CC BY
104
УДК 65.011:658.3
ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИЧЕСКОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ МАРКЕТИНГОВОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ
ЦЕЛЕВОГО СЕГМЕНТА
CONCENTRIC DIVERSITY STRATEGY BASED ON MARKETING-ATTRACTIVE TARGET SEGMENT
Б.П. Воловиков B.P. Volovikov
Омский институт (филиал) Российского государственного торгово-экономического университета
Выбору стратегии диверсификации предшествуют маркетинговый аудит и оценка внутреннего потенциала предприятия, включающие оценку маркетинговой привлекательности целевого сегмента и степени риска. Приведены результаты исследований целевого сегмента с учетом степени влияния внешних факторов. Представленная матрица оценки маркетинговой привлекательности целевого сегмента позволяет обосновать выбор стратегии диверсификации промышленного предприятия, а приведенный практический пример усиливает полезный эффект предлагаемой методики.
The article deals with the diversity strategy defined by marketing audit and company internal potential including marketing appeal of target segment and risk extent measured, the target segment being examined with external effects taken into account. The article produces the measure matrix of target segment marketing appeal which allows setting co diversity strategy, illustrating the given approach with a case study.
Ключевые слова: маркетинговая привлекательность, целевой сегмент средств связи, степень риска, стратегии диверсификации, факторный анализ.
Key words: marketing appeal, communication target segment, risk extent, diversification strategy, factor analysis.
При наличии диверсифицированного портфеля деловой активности набор альтернативных возможностей выбора стратегического пути развития у промышленного предприятия значительно расширяется. Диверсификация производства часто является наиболее эффективным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия [5], а правильный выбор целевого сегмента усиливает ее положительный эффект. К сожалению, процесс диверсификации, кроме более рационального использования ресурсов предприятия, сопровождается и дополнительной степенью риска, и чем привлекательнее целевой сегмент, тем рискованнее будут инвестиции. Следовательно при выборе стратегии диверсификации необходим учет двух составляющих: привлекательность целевого сегмента и степень риска. Созданию методики формирования стратегии диверсификации на основе анализа маркетинговой привлекательности целевого сегмента и степени риска посвящена эта статья.
Для успешного развития промышленного предприятия выбор стратегии играет домини-
рующую роль. Ж.-Ж. Ламбен выделяет два главных фактора, определяющих выбор стратегии: уровень конкуренции и профиль сегмента, а представленная им «типичная матрица сегментирования» позволяет оценить привлекательность каждого сегмента путем выделения ключевых факторов успеха, к которым относятся цена, качество, доставка, техническое обслуживание, маркетинговая поддержка и сбыт [4]. Дифференцируя степень важности ключевых факторов в зависимости от профиля сегмента, Ж.-Ж. Ламбен предлагает либо концентрировать усилия на одном или нескольких сегментах, применяя стратегию концентрированного маркетинга, либо выбрать одну из двух других стратегий дифференцированного и недифференцированного маркетинга. Таким образом, при выборе стратегии охвата рынка предлагается ориентироваться на показатели сегментов, конкурентную позицию предприятия в этом сегменте и значимость ключевых факторов успеха в выбранном сегменте. При этом создание нового сегмента рассматривается как одна из альтернативных стратегий. Несмотря
© Б.П. Воловиков, 2011
на многообразие предложенных альтернативных вариантов выбора маркетинговой стратегии, в исследованиях Ж.-Ж. Ламбена отсутствует учет степени риска как одного из важных показателей оценки целесообразности позиционирования предприятия. К этому следует добавить, что только учет таких параметров, как размер и доля сегмента не смогут дать объективной оценки всего целевого сегмента, необходимо принять во внимание и темп роста сегмента [3; 4].
1. Определение маркетинговой привлекательности целевого сегмента
Предлагаемая в данной статье методика разработана с учетом этих замечаний, а на примере решения конкретной задачи продемонстрирован выбор стратегии позиционирования предприятия в выбранном целевом сегменте.
В качестве объектов исследований были выбраны рынок телепередающих антенн как один из наиболее динамично развивающихся [1] и базовое предприятие - производитель антенн, именуемое в дальнейшем «Радиозавод».
Целью проводимых исследований является выбор наиболее эффективной маркетинговой стратегии путем сравнительной оценки привлекательности целевых сегментов с учетом степени риска предлагаемых проектов.
