Модель и процедуры формирования системы аутсорсинга эксплуатационно-хозяйственной деятельности вузов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ТТабулоВ Мухарби ФуадоВт

Модель а процедуры формироВания системы аутсорсинга экстл/уатацасншо-хжзяйстёеяшюй деятельности

Л 1

о

м

•<

ей И

К

I—,

о

ас ^

к ё

о щ

о

м

В статье рассматривается организация системы аутсорсинга хозяйственной деятельности вуза. Показано, что механизм аутсорсинга неосновных процессов позволяет в рыночных условиях повысить эффективность реализации ключевых компетенций многопрофильных образовательных учреждений. Представлена модель и основные компоненты системы аутсорсинга хозяйственного комплекса вуза, включая критерии и процедуру выбора функций и процессов для передачи на аутсорсинг. Предложена система критериев и оценок для выбора внешнего исполнителя - аутсорсера. Дана оценка рисков проведения аутсорсинга.

Аутсорсинг, критерии выбора аутсорсера, модель аутсорсинга, объект аутсорсинга, риски аутсорсинга, система аутсорсинга, эксплуатационно-хозяйственный комплекс вуза.

лубокие динамичные и изменения, происходящие во многих сферах экономист я ки и социальной жизни, обуславливают необходимость постоянного и систе-^^ матического совершенствования организационных структур и форм деятель-

ности современных вузов и университетов. Для достижения общественно значимых результатов образовательной деятельности, повышения качества подготовки специалистов, вузам требуется постоянно работать над совершенствованием и созданием условий образовательного процесса, что в свою очередь требует активного использования современных методов и технологий управления.

Одним из направлений совершенствования учреждений образования, в целом и в частности, выступает обеспечение широкое применение аутсорсинга. Это обусловлено тем обстоятельством, что в рыночной среде присутствуют компании, которые обладают специальными компетенциями и подходами и которые могли бы осуществлять определенные виды деятельности, необходимые вузу, с большей эффективностью. Аутсорсинг в вузах позволяет привлекать поставщиков работ и услуг прежде всего к решению разнообразных хозяйственных задач, и может стать ответом на вопрос, как обеспечить снижение затрат и повысить эффективность основной научно-образовательной деятельности вуза при сохранении высокого качества выполнения неосновных - обеспечивающих и поддерживающих процессов функционирования хозяйственного комплекса вуза.

Неизменным для университета и вуза, вовлеченного в процесс аутсорсинга, остаются его основные (ключевые) компетенции: способность создавать новое знание, интеллектуальный капитал, обеспечить конкурентоспособную подготовку выпускников для выбранной сферы деятельности. Опыт и квалификация профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и специалистов, существующая система знаний и умений, уникальное оборудование и технологии создают основу иногда уникальных внутренних бизнес-процессов, залог успеха и фактор долговременной конкурентоспособности вуза.

Можно утверждать, что на основе аутсорсинга может быть существенно пересмотрены основы хозяйственной стратегии вузов, определены избыточные и недостаточно эффективно реализуемые виды деятельности, и к выполнению данных видов деятельности привлечены сторонние организации.

Обобщая различные подходы к определению аутсорсинга [1] можно выделить основные атрибуты аутсорсинга в организациях образовательной сферы, которые предполагают:

г

- делегирование неосновных видов деятельности (передача работ и услуг) внешним исполнителям - специализированным организациям;

- создание системы аутсорсинга, предусматривающей наличие общих принципов и критериев передачи определенных видов деятельности внешним исполнителям - аутсорсерам;

- формирование системы экономических отношений и действий, возникающих при привлечении внешних исполнителей к выполнению определенных видов работ;

- договорную природу отношений, возникающих в рамках аутсорсинга;

- конкурсную основу определения внешних исполнителей;

- сохранение ответственности и контроля администрации вузов за результатами, переданных на аутсорсинг, видов деятельности.

