CC BY
13
This system allows totrain the person practical skills of work with the necessary amount of theoretical knowledge. The major advantage of this method is that the person is pretested and as a result a set of modules and training elements for the study are determined. Modular training assumes systematic control of knowledge of the person and quality of the acquired skills. Indispensable condition of such training is 100% correctness of answers [2]. Otherwise a person will have to be re-tested after additional studying of a material.
It is quite obvious that wide use of modern technologies of training can cardinally change a situation on a labor market due to professional development of workers, mastering of additional professions and specialties.
Their main task nowadays contains identifying potential centers of mass layoffs, for example, in connection with the modernization of large enterprises; introduction of new technologies in existing enterprises. Existence of such information would allow the employment services in a timely manner to organize necessary retraining of personnel. It seems that in this case the sources of funding could be the company and the employees themselves.
Not less important problem of employment services is the information help to the unemployed. Employment services should have information on labor markets not only in its region, but throughout the country.
Today, the employment service in Russia basically has information only about its region. Moreover, data on job vacancies are not fully represented. Employment services receive information generally about vacant workplaces not -and low-skill work. Such situation significantly narrows opportunities of workers.
Estimating possibilities of an employment service, it is necessary to recognize that it has big reserves. Mobilization could help increase wages for workers of employment
services. This would attract more skilled workers and organize better the activities of these organizations.
Designing a plan for the development of employment services t is necessary not only to think over system of actions, but also to calculate what the cost - human, material, financial, required for their implementation. Perhaps, this approach will reduce the number of services but the rest will work qualitatively.
The care of the state of achievement in the country of the most full and effective employment is the most important aspect of state regulation of the labor market which mechanism of formation will be constantly improved in relation to new conditions of development of economy, restructuring of production, effective social policy [1].
Список литературы:
1. Creating an Economy Built to Last. National Economic Council,2012; //[Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www. sba.gov/sites/default/files/files/small _business_report_final.pdf;
2. Gabriella Camarsa, Justin Toland. LIFE and local authorities. Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2010;
3. Giving Small Firms the Business. Center for an Urban Future, 2011;
4. The design and implementation of effective safety nets. Margaret Grosh, Carlo del Ninno, Emil Tesliuc and Azedine Ouerghi. Washington, D.C.: The World Bank,2008;
5. Unemployment insurance handbook for employers //[Электронный ресурс]/Режим доступа: http://ui.delawareworks.com/;
6. Макроэкономика, под редакцией Серёгиной С.Ф. Москва: Юрайт, 2013.
ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РАЗРАБОТКИ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНДАРТА МЕНЕДЖЕРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Кибанов Ардальон Яковлевич
Председатель правления Национального союза "Управление персоналом ", д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой Государственного университета управления, г. Москва
Немногим более двух десятков лет назад в нашей стране была начата подготовка специалистов по управлению персоналом. Этот новый вид профессиональной деятельности тогда воспринимался всего лишь как управление (руководство) людьми в организации. Надо сказать, что и до настоящего времени многие руководители и специалисты управления разного уровня так и не различают управление персоналом, как самостоятельный вид профессиональной деятельности и менеджмент, как управление бизнес-процессами в организациях. В настоящее время социальное явление управление персоналом заявило о себе как самостоятельный вид профессиональной деятельности и как механизм реализации кадровой политики государства и организаций. В связи с этим перед профессиональными сообществами в этой сфере встает немало проблем, предъявляющих высокие требования к специалистам по управлению персоналом социально-экономических систем и требования к их квалификации.
Управление персоналом — особый вид профессиональной деятельности, целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов службы управления персоналом, которая включает: разработку философии, концепции, кадровой политики и стратегии управления персоналом; кадровое планирование и маркетинг персонала; наем, оценку, аудит, контроллинг и учет персонала; социализацию, профориентацию, адаптацию и аттестацию персонала; организацию трудовых отношений; управление трудовым потенциалом и интеллектуальным капиталом персонала и организации;управление этическими нормами поведения, организационной культурой, конфликтами и стрессами; управление занятостью; организацию, нормирование, регламентацию, обеспечение безопасности, условий и дисциплины труда; развитие персонала: обучение, в том числе повышение квалификации и профессиональную переподготовку, стажировку, управление
деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, управление кадровым резервом; мотивацию и стимулирование персонала; социальное развитие персонала; работу с высвобождающимся персоналом;организа-ционное проектирование, формирование и развитие системы управления персоналом, в том числе ее организационной структуры; кадровое, нормативно-методическое, делопроизводственное, правовое и информационное обеспечение системы управления персоналом; оценку и бюджетирование затрат на персонал, а также оценку результативности труда руководителей и специалистов управления, деятельности подразделений системы управления организацией, оценку экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом; управленческий (в том числе кадровый) консалтинг.
