CC BY
51
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
УДК 332.146: 334.021
обоснование взаимодействия промышленного предприятия с внешними исполнителями бизнес-процессов в условиях аутсорсинга
м. в. грязев,
доктор технических наук, профессор, ректор Тульского государственного университета E-mail: info@uic. tula. ru г. в. Коршунова,
кандидат экономических наук, заведующая кафедрой финансов и кредита E-mail: korshunova_gv@mail. ru Финансовый университет при Правительстве РФ, филиал в г. Туле
В статье обоснована процедура формирования и реализации перехода предприятия на аутсорсинг. Выделены критерии, позволяющие принимать правильные решения по аутсорсингу бизнес-процессов на основе учета организационных, экономических, психологических и других критериев, а также риска принятия соответствующих решений.
Ключевые слова: аутсорсинг, риск, принятие решений, взаимодействие, неопределенность, факторы, рынок, методы реализации аутсорсинга.
Институциональные основы исследования рыночных взаимодействий предполагают формирование различных моделей взаимоотношений экономических субъектов, в том числе моделей формирования и реализации аутсорсинга [3, 6]. Использование аутсорсинга как наиболее современной и успешной бизнес-модели позволяет добиться реальных конкурентных преимуществ.
Аутсорсинг (от англ. outsourcing — внешний источник) - это передача предприятием определенных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Следует отметить, что аутсорсинг в отличие от услуг, имеющих разовый характер и ограниченных непродолжительным периодом действия, имеет, как правило, более продолжительный период действия.
К наиболее распространенным в современных условиях основным видам аутсорсинга относят:
• аутсорсинг бизнес-процессов — Business Process Outsourcing (BPO);
• производственный или промышленный аутсорсинг;
• /Г-аутсорсинг.
В составе аутсорсинга бизнес-процессов выделяют бухгалтерский, юридический, кадровый, клининг (уборка помещений), внутреннего аудита,
логистический или транспортный, снабженческий, финансовый, эксплуатации объектов недвижимости и других функций предприятия.
Промышленный (производственный) аутсорсинг предусматривает передачу предприятием подрядчику части основных операций производственного процесса изготовления товара (выполнения работ, оказания услуг производственного характера).
/Г-аутсорсинг (/Г-оШзоигс^) — это вид услуг, предусматривающий передачу заказчиком своих текущих функций по поддержке информационных систем (/Г-систем) в специализированную /Г-ком-панию [8].
Основная идея использования аутсорсинговой модели организации взаимодействия предприятий заключается в обосновании целесообразности аутсорсинга для таких вариантов функционирования предприятий, когда выполнение определенных процессов собственными силами одного предприятия обходится дороже, чем использование услуг стороннего предприятия (аутсорсера) или совокупности таких предприятий.
Положительные результаты от использования аутсорсинга следующие:
• экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на выполнение аналогичных процессов на собственном предприятии, ведь обеспечивается экономия заработной платы, амортизационных отчислений. Снижается сумма налогов и взносов за счет сокращения налогооблагаемых баз;
• экономия элементов материальных и нематериальных активов за счет сокращения производственных и офисных помещений, оргтехники, канцелярских товаров, справочно-правовых систем, лицензионного обеспечения;
• сокращение общей продолжительности производственного цикла выполнения работ на предприятии за счет более производительного исполнения функций, передаваемых на аутсорсинг;
• повышение стабильности работы собственного персонала предприятия за счет четкого регламентированного графика работы аутсорсера;
• гарантированное качество. Фирма-аутсорсер обеспечивает более высокое качество бизнес-процессов по сравнению с их выполнением на собственном предприятии;
• снижение уровня хозяйственного риска предприятия за счет разделения рисков с другими
компаниями, использующими специализированное оборудование, технологии и знание.
Достоинства бизнес-аутсорсинга заключаются не только в сокращении численности персонала и в специализации работников на конкурентоспособных видах деятельности, но и в минимизации хозяйственных рисков, в возможности направлять большее количество ресурсов данного предприятия на процессы, которые увеличивают стоимость и инвестиционную привлекательность компании, что согласуется с современными моделями фирмы. А поскольку вспомогательные процессы обеспечиваются на фирмах-аутсорсерах благодаря внедрению новейших технологий, аутсорсинг является еще и эффективным инструментом здоровой рыночной конкуренции.
На основе анализа ряда дискуссионных высказываний по поводу регламентации процедур аутсорсинга и выделения критериев эффективности его использования [1, 7, 8] авторами разработана модель принятия решения об обосновании и реализации модели аутсорсинга для предприятия (рис. 1).
Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы, охватывающие как ключевые (стратегические), так и не ключевые (не стратегические) компетенции. Согласно традиционному подходу аутсорсеру передаются, как правило, не ключевые компетенции, реализующиеся в процессе выполнения вспомогательных операций. Однако опыт зарубежных фирм свидетельствует о расширении практики применения аутсорсинга для стратегических (ключевых) компетенций предприятия. Поэтому представляется целесообразным выполнить классификацию всех компетенций предприятия, учитывая при этом роль как материальных, так и нематериальных факторов производства [4].
Представленная схема принятия решения о передаче работ на другие (как правило, специализированные) предприятия включает четыре основных блока (см. рис. 1).
1-й блок. При определении главных целей бизнеса предприятия следует руководствоваться положениями современных теорий стратегического менеджмента, в частности, учитывать тот факт, что целевая функция предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия и специфики его деятельности может принимать различные значения. В их числе максимизация прибыли, минимизация транзакционных издержек, максимизация объема продаж, максимизация темпов роста предприятия,
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ БИЗНЕСА ПРЕДПРИЯТИЯ
2. КЛАССИФИКАЦИЯ КОМПЕТЕНЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Стратегические компетенции
Не стратегические компетенции
3. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТИ ПЕРЕДАЧИ НА АУТСОРСИНГ ОСНОВНЫХ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ
^ и -
Соответствие критериям передачи процессов внешним предпринимателям и организациям
Организационные критерии
Экономические критерии
Психологические критерии
Иные критерии
4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЕРЕДАЧИ НА АУТСОРСИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
4.1. Определение объема работ, передаваемых нааутсоринг Критерий выбора: минимизация разрывов между работами
4.2. Выбор внешнего исполнителя
4.3. Организация взаимодействия с внешними исполнителями. Распределение ответственности за выполнение работ
Рис. 1. Процедура принятия решения о переходе предприятия на аутсорсинг
обеспечение конкурентных преимуществ, максимизация добавленной стоимости и максимизация стоимости предприятия.
2-й блок. Стратегическая устойчивость предприятия базируется на ключевых компетенциях. Для успешного функционирования предприятия в конкурентной среде необходимо сформулировать все компетенции предприятия и выделить среди них ключевые. Для этого предприятие должно быть представлено не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых ком-
петенций - навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять своим потребителям определенные ценности. Анализ конкурентных преимуществ предприятия осуществляется через концепцию цепочки ценностей.
Такой анализ позволяет выделить процессы предприятия, которые создают разные величины стоимости, что позволяет выделить основные и поддерживающие виды деятельности. Ключевые компетенции отличаются тем, что вносят большой вклад в создание ценности товара или услуги для покупателя или в снижение себестоимости и с трудом поддаются копированию конкурентами. Выделение ключевых (стратегических) и не ключевых (не стратегических) компетенций позволяет разбить процессы предприятия на основные (позволяющие реализовать ключевые компетенции) и вспомогательные (позволяющие обеспечить не ключевые компетенции).
3-й блок. Оценку возможности передачи на аутсорсинг основных и вспомогательных процессов предлагается производить с использованием организационных, финансовых, психологических и иных критериев.
В качестве организационного критерия целесообразно учесть возможность передачи некоторых процессов внешним предпринимателям и организациям. Организационные сложности обычно состоят из проблем взаимодействия с внешними исполнителями по поводу несогласованных времени, формата, объема полученных результатов работ. Эти проблемы могут возникать из-за смены ответственных за выполнение операций лиц. В выполнении работ может начать участвовать исполнитель, который не предъявляет требований к результатам
Критерии выбора:
• опыт работы исполнителя;
• отзывы и рекомендации;
• опыт работы исполнителя на аутсорсинге;
• психологические аспекты
Критерии выбора:
• минимизация организационных трудностей:
• подбор внешних исполнителей;
• определение регламента взаимодействия;
• организация контакта между внешними специалистами
и сотрудником организации
своей работы и всего процесса так четко и ясно, как это определено в организации-заказчике (что и вызывает организационные проблемы).
Экономические критерии должны отражать оценку эффективности выполнения работы внешним исполнителем. Аутсорсинг в одних случаях позволяет сэкономить, а в других - наоборот, обходится заказчику дороже, чем если бы соответствующий объем работ выполнялся своими силами. В последнем случае при анализе целесообразности передачи процесса на аутсорсинг необходимо соотнести индекс повышения качества выполненных работ с индексом изменения стоимости работ. Для принятия решения об эффективности перехода компании на аутсоринг следует сравнить результаты реализации бизнес-процесса с привлечением услуг аутсорсера (внешних специалистов) и собственными силами по следующим показателям:
• затраты времени на выполнение работ;
• стоимость работ;
• качество работ;
• риски при выполнении работ.