Таким образом, аутсорсинг является стратегией управления образовательных организаций, предполагающей передачу неосновных видов деятельности, функций и процессов, ранее выполнявшихся самими вузами, путем заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе.

В работе [2] предложена общая модель аутсорсинга, включающая четыре базовых компонента:

- субъект аутсорсинга - организации, которые планируют использовать механизм аутсорсинга и принимают стратегические решения по его реализации;

- объект аутсорсинга - процессы, функции и виды деятельности, которые по решению субъекта могут быть переведены на аутсорсинг;

- партнер аутсорсинга - возможные поставщики работ и услуг, переданных на аутсорсинг;

- система аутсорсинга - организационная структура и методология организации субъектом аутсорсинга процессов выбора объектов и партнеров аутсорсинга.

При формировании системы аутсорсинга в вузе, можно выделить следующие основные составляющие аутсорсинга, как организационно - экономического механизма хозяйственной деятельности и методологии управления хозяйственным комплексом вуза:

- цель процесса аутсорсинга: повышение эффективности и конкурентоспособности вуза, в условиях меняющейся внешней среды;

- целесообразность аутсорсинга: желание фокусировать внимание на основной деятельности вуза; необходимость повышения эффективности и качества осуществления эксплуатационно-хозяйственных процессов; ограниченность собственных ресурсов и необходимость сокращения капитальных затрат и издержек деятельности; возможность сокращения административного и управленческого персонала;

- метод аутсорсинга: преимущественное использование внешних ресурсов (услуг), вместо развития собственных компетенций в тех направлениях деятельности, которые не являются стратегическими и важными;

- ограничения аутсорсинга: наличие потенциальных поставщиков ресурсов (услуг); возможности эффективного взаимодействия с поставщиками работ (услуг);

- средства реализации аутсорсинга: анализ доступных ресурсов; анализ положительных и отрицательных сторон взаимодействия, возможностей и рисков; разработка системы аутсорсинга; управление реализацией аутсорсинга.

Можно видеть, что перевод функций, процессов образовательного учреждения на условия аутсорсинга является сложной многоплановой и многофакторной задачей, приемлемое решение которой может быть получено исходя не только из теоретико-методологических положений, но так же и имеющегося практического опыта и оценок квалифицированных экспертов, работающих в сфере образования.

Исходя из рассмотренных положений, общую схему аутсорсинга вуза можно графически показать в виде следующей схемы (рис. 1).

На двух нижних ступенях «пирамиды» аутсорсинга находятся разовый аутсорсинг (простые контракты) и аутсорсинг ресурсов. Данные виды аутсорсинга традиционно используются в хозяйственной деятельности вузов. Взаимодействие в рамках разового аутсорсинга подразумевает передачу выполнения проекта (перечня работ), ограниченного бюджетом и сроками, внешнему исполнителю. При этом работу контролирует непосредственно исполнитель, он же несет полную ответственность за реализацию проекта. Таким образом, любая закупка това-

■

Л

О Ш

О ^

К

И

СП

>

О ■п К

¡=1

•по

>■

ьа о

1

Ц ti

ров и услуг, проведенная для внутренних нужд, может быть (согласно «пирамиде» аутсорсинга) квалифицирована как разовый аутсорсинг. В рамках создания системы аутсорсинга вуза должен быть предусмотрен комплекс мер, направленных на повышение эффективности системы разовых закупок для нужд образовательной организации.

Рис. 1. «Пирамида» аутсорсинга хозяйственной деятельности вуза

Л )

о

PQ •<

PLh

l=¡

К

i—, О Ч

s=¡

к

о Ш о м

Аутсорсинг ресурсов является следующей стадией развития этого вида отношений. Он менее распространен в России, однако в мире используется очень давно и применяется очень широко. Наиболее современным проявлением аутсорсинга ресурсов в вузах является аутсорсинг элементов IT-инфраструктуры. Аутсорсинг ресурсов имеет безусловное самостоятельное значение для оптимизации деятельности вузов. На верхней ступени данной пирамиды находится передача целиком отдельных функций, ранее осуществляемых образовательными организациями, внешним подрядчикам, которые могут эффективно осуществлять эти функции.