Характерная черта процесса управления персоналом в нынешних условиях — стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с персоналом, всех стадий жизненного цикла его трудовой деятельности - с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Следует отметить, что в организации нет другого специалиста (кроме менеджера по управлению персоналом), который бы сопровождал всю трудовую жизнь работника. В этом состоит уникальность данной профессии.
Поэтому менеджер по управлению персоналом должен обладать комплексными знаниями, сформированными на стыке ряда наук: экономики, управления, социологии, психологии, конфликтологии, этики деловых отношений, культурологии, педагогики, трудового права, а также эргономики, психофизиологии, профессиологии, психофизиологии профессиональной деятельности, экономики труда, социологии и психологии труда, статистики. Кроме того, такой специалист должен быть глубоко осведомлен и хорошо ориентироваться в требованиях профессиональных стандартов не только видов профессиональной деятельности области управления персоналом, но и других видов профессиональной деятельности, имеющих отношение к организации, где он работает, т.к. он определяет соответствие поступающих на работу в организацию требованиям профессиональных стандартов. Это обстоятельство также подчеркивает особое положение менеджера по управлению персоналом в организации.
Сегодня подготовка специалистов в области управления персоналом реализуется в более чем 150 вузах. За последние двадцать лет появились известные всей стране научно-образовательные центры. Направление подготовки «Управление персоналом» наиболее востребовано и среди работодателей, и среди абитуриентов. По экспертным оценкам потребность народного хозяйства нашей страны в специалистах по управлению персоналом составляет около одного миллиона. И это не случайно, поскольку специалисты в этой области призваны управлять самым ценным, что есть в обществе - рациональным использованием профессиональных способностей и интеллектуальных возможностей человека труда, кадровым потенциалом отдельной организации и страны в целом, человеческим капиталом. Подготовка по направлению «Управление персоналом» базируется на признании того, что именно человек, персонал организаций является источником интеллектуальных ресурсов, творцом ценно-стей.Интеллектуальные ресурсы - это плод деятельности интеллекта человека. С накоплением интеллектуальных
ресурсов возрастает и их роль в обществе, особенно в увеличении производительных сил экономики. Если в доин-дустриальном обществе приоритет принадлежал богатствам недр земли - природным ресурсам, в индустриальном — средствам и предметам труда (материальным ресурсам), то в постиндустриальном, основанном на знаниях и управлении человеческим капиталом, — интеллектуальным ресурсам.
Всё это создало благоприятные обстоятельства для появления и весьма быстрого востребования в практике управления организациями (в первую очередь реального сектора экономики) нового вида профессиональной деятельности и нового специалиста по управлению персоналом.
Предлагаемый проект профессионального стандарта охватывает все трудовые функции в области управления персоналом, необходимые для нормального функционирования организации. Но это не значит, что реализация всех этих функций ложится на плечи специалистов службы управления персоналом конкретной организации. Во-первых, в выполнении этих функций кроме руководителя и специалистов кадровой службы, принимают участие руководители и специалисты других подразделений организации. Во-вторых, многие трудовые функции в области управления персоналом для компаний выполняются внешними специализированными консультационными организациями, учебными центрами, кадровыми агентствами, т.е. организациями управленческой инфраструктуры. Такие организации разрабатывают и внедряют, оказывая одновременно консультационные услуги, управленческие информационные системы для работы с кадрами; системы мотивации и стимулирования, оплаты труда, социальных льгот; проводят аналитическую оценку работ и тарификацию. Наряду с консультациями такие организации проводят научные и социологические исследования, предоставляют временных работников.Существуют информационные центры, центры оценки и т.п. Самая значительная по масштабу кадровых услуг - сфера профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Как показал опыт, на ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы средств, затрачиваемой организациями на оплату сторонних услуг в области управления персоналом. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения. В этом случае менеджер по управлению персоналом организации-заказчика организует оформление договоров и оперативную связь со всеми организациями, оказывающими договорные услуги в области управления персоналом.
Наличие внешних специализированных организаций по выполнению трудовых функций по управления персоналом организации говорит о необходимости разработки системы специализированных профессиональных стандартов в этой области: например, по подбору персонала, оценке персонала, профессиональному развитию и др.
Необходимость разработки специализированного профессионального стандарта менеджера по управлению персоналом организации очевидна. Системно охватывая все обобщенные трудовые функции и трудовые функции вида профессиональной деятельности "Управление персоналом", прежде всего, на стратегическом и тактическом
уровнях, а также оперативном уровне, он позволяет определить место каждого из специализированных профессиональных стандартов в рамках вида профессиональной деятельности управления персоналом, рассматривающих обобщенные трудовые функции, прежде всего, на оперативном и тактическом уровнях.