Психологические критерии должны предусмотреть особенности восприятия персоналом организации перемен в деятельности, обусловленных переходом на аутсорсинг. В данном направлении оценки аутсорсинга необходимо учитывать такие критерии, как доверие, ценности, нормы и способы поведения. Психологические сложности использования аутсорсинга обусловлены нередко недоверием к внешним исполнителям и боязнью перемен (которые приносят только новые трудности).
Под иными критериями подразумеваются специфические требования к внешним специалистам, связанные с наличием особых знаний, навыков, умений, необходимых для выполнения передаваемых на аутсорсинг бизнес-процессов.
В каждом блоке основных и вспомогательных процессов необходимо выявить организационные, финансовые, психологические и иные сложности. Кроме того, при выполнении такого анализа важно рассматривать все возможные проблемы в совокупности. Так, передача работ на аутсорсинг может принести существенную экономию, но сопровождаться значительными организационными или психологическими сложностями, которые не перекроются значительным экономическим эффектом.
Таким образом, при использовании разнообразных критериев оценки передачи на аутсорсинг основных и вспомогательных процессов пред-
приятия целесообразно дать комплексную оценку целесообразности передачи ряда процессов сторонним организациям с учетом совокупности организационных, финансовых, психологических и иных критериев, а также сложности устранения возникающих проблем.
4-й блок. Организация передачи на аутсорсинг бизнес-процессов включает следующие этапы.
4.1. Определение объема работ, передаваемых на аутсорсинг. Это первый плановый этап, являющийся основой для определения ответственных лиц за выполнение конкретных объемов работ и распределения работ между исполнителями. Основным критерием определения объема работ в случае необходимости обоснования перехода на аутсорсинг является минимизация времени выполнения и передачи работ, выполняемых в определенной последовательности. При неполном и неточном определении объемов работ, передаваемых на аутсорсинг, возможно возникновение конфликтов между предприятием и аутсорсером.
4.2. Выбор внешнего исполнителя. От обоснованности выбора одного или совокупности исполнителей зависит качество выполнения передаваемых внешнему исполнителю работ. При выборе внешнего исполнителя целесообразно принимать во внимание следующие факторы:
— опыт работы исполнителя;
— отзывы и рекомендации;
— опыт работы исполнителя на аутсорсинге;
— психологические аспекты (соответствие стиля работы аутсорсера принятому в организации стилю, доверительность отношений, совпадение ценностей, норм и способов поведения).
4.3. Организация взаимодействия с внешними исполнителями. С передачей работ внешнему исполнителю образуется новый вид деятельности - взаимодействие с ним. Перед тем, как заключать контракт, необходимо определить регламент взаимодействия. С передачей процесса на аутсорсинг на предприятии необходимо организовать контроль работы внешней компании. Только в этом случае можно минимизировать организационные трудности, связанные с передачей части работ на аутсорсинг. Специалиста, который будет заниматься контролем взаимодействия с аутсорсерами, следует привлечь и к подбору внешних исполнителей, обсуждению взаимодействия, качества предоставляемых услуг и др.
Весомым аргументом в пользу аутсорсинга является возможность получения качественного
сервиса, что объясняется привлечением квалифицированных специалистов, сокращением сроков реализации и повышением качества услуг, предоставляемых компанией-аутсорсером.
При выборе партнеров по аутсорсингу целесообразно учитывать:
• во-первых, способность аутсорсера продемонстрировать возможности качественной реализации поставленной задачи и высокий уровень квалификации персонала и систему поддержки бизнес-процессов;
• во-вторых, масштаб деятельности и известность поставщика услуг, а также существующие связи аутсорсера с другими партнерами. Согласно классификации Gartner существуют
три основные схемы взаимодействия с внешними поставщиками услуг, различающиеся по целям и приоритетам компании-заказчика:
1) полезность (Utility) - приоритетными при выборе поставщика являются фактор цены и уровень сервиса;
2) улучшение (Enhancement) - наряду с факторами полезности во главу угла ставятся интересы внутренних и внешних потребителей, возможности улучшения их обслуживания;
3) передний край (Frontier) - взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии компании и позволяет приобрести конкурентные преимущества. В этой схеме критерии стоимости и сервиса отходят на второй план [7].