Таким образом, аутсорсинг эксплуатационно-хозяйственных процессов находится в середине «пирамиды» аутсорсинга. Эта разновидность передачи работ и услуг внешнему исполнителю отличается от верхнего уровня пирамиды тем, что объектом аутсорсинга является не хозяйственная функция в целом, а достаточно большая совокупность эксплуатационно-хозяйственных процессов, предусматриваемых данной функцией. Тем не менее в реальной практике внедрения аутсорсинга в вузах постановка задачи может включать и осуществление аутсорсинга функций целиком.

Различия аутсорсинга верхних и нижних уровней «пирамиды» состоят в том, что объектом аутсорсинга верхних уровней являются процессы, тесно связанные с реализацией отдельных полномочий, и цепочка процессов передается аутсорсеру не только для исполнения, но и для управления, что рождает независимость поставщика и, как следствие, создает отдельную проблему выстраивания специфических контрактных отношений.

Говоря о финансово-экономических и иных выгодах, получаемых в результате аутсорсинга, прежде всего нужно иметь в виду рациональность выбора передаваемых функций, видов деятельности, связанных с этим изменений структуры вуза. Можно констатировать, что единая методология, как в этом вопросе, так и по многим другим вопросам формирования и функционирования системы аутсорсинга, пока отсутствует.

Концептуальный, подход к решению этих задач включает в себя следующие основные действия.

1. Определение общей целесообразности передачи на аутсорсинг видов деятельности, функций и процессов.

2. Предварительная оценка видов деятельности, функций и процессов, передаваемых вузом партнеру - аутсорсеру, в том числе необходимых для их реализации ресурсов (материальных, финансовых, трудовых).

3. Определение возможных сценариев реформирования деятельности вуза с учетом передаваемых функций.

4. Оценка влияния на деятельность вуза аутсорсинга процессов и функций.

5. Разработка качественных и количественных требований к работам и услугам (процессам, функциям), намеченным для получения по аутсорсингу.

6. Детальный, углубленный анализ и отбор работ и услуг, предполагаемых к получению по аутсорсингу (выбор объекта аутсорсинга).

7. Детализация собранной информации, оценка возможных сценариев реформирования вуза и выбор оптимального варианта.

г

8. Разработка требований к внешнему подрядчику (аутсорсеру) и конкурсной документации.

9. Проведение конкурса по отбору внешнего исполнителя и заключение с подрядчиком договора-соглашения о составе, порядке, качестве, ресурсном обеспечении предоставляемых услуг (выбор партнера аутсорсинга).

10. Разработка и внедрение организационно-структурных, кадровых и иных административно-управленческих решений, связанных с передачей процессов на аутсорсинг.

11. Разработка и внедрение системы аутсорсинга, обеспечивающей мониторинг и контроль качества работ и услуг, получаемых по аутсорсингу.

Конечно, такая схема действий по формированию системы аутсорсинга является довольно общей и может меняться как по форме, так и по содержанию в зависимости от конкретных условий и возможностей вуза.

Так, исходя из предложенной схемы, на основе опыта аутсорсинга, накопленного в университета МГИМО(У), нами разработаны подходы к формированию и реализации вузовской системы аутсорсинга [3-6]. Рассмотрим, более детально ключевые моменты создания и функционирования системы аутсорсинга в вузе.

Одним из ключевых факторов успешности стратегии аутсорсинга является процедура выбора объекта аутсорсинга и определения партнера аутсорсинга, т.е. выбора поставщика аут-сорсинговых работ и услуг.

Прежде всего речь идет о системе критериев и количественной оценке целесообразности перевода эксплуатационно-хозяйственных процессов университета на аутсорсинг. Для решения этой задачи нами предлагается пятибалльная шкала важности критериев [3], представленная в табл. 1.