Проект профессионального стандарта «Менеджер по управлению персоналом» состоит из 8 функциональных подсистем (обобщенных трудовых функций) системы управления персоналом (7 основных и 1 обеспечивающая): управлять организационным проектированием развития системы и технологии управления организацией и ее персоналом;управлять стратегией кадровой политики и кадровым планированием в организации; управлять маркетингом на рынке труда и наймом персонала в
организацию; управлять оценкой персонала организа-ции;управлять профессиональным развитием персонала организации;управлять мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации;управлять социально-трудовыми отношениями и социальной защитой персонала организации;управлять обеспечением функционирования системы и технологии управления персоналом организации.
Эти функциональные подсистемывключают все перечисленные выше функции: от разработки философии, концепции, кадровой политики и стратегии управления персоналом дооказания услуг по управленческому (в том числе кадровому) консалтингу.
Функциональная карта управления персоналом как вида профессиональной деятельности приведена в таблице.
Таблица
Описание трудовых функций, входящих в профессиональный стандарт (функциональная карта вида _профессиональной деятельности)_
Обобщенные трудовые функции Трудовые функции
Код Наименование Уровень квалификации Наименование
А Управлять организационным проектированием развития системы и технологии управления организацией и ее персоналом 8,7, 6 Проводить обследование и анализ состояния системы и технологии управления организацией и ее персоналом
Управлять разработкой организационных проектов формирования и развития системы и технологии управления организацией и ее персоналом
Управлять оргпроектированием организации труда и нормирования трудовых процессов
Управлять оргпроектированием регламентации системы и технологии управления организацией и ее персоналом
Формировать профессионально-квалификационную структуру персонала и штатное расписание организации
В Управлять стратегией кадровой политики и кадровым планированием в организации 8,7, 6 Разрабатывать философию и концепцию управления персоналом организации
Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом с учетом стратегии развития организации
Анализировать кадровый потенциал и интеллектуальный капитал персонала и организации
Управлять кадровым планированием и кадровым контроллингом
Проводить анализ и оценку статистики по персоналу и трудовых показателей
С Управлять маркетингом на рынке труда и наймом персонала в организацию 7,6 Управлять анализом рынка труда и маркетинговой деятельностью в организации
Формировать благоприятный имидж организации как работодателя и персонал-имидж.
Поддерживать взаимосвязи с внешними источниками обеспечения организации персоналом
Разрабатывать прогноз и планировать потребности в персонале с учетом текущих и перспективных потребностей организации
Проводить поиск, привлечение, оценку, отбор и прием персонала
Управлять занятостью и высвобождением персонала
Б Управлять оценкой персонала организации 8,7,6 Управлять проведением комплексной оценки персонала
Проводить оценку кандидатов на вакантную должность
Проводить текущую периодическую оценку (аттестацию персонала)
Проводить оценку уровня адаптированности нового персонала
Проводить оценку персонала, включенного в резерв на выдвижение
Управлять оценкой уровня квалификации, кадрового потенциала, интеллектуального капитала и эффективности персонала
E Управлять профессиональным развитием персонала организации 6 Управлять профориентацией, введением в должность и адаптацией персонала
Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, саморазвитие
Планировать карьерный рост и служебно-профессиональное продвижение персонала
Управлять работой с кадровым резервом, подбором и расстановкой кадров
Управлять формированием и развитием кадрового потенциала и интеллектуального капитала персонала и организации в целом
F Управлять мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации 7,6 Управлять формированием и развитием системы мотивации и стимулирования трудового поведения персонала
Управлять формированием и развитием системы оплаты труда персонала
Управлять тарификацией труда (грейдированием)
Формировать и развивать системы дополнительного материального стимулирования персонала
Формировать и развивать системы нематериального стимулирования персонала
Управлять социальным развитием и культурно-бытовым обслуживанием персонала
G Управлять социально -трудовыми отношениями и социальной защитой персонала организации 8,7 Управлять внутренними коммуникациями в организации
Управлять организационной культурой, профессиональной этикой
Принимать участие в управлении социальным партнерством
Предупреждать негативные и управлять позитивными конфликтами и стрессами, принимать участие в урегулировании судебных конфликтов
Управлять социальной защитой персонала организации
Управлять взаимодействием с профсоюзами и другими общественными организациями, с государственными органами по вопросам управления персоналом (включая соблюдение трудового и миграционного законодательства и статистическую отчетность по персоналу), в том числе с контрольными и надзорными органами
H Управлять обеспечением функционирования системы и технологии управления персоналом организации 6,5,4 Управлять ведением кадрового делопроизводства и кадрового учета (включая табельный учет, воинский учет и другие виды учета)
Вести организационно-распорядительную документацию и локально-нормативные акты
Управлять нормативно-правовым обеспечением системы и технологии управления персоналом
Управлять информационным и информационно-техническим обеспечением системы и технологии управления персоналом
Управлять безопасностью и дисциплиной труда, обеспечивать охрану труда
Создавать оптимальные условия труда и соблюдать требования эстетики, эргономики и психофизиологии труда
Основная цель вида профессиональной деятельности управления персоналом организации является: "Обеспечение организации конкурентоспособными кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие". Все 8 обобщенных трудовых функций работают на достижение этой цели. Каждая обобщенная трудовая функция состоит из приведенных в таблице трудовых функций.