Следует отметить, что аутсорсинг в мировой практике предполагает взаимодействие с поставщиком услуг в рамках долгосрочного сервисного контракта (Service Level Agreement), в то время как на российском рынке пока преобладает аутсорсинг отдельных задач или ресурсов. Этим объясняется недостаточная экономическая эффективность большинства российских аутсорсинговых сделок, заключенных с поставщиками услуг — в рамках разовой сделки требуются значительные дополнительные ресурсы на установление и налаживание взаимодействия, только в дальнейшем эти затраты покрываются за счет экономии на создании собственной инфраструктуры и ресурсах специалистов.
Для успешного сотрудничества как поставщикам, так и потребителям услуг следует больше внимания уделять управ-
лению рисками и тщательному планированию взаимодействия. Анализ рисков показывает, что риски, связанные с недоработками исполнителя, обусловлены недостаточной квалификацией исполнителей или плохим управлением бизнес-процессами (рис. 2). В то же время риски, возникающие по вине заказчика, оказываются связанными с необоснованным определением целей, нечеткой формализацией требований и неправильным выбором поставщиков.
Практическая возможность снизить риск -потребовать от аутсорсера максимального документирования всех действий и закрепить это требование в контракте. Тогда новый поставщик сможет довольно быстро обеспечить должное качество услуг с помощью пошаговых инструкций, зафиксированных в контракте, и снизить зависимость заказчика от конкретного поставщика.
Можно выделить несколько типичных причин, по которым в российских условиях аутсорсинг не получил широкого распространения:
1) из-за некорректного определения цели бизнеса и неправильной классификации компетенций предприятия совершаются ошибки в определении перечня работ, которые целесообразно передать на аутсорсинг;
2) исторически сложившееся мнение, что надежнее и дешевле все выполнять на конкретном предприятии, не принимающее во внимание упущенную выгоду, которую можно получить при функционировании предприятия с аутсорсингом;
Риски заказчика
• Необоснованное определение цепей
• Нечеткая формализация требований
• Неудачный выбор поставщика
Риски поставщика
• Недостаточная квалификация поставщика
• Плохое управление бизнес-процессами со стороны поставщика
■ Плохие коммуникации в ходе реализации бизнес-процессов
Рис. 2. Риски аутсорсинга
3) менеджеры не всегда корректно оценивают эффективность вспомогательных процессов, из-за чего не придают значения повышению качества вспомогательных работ, сокращению сроков их исполнения;
4) предприниматели не доверяют внешним исполнителям, боятся зависимости от них, не учитывают того обстоятельства, что бизнес гораздо удобней вести при наличии взаимного доверия.
Анализ приведенных причин отказа от аутсорсинга показывает, что первым шагом к переходу на аутсорсинг в условиях российской экономики является определение целей создания и развития бизнеса, разграничение основных и вспомогательных работ. При выделении блоков основных и вспомогательных процессов следует детализировать анализ соответствующих операций на основе подсчета упущенной выгоды. Только при применении такого подхода можно будет сделать объективный вывод о целесообразности передачи тех или иных работ на аутсорсинг. Далее необходимо обоснованно заключить контракт и подготовиться к организации взаимодействия с аутсорсером.
Таким образом, предлагаемая процедура принятия решения о переходе предприятия на аутсорсинг позволяет совместить:
1) стратегический подход, основанный на научно обоснованном базовом критерии хозяйствования, классификации стратегических (ключевых) и не стратегических (не ключевых) компетенций предприятия;
2) конкретные инструменты обоснования и реализации аутсорсинга.
Предлагаемый авторами методический подход к принятию решения о переходе предприятия на аутсорсинг позволит значительно дополнить практику хозяйствования новыми методами выбора экономических партнеров.
Список литературы
1. Аутсорсинг. URL: http://www. nsk. erabota. m/info/artides/5410.
2. Вывод IT-подразделений на аутсорсинг. URL: http://www. elephant-group. ru/index. php?option=com_ content&task=view&id=22&Itemid=23.
3. Коршунова Г. В. Институциональные основы исследования рыночных взаимодействий // Финансы и кредит. 2006. № 5.
4. Коршунова Г. В. Критерии анализа конкурентоспособности трансформируемой экономики // Финансы и кредит. 2006. №. 7.
5. Коршунова Г. В. Особенности взаимодействий предприятий в свете теории трансакционных издержек // Известия ТулГУ. Серия: Экономика. Управление. Финансы. Тула: Изд-во ТулГУ, 2006.
6. Коршунова Г. В. Теория и практика взаимодействия субъектов рынка. Тула: Изд-во ТулГУ, 2005.
7. Российский аутсорсинг в зеркале мирового опыта. URL: http://www. offline. cio-world. ru/2004/24/32665.
8. Рынок IT-аутсорсинга в России медленно, но верно развивается. URL: http://www. connect. ru/article. asp?id=5783.
