентированных компаний.
Глобализация экономических и социальных процессов в современном обществе и связанный с нею рост конкуренции во всех сферах человеческой деятельности требуют большей прозрачности и открытости университетского сообщества, разработки общезначимых критериев его оценки, то есть все большего сдвига в сторону целеориентированного подхода. Изменения во внешней среде диктуют университетам новые «правила игры», игнориро-
вание которых ставит под сомнение не только успешность каждого конкретного университета, но и саму возможность его существования.
В обществе, основанном на знаниях, университеты получают ключевую роль [12]. Для успешного ее исполнения университеты должны измениться так, чтобы не только в наибольшей степени соответствовать общественным потребностям и ожиданиям, но и помочь обществу адекватно формулировать свои потребности.
Очевидно, что коренным изменениям должны подвергнуться все стороны их деятельности: научная, методическая, учебная, финансовая, административная, социальная и др. Изменения в каждой сфере деятельности обычно проводятся по отдельным, но взаимосогласованным программам, результаты выполнения которых приводят к коренному изменению университета в целом. Если для монетарных предпринимательских организаций, успешно действующих в конкурентных рыночных условиях, такая ситуация является вполне нормальной, то для университетов она достаточно нова и необычна.
Содержанием деятельности коммерческих организаций является получение прибыли, а основным процессом
- взаимодействие труда и капитала. Перестройка организационной культуры в таких организациях поэтому не приводит к коренным изменениям всего комплекса базовых представлений.
Смыслом существования университетов, отвлекаясь от задач воспитания и социализации, является производство, переработка и распространение знаний, а процессы, происходящие в университетах, основаны на примате академической свободы и традициях. Отличительными (в сравнении с коммерческими организациями) особенностями этих процессов являются:
• меньшая специализация произ-
водственных процессов (профессор и ассистент делают, по существу, одну и ту же работу);
• узкая специализация сотрудников;
• небольшое количество ступеней в иерархической структуре;
• слабая взаимозависимость структурных подразделений (каждый факультет практически не зависит от других факультетов);
• небольшие возможности влияния на качество «исходного материала» - абитуриентов;
• ограниченная прозрачность деятельности;
• отсутствие четких количественных критериев деятельности сотрудников [13].
Кроме того, в отличие от коммерческих организаций, в академических подразделениях университетов могут существовать заметные и отличные друг от друга организационные субкультуры.
При преобразовании организационной культуры университета, связанном с увеличением доли целеориентированного подхода к его деятельности, изменениям должны подвергаться очень многие базовые представления сотрудников университета, что требует, с одной стороны, специального изучения его организационной культуры, а с другой - длительной спланированной деятельности по проведению изменений.
Для успешного функционирования университета в агрессивной внешней среде его организационная культура должна содержать в себе элементы конкурентно-иерархического типа культуры. В то же время для сохранения академического «духа» в целом необходимо культивирование на уровне кафедр и подразделений творческого, инновационного типа культуры.
Таким образом, в университетах имеет место противоречие между целеориентированным, конкурентно-
иерархическим подходом к деятельности университета на уровне топ-менеджмента и исторически сложившимся и оправдавшим себя в течение длительного времени ценностно-ориентированным, творческим подходом на уровне кафедр и научных подразделений.
Для топ-менеджеров характерен взгляд на университет как на солидный бизнес с большими активами и бюджетом. Соответственно его естественными и ключевыми процессами оказываются жесткое планирование, контроль, непрерывные перемены и адаптация к требованиям окружающей среды.
В то же время учебные и научные подразделения, полагая исследования и обучение основным делом университета, считают, что планирование и организация деятельности должны производиться «снизу вверх», а поэтому интересы топ-менеджеров должны быть подчинены интересам кафедр и научных подразделений.
Одним из способов разрешения данного противоречия может стать создание новой системы университетского менеджмента, который станет опосредующим звеном между этими типами культур, позволяющим в полной мере использовать сильные стороны каждой культуры и сглаживать их противоположность.
Суть новой системы состоит во введении в университете многоуровневого менеджмента, в устранении жесткой связи между научной, педагогической и менеджерской траекториями карьеры в университете, выравнивании систем мотивации в этих траекториях.
На рис. 3 показаны существующие в настоящее время связи между траекториями карьеры в университете. Связь между научной и педагогической деятельностью является, в принципе, понятной, хотя и не очевидной. Связи же между научной и менеджерской, педа-
Аспирант
Научная
Кандидат наук Доктор наук
Академик
Магистр
Педагогическая
Ассистент Ст' преп' Доцент -#--------------•----------•-
Профессор
Зав. кафедрой
Менеджерская
Декан Проректор
-•----------------•—
Ректор
Рис. 3. Траектории карьеры в университете
гогической и менеджерской траекториями являются, скорее, данью административному удобству, чем объективной необходимостью. Далеко не часто самый лучший ученый является одновременно самым лучшим педагогом и самым лучшим менеджером. Более того, жизнь показывает, что такое сочетание встречается крайне редко.