Таблица 1

Шкала важности критериев перевода эксплуатационно-хозяйственных процессов

на условия аутсорсинга

Тип важности критерия Обязательный О Решающий Р Важный В Желательный Ж Необязательный Ф

Количественная оценка важности: КО (балл) 5 4 3 2 1

Кроме того, вводится система отбора видов деятельности образовательного учреждения на аутсорсинг [4, 5], включающая семь выбранных критериев оценки процессов, важность которых определена по пятибалльной шкале (табл. 2).

Таблица 2

Система критериев оценки возможности перевода процессов на аутсорсинг

1 КО, Критерии оценки бизнес-процесса Тип важности критерия Балл

1 К01 (Не)профильность О 5

2 К02 Эффективность Р 4

3 К0з Критичность В 3

4 К04 Ответственность В 3

5 К05 Контролируемость В 3

6 КОб Трудозатратность Ж 2

7 К07 Специфичность В 3

Здесь критерий «эффективность» отражает потенциальный экономический эффект от перехода процесса на аутсорсинг. «Критичность» относится к оценке возможности возникновения нештатных катастрофических и аварийных ситуаций в образовательном учреждении в случае перевода бизнес-процесса на аутсорсинг. «Контролируемость» обозначает потенциальные возможности вуза по обеспечению надлежащего контроля за качеством выполнения работ выбранным аутсорсером. «Трудозатратность» относится к количеству человеко-дней, затрачиваемых персоналом университета, на проведение конкретного бизнес-процесса. «Специфичность» характеризует степень распространенности рассматриваемого бизнес-процесса и наличия квалифицированных кадров для его проведения в регионе. «Ответственность» процесса относится к возможным последствиям его аутсорсинга для деятельности всего образовательного комплекса при ненадлежащем проведении работ исполнителем. Определены нечеткая лингвистическая шкала значений оценки процессов для всех рассматриваемых критериев и соответствующие ей числовые характеристики по шестибалльной шкале [4] (табл. 3).

О

¡□с

о ^

к

¡□С >

О ■п К

¡=1

•по

>■

ьа о

Таблица 3

Значения и числовые характеристики критериев оценки процессов

Значение критерия] Максимальное Высокое Среднее Номинальное Низкое Отсутствует

Числовая оценка ЗК; 5 4 3 2 1 0

Л 1

о

м

•<

ей И

К

I—,

о

ас ^

к ё

о щ

о

м

Исходя из принятых выше за основу критериев и оценочных характеристик, для определения целесообразности перевода конкретного процесса на аутсорсинг, нами разработана детальная формализованная процедура [4-6], которая сводится к следующим этапам:.

1. Составление перечня непрофильных и вспомогательных процессов университета {В} -потенциальных кандидатов для передачи их внешнему подрядчику.

2. Для оценки степени пригодности каждого бизнес-процесса {б,} университета к передаче на аутсорсинг проводим вычисления (табл. 4):

Таблица 4

Расчет пригодности бизнес-процесса для аутсорсинга

Индекс критерия] Числовая (бальная) характеристика ЗК. критерия оценки /для процесса В, Знак влияния критерия ] на принятие решение об аутсорсинге процесса В, Числовая (бальная) оценка КО/ важности критерия оценки процесса Вычисление произведений ЗК/(В) х (±КО)

1 ЗКф) + К0=5 ЗК(В) х (±КО)

2 ЗКг(В) + К02=4 ЗК2(В) х (±КО)

3 ЗКз(В) К0з=3 ЗКз(В) х (±КО)

4 ЗК4(В) К04=3 ЗК4(В,) х (±КО/)

5 ЗКф) К0=3 ЗК5(В) х (±КО))

6 ЗКб(В) + К0б=2 ЗКб(В) х (±КО))

7 ЗК7Й) К07=1 ЗК7(В) х (±КО))

Вычисление оценки Ф(В) пригодности процесса й к переводу на аутсорсинг Ф(В) = ¿[(±КО у * ЗК, (В)] ]=1