«Радиозавод» производит телепередающие антенны «Импульс-4», которые, как показал анализ конкурентоспособности, уступают по многим техническим и экономическим показателям изделиям конкурентов. Результаты исследований конкурентоспособности антенны «Импульс-4» позволили определить те проблемные зоны, которыми обладает это изделие: диапазон рабочих частот и стоимость изделия. По техническим характеристикам отставание от нормативов конкурентоспособности отмечается в среднем в 1,5 раза, по экономическим показателям - на 78 %. Перспектив захватить рынок телепередающих антенн у предприятия «Радиозавод» мало, поэтому в качестве одного из альтернативных решений поставленной задачи поиска эффективных каналов сбыта продукции «Радиозавода» был рассмотрен вариант поиска нового целевого сегмента. В качестве альтернативного варианта расширения доли рынка возможно рассмотрение возможности дальнейшего развития предприятия не через увеличение объема продаж антенн «Импульс-4», а через производство многофункциональных автономных комплексных телепередающих станций. Появляется возможность реализации антенн не в качестве отдельного продукта, а в комплекте с другими узлами и уст-
ройствами. В практике стратегического менеджмента такой тип стратегии называется стратегией концентрической диверсификации [3]. Предлагаемый потребителю комплект оборудования для модульных станций на рынке оценивается стоимостью 1,2 млн руб. Согласно предварительным расчетам суммарная стоимость такой системы учета для «Радиозавода» без накладных расходов может составить приблизительно 1 млн руб. При такой ценовой ситуации «Радиозавод» может рассчитывать на рентабельность в размере 20 %.
На рис. 1 представлен предлагаемый алгоритм определения маркетинговой привлекательности. Ключевым фактором, определяющим конечный результат, является постановка цели. Все дальнейшие расчеты согласованы со стратегической целью предприятия и направлены на формирование таких управленческих решений, которые будут способствовать достижению этой поставленной цели. Спорным вопросом, на который до сих пор нет четкого ответа в научной литературе, является определение количественных значений коэффициентов значимости или весовых коэффициентов, позволяющих учесть влияние каждого отдельного показателя [2; 3]. В данной статье предлагается новая методика определения количественных значений весовых коэффициентов, основанная на анализе степени влияния каждого фактора для «Радиозавода». Методика была апробирована при расчете показателя маркетинговой привлекательности целевого сегмента. Для оценки степени влияния рыночных факторов были выбраны значения весовых коэффициентов, определяющих степень значимости каждого фактора.
Для конкретной ситуации были рассмотрены три основных показателя, определяющих привлекательность сегмента телепередающих антенн: структурная привлекательность, емкость и темп роста целевого сегмента. Эти три классических показателя требуют пояснения для решения поставленной задачи. Например, группируя участников рынка по относительной доли, занимаемой каждым из игроков, возникает возможность рассчитать емкость ниши, в которой совместно с «Радиозаводом» находятся предприятия, конкурентоспособность продукции которых находится на одинаковом уровне. Выделяя явных лидеров рынка по суммарному объему продаж, по остаточному принципу можно рассчитать ту долю сегмента, которую занимает «Радиозавод», и те предприятия, продукция которых на одном уровне конкурентоспособности. Потенциальную емкость целевого сегмента можно использовать как одну
из характеристик при анализе целевого сегмента. В алгоритме этот показатель обозначен У1І. Для расчета его значения необходимо сгруппировать всех игроков, разделяя их на лидеров
и аутсайдеров, вычисляя объемы продаж по каждой группе. Та доля, которая приходится на группу «Радиозавода», и есть потенциальная емкость, определенная показателем Уц.
Определение исходных данных:
1. Листинг участников рынка;
2. Объемы продаж каждого участника рынка за 2 года - Уц-1, У,; 3. Технико-экономические показатели изделий, представленных на рынке каждым участником
Сегментирование по участникам: построение трендов, определение лидеров и величины подсегмента У1 ,■; который мог бы быть занят предприятием в рамках целевого сегмента
Прогнозирование темпов роста сегмента и определение той доли рынка У2и которую могло бы занять предприятие в будущем году (исходя из соотношения в текущем году)
Определение значимости факторов: соотношения У] и У2, вычисление весовых коэффициентов а], а2, а3
а.
Уз = Уі; а1 + а2 + а3 = 1;
Расчет комплексного показателя маркетинговой привлекательности инновационного проекта Jj = а1 • J1 + а2 • J2 + а3 • J3
Расчет относительных показателей маркетинговой привлекательности инновационного проекта:
1. Структурная привлекательность сегмента: Показатель: доля предприятия в целевом сегменте
изучаемого инновационного проекта: Jlj = (уу
относительная конкурентная позиция предприятия в выбранном целевом сегменте - отношение доли предприятия к доли лидера.
2. Доля лидера: .Іітах = (Утау^(у
3. Относительная конкурентная позиция: J отні = Jl/ .