Многоуровневый менеджмент - это разделение систем целеполагания (governance), управления (management) и лидерства (leadership) в университете. В настоящее время во всех российских университетах эти системы, как правило, сосредоточены и персонифицированы в фигурах ректора, деканов, заведующих кафедрами. Положение этих фигур осложняется тем, что они периодически избираются на свой пост людьми, которыми они в промежутках между выборами руководят. То есть менеджеры университета оказываются еще и политическими фигурами, которые должны учитывать влияние результатов своей работы на последующие выборы.
Многоуровневый менеджмент предполагает наличие (как в университете в целом, так и в его академических подразделениях) двух руководителей - научного (педагогического) лидера и менеджера, организующего эффективную, с точки зрения конкурентных условий, работу подразделения. Однако такая структура требует, во-первых, специально подготовленных менеджеров, во-вторых, существенных изменений в организационной культуре университета, в частности, в планировании деятельности, в системе мотивации и в признании эквивалентности научных, педагогических и менеджерских достижений.
Идея многоуровневого менеджмента может быть осуществлена различными способами. Например, в Томском политехническом университете (ТПУ) разработаны программа отбора и подготовки кадрового резерва и программа повышения квалификации и профессиональной переподготовки менеджеров среднего звена (заведующие кафедрами, деканы, их заместители). Для реализации программ в составе
Института инженерной педагогики ТПУ создана Академия административного резерва.
Рассмотрим два примера, иллюстрирующие возможность поведения университетов как «обучающихся» организаций.
В советский период основным источником финансирования вузов был государственный бюджет. Конечно, они зарабатывали деньги и самостоятельно, выполняя заказы предприятий и организаций народного хозяйства, но доля этих средств в общем бюджете вузов была значительно меньше доли централизованно выделяемых средств. Поэтому одним из главных правил поведения вузов в то время было установление хорошего контакта с министерством с целью увеличения доли государственных средств.
После 1991 года государство резко уменьшило финансирование образования, и вузы оказались в катастрофическом положении. Часть вузов замкнулась в себе и продолжала жить по старым правилам, «выпрашивая» деньги у властных структур (поведение по схеме «одинарная петля»). Другая часть выбрала стратегию развития в новых условиях и стала активно искать внебюджетные источники финансирования своей деятельности (поведение по схеме «двойная петля»). В 2003 году объем внебюджетных средств ТПУ составил 50% консолидированного бюджета университета при хроническом недофинансировании со стороны государства. Основным источником финансовых поступлений стало оказание платных образовательных услуг как по традиционным для данного вуза, так и по вновь открываемым специальностям, пользующимся большой популярностью (экономика, управление, психология, юриспруденция и т. п.). Позднее вузы первой группы также присоединились к этой линии поведения.
В результате, с одной стороны, значительно возросла конкуренция между вузами в сфере оказания образовательных услуг по данным специальностям, с другой - снизилось качество образования, так как во многих вузах отсутствовали необходимые для этого предпосылки - квалифицированные преподаватели, научные и педагогические школы, современная литература и методические материалы и т.п. Это снова привело к уменьшению поступления средств. В сложившейся ситуации часть вузов продолжила поведение по схеме «одинарная петля», открывая новые, всё более экзотические специальности. Другая часть снова изменила «правила игры» («двойная петля») и сделала акцент на совершенствовании качества образования, в том числе и через привлечение иностранных партнеров.
Второй пример касается широко обсуждаемого в университетском сообществе перехода на двухуровневую систему высшего образования в соответствии с Болонской декларацией.
Эта система имеет свои достоинства и недостатки. Среди недостатков обычно указывают на:
• снижение объема специальных знаний у бакалавров по сравнению со специалистами из-за сокращения количества учебных часов;
• наличие таких сфер деятельности, специфика которых требует от работников большого количества специальных знаний, что не позволяет использовать бакалавров в этих сферах (авиация, горное дело, медицина, мореплавание, атомная энергетика и др.);
• невостребованность бакалавров со стороны промышленности вследствие непонимания или неприятия производственниками профессионального уровня бакалавров.
Эти недостатки действительно являются серьезными, если рассматривать
систему образования и её взаимоотношения с бизнесом и обществом в рамках сложившихся и устоявшихся понятий, ценностей и правил поведения, то есть в рамках схемы с «одинарной петлей». В качестве примеров таких правил можно назвать укоренившиеся представления о том, что человек должен учиться в университете один раз и получить при этом максимально возможный объём знаний, что человек должен быть верен профессии, однажды выбранной в молодости, что карьерный и профессиональный рост связан прежде всего с приобретением опыта т.п. В этом случае двухуровневая система может быть введена с существенными ограничениями и исключениями, что, несомненно, затруднит интеграцию России в мировое образовательное сообщество.