Здесь знак + или - под знаком суммы в формулах определяется в зависимости от положительного или отрицательного влияния на решение о переходе на аутсорсинг критерия ЗК. КО] - значение важности .-го критерия для процесса; ЗК/ (В) - значение .-го критерия для процесса В,; ПЗ - выбранное экспертным путем пороговое значение. В случае положительной оценки пригодности процесса для аутсорсинга (Ф( В*) > ПЗ) принимается решение о переводе этого вида деятельности вуза на аутсорсинг и поиске и отборе партнера аутсорсинга.

Учитывая субъективность предложенной процедуры, результаты отбора кандидатов на аутсорсинг следует подвергнуть дополнительному неформальному анализу группой квалифицированных экспертов, руководителей и специалистов образовательного учреждения. По результатам анализа возможна определенная переоценка важности критериев и числовых оценок, после чего процедура отбора процессов для аутсорсинга может быть итерационно повторена.

В целях автоматизации описанной процедуры отбора процессов для аутсорсинга разработан программно-методический комплекс для интеллектуальной поддержки процессов аутсорсинга и контроллинга "ЛОГОС_АК" [7]. Этот ПМК также поддерживает процедуры, связанные с контролем процессов, переведенных на условия аутсорсинга, что крайне важно в условиях функционирования системы аутсорсинга.

Нами предложена следующая система критериев и балльных оценок, используемых при выборе аутсорсера (табл. 5) [6].

Если рассмотреть действующую в РФ правовую сторону оформления договорных (контрактных) отношений с партнером по аутсорсингу, то можно сделать вывод о том, что ни один законодательный акт не содержит юридического определения аутсорсинга. Поэтому такой договор - понятие скорее управленческое или экономическое, нежели правовое. Если по своему содержанию этот договор содержит условия о подряде, к нему будут применяться нормы о договоре подряда. Если же стороны вводят в свои отношения нечто принципиально новое с правовой точки зрения, сочетающее черты отдельных видов договоров, то такой смешанный договор требует как квалифицированного и непротиворечивого соединения в себе норм законодательства, регулирующих все эти виды договоров, так и создания значительного числа договорных условий, регулирующих все возможные аспекты взаимоотношений сторон. Отношения по аутсорсингу, отличающиеся такими чертами, как многоплановость и долговремен-

ный характер, как правило, должны оформляться именно такими смешанными договорами.

Таблица 5

Критерии и баллы оценки выбора аутсорсера

Критерии оценки Максимальный балл

1. Качество работ 40

1.1. Степень детализации описания порядка выполнения видов работ (услуг) 10

1.2. Оптимальность предлагаемой участником методологии выполнения работ (услуг) с точки зрения достижения наилучшего результата 30

2. Квалификация участника конкурса 30

2.1. Соответствие профессиональной квалификации участника конкурса предмету контракта 10

2.1.1. Наличие положительного опыта в предоставлении данных услуг по аутсорсингу в течении нескольких лет 5

2.1.2. Наличие представительной клиентской базы по аутсорсингу с отзывами заказчиков 5

2.1.3. Наличие опыта и знаний нормативно-правовой базы 5

2.2. Соответствие профессиональной подготовки ключевого персонала предмету контракта с приложением копий аттестатов, свидетельств, грамот, удостоверений и иных документов, подтверждающих уровень квалификации основных исполнителей; копий трудовых книжек сотрудников (основных исполнителей), заверенных руководителем и главным бухгалтером 20