Емкость рынка: J2j = ^1‘у ■
/ 1тах
Темпы роста сегмента: JЪj = Уъ/У
/ '2т
Рис. 1. Алгоритм определения маркетинговой привлекательности проекта
Т аблица 1
Расчет показателей маркетинговой привлекательности
Название объекта Параметры оценки Значение показателя маркетинговой привлекательности
Емкость целевого сегмента Темпы роста сегмента
а . V- J . V- а.. и Л- 3 . т-
ТПА 0,7 0,2 0,3 0,2 0,2
АМППС 0,76 1 0,24 1 1
Примечание. ТПА - Телепередающие антенны, АМППС - Автономная многофункциональная приемо-передаю-щая станция.
Темпы роста целевого сегмента рассчитываются как отношение прироста емкости рынка за прошедший период к начальному значению емкости рынка. Определяя прогнозируемое увеличение доли рынка с учетом структуризации рынка по результатам анализа прошедшего года, можно рассчитать ту долю рынка У2г, которую сможет занять «Радиозавод» в следующем году. Анализ этих трех факторов, два из которых определяются одним показателем, позволит путем сравнения рассчитать значимость каждого весового коэффициента по формулам, представленным в модели, и определить маркетинговую привлекательность каждого проекта. После расчета весовых коэффициентов определяем величину каждого относительного показателя. Сгруппировав их согласно формуле, приведенной в алгоритме, рассчитываем комплексный показатель маркетинговой привлекательности 3г.
Прежде чем приступить к оценке маркетинговой привлекательности проектов, следует определиться с выбором цели предприятия. Для «Радиозавода» стратегической целью было выбрано увеличение объема продаж, следовательно, оценка значимости каждого фактора проводилась с ориентацией именно на эту цель. Понятие значимости не может быть абстрактным, необходимо указание адресности этого понятия. Определению степени значимости способствует целевой показатель. Авторское решение заключается в расчете весовых коэффициентов, соответствующих степени значимости каждого показателя, и относительных показателей, позволяющих оценить величину каждого фактора.
Расчет показателя маркетинговой привлекательности проводился согласно методике, представленной в алгоритме, в соответствии со следующей формулой:
3 = а • 3 + а • -Л ,
шг VI VI гг гг ’ где ау., а{. - весовые коэффициенты, 3^ и ./й -соответственно относительные показатели,
определяемые отношением значения параметра (потенциальной доли внутри сегмента или прогнозируемой в ближайшем периоде) к нормативному значению (наилучшему среди принятых к рассмотрению).
В табл. 1 представлены результаты расчетов показателей маркетинговой привлекательности для обоих проектов.
Результаты расчетов, представленные в табл. 1, свидетельствуют о перспективности участия «Радиозавода» в сегменте модульных станций. По двум наиболее важным выбранным показателям (потенциальная емкость рынка и темпы роста сегмента) наилучшие значения маркетинговых показателей прогнозируются в сегменте модульных станций.
2. Расчет количественных показателей степени риска
Отличительной особенностью предлагаемой методики является ее целевая направленность. Определение степени риска согласовано с определением основного экономического показателя, для улучшения которого и предназначен инновационный проект. В результате расчета определяется та степень риска, которая будет сопровождать внедрение инновации. Если поставлена другая цель - рост рентабельности предприятия, то конечным результатом будет определение степени риска, сопутствующей достижению этой другой цели. Представленная в алгоритме методика расчета степени риска основана на классических подходах теории вероятности, а в качестве исходных данных используются вероятности и ожидаемые результаты благоприятного и неблагоприятного исходов. Результатами исходов являются значения экономических показателей, например, выручка, прибыль или рентабельность, которые будут достигнуты в случае реализации событий. Задаваясь критическим значением выбранного параметра, например, критическим значением рентабельности, которое планируется достичь в результате внедрения
инновационного проекта, рассчитывается та степень вероятности, которая соответствует этому событию. Для сравнительной оценки предлагается рассчитывать коэффициент для каждого проекта и именно по нему определять степень рискованности проекта. Расчет степени риска для каждого проекта рассчитывался по методике, основные этапы которой приведены в алгоритме (рис. 2). В рассмотрение были приняты следующие виды рисков: производственные риски, коммерческие, финансовые и организационные, которые играют не последнюю роль при принятии решений. Для каждого проекта были предусмотрены начальные условия, условно отвечающие тем данным, которые позволяют рассчитать вероятность достижения заданного уровня критичности, определяемым коэффициентом. При формировании исходных данных начальная степень определялась исходя из учета всех возможных рисков, которые имеют место быть в каждой конкретной ситуации, поэтому изначально в более сложном проекте и вероятность неблагоприятного исхода выше. В табл. 2 представлены ре-
зультаты расчетов количественных показателей степени риска для обоих проектов. В качестве исходных данных были рассмотрены два события: наиболее благоприятное и неблагоприятное, определяемое уровнями вероятности: рп и рг2, а в качестве результатов гг] и гг2 были приняты объемы продаж, соответствующие этим событиям.