Можно попытаться взглянуть на ситуацию иначе, пересмотрев ценности и правила поведения в соответствии со схемой «двойной петли».
Рассмотрим, например, невостре-бованность бакалавров со стороны промышленности вследствие непонимания или неприятия производственниками профессионального уровня бакалавров. Действительно, многие руководители предприятий и организаций и работники кадровых служб считают бакалавра «недоученным» специалистом, которому нельзя доверить квалифицированную работу. Между тем работ, требующих от специалиста применения всего объема вузовских знаний, умений и навыков, значительно меньше, чем кажется на первый взгляд. Кроме того, работодатели, заявляя о потребности в высокообразованных специалистах, часто имеют в виду не столько конкретные знания, сколько определенный уровень мышления работников, то есть смешивают обучение
- владение набором знаний - и образование - обучение плюс владение ме-
тодологической культурой познавательной, аксиологической и коммуникативной деятельности.
Университеты могут помочь обществу сформировать новую потребность - потребность в бакалаврах и магистрах. Это будет вполне в духе современных взглядов на менеджмент успешных предприятий, которые не следуют за потребителем, а ведут его за собой [14]. Для решения этой задачи университеты со своей стороны должны разработать иные, отвечающие вновь сформированной потребности образовательные стандарты и принципы формирования учебных планов обучения бакалавров, которые в настоящее время, как правило, составляются путем механического сокращения стандартов и учебных планов обучения специалистов.
Образовательные стандарты должны стать инструментом выполнения сформированной потребности. Школьные и вузовские программы многих дисциплин должны быть взаимоувязаны. Из образовательных стандартов вузов следует исключить предметы, дублирующие школьную программу при соответствующем повышении качества школьных знаний. Не следует стремиться включить в образовательный стандарт все сведения, которые могут «в принципе», «когда-либо» понадобиться выпускнику вуза. Система образовательных стандартов должна стимулировать его к постоянному повышению своей квалификации. Целесообразно установить такую систему обучения, при которой каждый человек имеет возможность получать необходимые ему знания именно в нужный момент, а не впрок (образование «через всю жизнь»). Для этого следует всемерно развивать систему дополнительного образования, четко увязав её с другими системами. Сейчас такая связь отсутствует. Например, в насто-
ящее время непонятно, какой уровень знаний подтверждает диплом о профессиональной переподготовке и как он соотносится с уровнями знаний, подтвержденными дипломами бакалавра, магистра и т. п.
Сказанное - иллюстрация того, как пересмотр ценностей и правил поведения позволяет найти пути изменения организации в ответ на изменения окружающей среды.
Литература
1. http://www.bkg.ru/, 2003.
2. Рощина А. Ошибки и иллюзии менедже-
ров по персоналу при формировании программ обучения // Кадровый вестник. - 2000. - №4.
3. Morgan G. Images of Organization. SAGE
Publications. - London, 1996.
4. Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусст-
во и практика самообучающейся организации. - М., 1999.
5. Senge P.M. and others. The Fifth Discipline
Fieldbook. Nicholas Brearly Publishing. -London, 2002.
6. Сенге П.М. и др. Танец перемен: новые
проблемы самообучающихся организаций. - М., 2003.
7. Арджирис К. Организационное научение.
- М., 2004.
8. Сенге П. Построение обучающихся орга-
низаций // Вестник СПбГУ. - 2004. -Сер. 8. - Вып. 1 (№8).
9. Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and
Changing Organizational Culture. - New York, 1999.
10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - М., 2002.
11. Агранович Б.Л., Похолков Ю.П., Сем-кин Б.В., Ушаков В.Я., Чудинов В.Н., Ямпольский В.З. Системный проект технического университета. - Томск, 1993.
12. Формирование общества, основанного на знаниях. Новые задачи высшей школы // Доклад Всемирного банка. - М.,
2003.
13. Birnbaum R. How Colleges Work: The Cybernetics of Academic Organization and Leadership. - San Francisco, 1989.
14. Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента (уроки Т. Питерса) // Менеджмент в России и за рубежом -
2004. - №2.
М. ОСЕЛЕДЧИК, доцент Московский государственный университет печати
Управление знаниями становится новой парадигмой современного менеджмента, оно оказывается стратегическим фактором успеха и обеспечивает конкурентоспособность предприятия.
Современные информационные технологии дают возможность получать, обрабатывать и хранить гигантское количество информации. Освобождая людей от рутинной работы, они предоставляют им время для анализа
Менеджмент знаний и подготовка кадров
«данных» с разных точек зрения и в разных аспектах. Главное теперь - не столько получение и обработка информации, сколько ее интеллектуальное понимание с точки зрения выявления тех проблем и окон возможностей, которые в ней содержатся. Это позволяет говорить о процессе интеллектуализации современного бизнеса в целом как его основной тенденции. Такие процессы, как обучение, труд и организационный процесс, трактуются в