2.2.1. Общая профессиональная подготовка 10

Одним из существенных факторов повышения эффективности аутсорсинга является правильная оценка и предотвращение рисков, которые связаны с деятельностью внешних исполнителей -аутсорсеров, поскольку их готовность обеспечивать взятые на себя обязательства, пригодность к выполнению заказа всегда носит вероятностный характер. С учетом возможных рисков, степень управления процедурами аутсорсинга (СУ) хозяйственных процессов образовательной организации может быть представлена функцией трех основных параметров: СУ =f (ТР, НА, РА), где ТР -оценка технологического риска возникновения несоответствий и низкого качества, обусловленного сложностью технологии работ и услуг при реализации аутсорсинга; НА - оценка некомпетентности и непрофессионализма аутсорсера, характеризующая его профессиональную квалификацию; РА - оценка риска негативного влияния аутсорсинга на конечные результаты и качество работ аутсорсера [3, 8]. При этом влияние этих параметров на управляемость процесса аутсорсинга определяют зависимости: СУ=кШ СУ=к2ТР; СУ=к/РА. Отсюда: СУ=НА+ТР/РА. Здесь ТР/РА=А - вероятностная оценка возможного возникновения сбоев в процессе реализации аутсорсинга. Для проведения конкретных расчетов может быть использован матричный подход к интегральной оценке сформулированных выше рисков [3, 8], учет которых развивает уровень обоснованности оценки при отборе процессов для аутсорсинга и выборе адекватных и эффективных внешних исполнителей - аутсорсеров.

Предложенная концепция организации системы аутсорсинга хозяйственной деятельности образовательных организаций высшей школы успешно реализована в МГИМО(У). В результате выполнения организационно-технологических мероприятий по переводу многих хозяйственных, эксплуатационных и коммунальных процессов на аутсорсинг удалось в 2007-2010 гг. заметно оптимизировать структуру эксплуатационно-хозяйственного комплекса университета, сократить штат ЭХК, уменьшить фонд заработной платы на 2,4% и снизить издержки на 5,6%. При этом выросли объемы и качество выполненных хозяйственных работ [3, 9].

Литература

[1] Шестоперов А.М. Современные тенденции использования аутсорсинга в органах государственной власти и местного самоуправления // Государственное управление. Электронный вестник. Декабрь 2009. - Вып. №21.

[2] Arnold, U. New Dimensions of Outsourcing: A Combination of Transaction Cost Economics and the Core Competencies Concept. European J. of Purchasing&Supply, Management, pp.23-29.

[3] Табулов М.Ф. Концепция организации и управления процессами аутсорсинга хозяйственной деятельности университета // Вестник МГИМО-Университета. - 2010. - №4.

[4] Табулов М.Ф. О критериях перевода бизнес-процессов хозяйственной деятельности образовательного учреждения на аутсорсинг // Образование и общество. - 2006. - №3(38).

[5] Табулов М.Ф. Эффективное управление хозяйственной деятельностью университетского комплекса на основе применения стратегии аутсорсинга // Известия Орел ГТУ 1 (3), 2006.

[6] Табулов М.Ф. Концепция аутсорсинга эксплуатационно-хозяйственной деятельности университетского комплекса // «Интеллект и наука»: труды X Междунар. науч.-практ. конференции (г. Железногорск, 28-29 апреля 2010 г.). - Красноярск: ИПК Сибирского у-та, 2010.

i

И О

ас о

я и

¡зс-

Ш >

о ■-п К

¡=1 •по isba о

[7] Андреев В.О., Рухледев В.Н., Табулов М.Ф. Интеллектуальные технологии управления в сложных системах «ЛОГОС»: Программно-методический комплекс для интеллектуальной поддержки процессов аутсорсинга и контроллинга в корпоративном управлении «ЛОГОС_АК». Свидетельство об официальной регистрации программы для ЭВМ №2005612917. - М.: ФИПС, 2005.

[8] Марцынковский Д.А. Процессы аутсорсинга в СМК: анализ рисков, определение степени управления, контрактное обеспечение // Компетентность. - №4.

[9] Табулов М.Ф. Кибернетические структуры и управление хозяйственным комплексом современного университета в условиях аутсорсинга // Сегодня и Завтра Российской Экономики. - 2010. - №37.

Л 1

о •<

ей И

К

I—,

о ас

к

о ас о м