Исходя из результатов сравнительной оценки рисков обоих проектов, менее рискованным можно назвать проект «Телепередающие антенны». Принимая во внимание тот факт, что модульные станции - проект более сложный, требующий большей кооперации и привлечения других участников, изначально доля риска была заложена как более высокая. В качестве критических значений, относительно которых рассчитывался показатель Z, были приняты значения прогнозируемых объемов продаж, соответствующих рентабельности, равной 20 % для обоих проектов. Наибольшая величина отклонения от критического значения отмечена у проекта АМППС.
Исходные данные для расчета:
1. Вероятность благоприятного и неблагоприятного исходов для каждого ь того инновационного проекта с корректировкой на срок окупаемости и объем инвестиций каждого проекта (чем больше требуется средств для инвестирования и выше срок окупаемости, тем рискованнее проект).
2. Критическое значение, относительно которого определяется уровень рискованности проекта:
п
Г =Е (Р> • г ^
г=1
где рг - вероятность I -того результата (наиболее благоприятный и неблаго -
приятный); r - результат і -того исхода.
Ранжирование проектов по степени значимости при условии:
Z —— min и Ji —— max.
Рис. 2. Алгоритм расчета степени риска
Таблица 2
Количественная оценка рисков проектов
Наименование проекта Исходные данные для расчета Гє var и z
рп рп Гі1 Гі2
ТПА 0,9 0,1 39,4 0,68 35,53 1221,5 34,9 0,11
АМППС 0,7 0,3 190 39,4 144,82 4763 69 0,65
3. Сравнительная оценка проектов
Сравнение двух проектов проводилось по двум критериям, значения которых были определены ранее: показатель маркетинговой привлекательности и степени риска проекта. На рис. 3 представлены результаты сравнительной оценки обоих проектов. На оси абсцисс находятся значения показателя - степень рискованности проекта, а по оси ординат - маркетинговая привлекательность проекта.
о | і і і I | і і і I | і і і I | і і і I | і і і I | і і і I | і і і і О ОД 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Степень риска проекта
Рис. 3. Сравнительная оценка проектов:
1 - проект «Телепередающие антенны»,
2 - проект «Модульные станции»
Уступая по степени риска проекту «Телепередающие антенны» почти в 6 раз, проект «Модульные станции» является более привлекательным с позиции перспективности рынка, одним из сегментов которого являются модульные станции. Показатель маркетинговой привлекательности проекта «Модульные станции» в 3 раза выше, чем в случае с проектом «Телепередающие антенны». «Радиозаводу» целесообразно разработать план мероприятий по снижению степени риска, так как все-таки наиболее перспективным будет проект «Модульные станции» как открывающий для предприятия новый более привлекательный сегмент.
На основании анализа результатов проведенных аналитических исследований данных можно сделать следующие выводы.
1. С точки зрения экономической целесообразности перспективным для «Радиозавода» следует считать репозиционирование из сегмента «Телепередающие антенны», в котором
продукция «Радиозавода» обладает низкой конкурентоспособностью, в сегмент «Модульные станции», привлекательность которого превосходит в несколько раз. В этом случае выдерживается главный рыночный норматив конкурентоспособности - цена, которая как показатель в первую очередь определяет долю рынка.
2. Проект «Модульные станции» является более рискованным, так как его реализация несет различные виды рисков, в первую очередь организационных. Первичный анализ рынка поставщиков комплектующих определил перечень тех производителей, которые могли бы участвовать в этом проекте. От правильной организации работы над этим проектом зависит и степень риска.
3. В данной ситуации перед предприятием стоит выбор стратегии концентрической диверсификации, содержанием которой является интенсификация продаж основного изделия за счет реализации новой для предприятия профильной продукции.
1. Вилкова Н. Н. Роль и место российской промышленности в реализации программы перехода на цифровое телевещание // Ионосфера. - 2010. - № 47, октябрь. - С. 58-65.
2. Воловиков Б. П. Применение комплексного подхода к формированию корпоративной стратегии // Практический маркетинг. - 2010. - № 9 (163). - С. 32-36.
3. Воловиков Б. П. Корректировка маркетинговой стратегии предприятия на основании результатов исследований рынка // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 6. - С. 62-63.
4. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок : перев. с англ. / под ред. В. Б. Колчанова. - СПб. : Питер, 2006. - 800 с.: ил. - Серия «Классика МВА».
5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент : курс лекций. - М. : Ин-фра-М ; Новосибирск : Сибирское соглашение, 2004. - 288 с. - Серия «Высшее образование».