В проекте стандарта раскрывается содержание каждой трудовой функции, состоящей из трудовых действий и приводятся компетенции, которыми должен обладать работник, осуществляющий эти трудовые действия. В проекте стандарта также приводятся: - возможные наименования должностей, для которых разрабатывается проект стандарта менеджера по управлению персоналом : директор департамента государственной службы и кадров, директор по персоналу организации, начальник службы управления (кадровой
службы) персоналом, начальник отдела персонала, начальник отдела управления персоналом, менеджер по персоналу. Наименование должностей зависит от сферы трудовой деятельности организации, формы собственности, размера организации и т.д.;
- требования к образованию и обучению: образовательные программы высшего профессионального образования: программы магистратуры или специ-алитета; программы дополнительного образования: профессиональной переподготовки и\или повышения квалификации;
- требования к опыту практической работы: опыт практической работы от 2-х лет;
- особые условия допуска к работе. Такие условия приводятся в зависимости от специфики сферы трудовой деятельности.
Список литературы:
1. Белков Б.Б. Разработка и использование профессиональных стандартов, рамок и моделей компетенций //Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России". 2012. №3. С.24-28.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп..- М.: ИНФРА-М, 2014.
3. Кибанов А.Я. Управление человеческими ресурсами - новая парадигма или новая стадия эволюции науки об управлении персоналом? //Кадровик. 2013. №9.С 62-69.
4. Митрофанова Е.А., Белова О.Л., Коновалова В.Г. Компетентностный подход в управлении персоналом. Управление персоналом: теория и практика: Учебно-практическое пособие/Под ред. А.Я.. Киба-нова. - М.: Проспект, 2012.
5. Олейникова О.Н., Муравьева А.А. Профессиональные стандарты: принципы формирования, назначение и структура. Методическое пособие. - М.: АНО Центр ИРПО, 2011.
6. Kibanov A. Procedure of building a system of personnel management in an organisation.Всборнике: Problems and trends of economics and management in the modern world. Proceedings of the International Conference Bulgaria, Sofia, 21-23 December, 2013. С. 59-68.
7. KibanovA.Ia.Building a motivational core of the organizations personnel. В сборнике: Theory and practice of management of Ше organization as a social and economic system: the identification, analysis and resolution of problems formation. Proceedings of the International Conference. Finland, Helsinki 14-16 September 2013 / ed. P.G. IsaevaХельсинки.
8. Spencer&Spencer. Компетенции. Модели максимальной эффективности работы. 1993.
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРНЫМ РОСТОМ ГОСУДАРСТВЕННЫХ
ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ
Кибанов Ардальон Яковлевич
д.э.н., профессор, ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления»,
Москва, зав. кафедрой управления персоналом Лобачева Анастасия Сергеевна к.э.н., ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления», Москва, преподаватель кафедры управления персоналом ГУУ
Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» определил необходимость совершенствования системы планирования и управления карьерным ростом государственных гражданских служащих в России в целях максимально эффективного и рационального использования и развития трудового потенциала государственных органов власти.
К сожалению, управление персоналом в настоящее время не возведено в ранг первостепенных направлений работы государственных органов, а деятельность кадровых служб государственных министерств, агентств и ведомств, в основном, сводится к организации и обеспечению процессов найма и отбора, аттестации, квалификационных экзаменов, делопроизводства, проверки личных сведений и контроля за соблюдением трудовой дисциплины. Осуществляемые же сегодня функции управления карьерой государственных гражданских служащих не соответствуют требованиям современности и комплексно не охватывают весь спектр необходимых к реализации направлений работы с персоналом.
Причинами сложившейся ситуации, помимо фактического отсутствия целостного законодательного регулирования управления карьерой гражданских служащих федеральных органов власти, служат [4]: недостаток профессионалов для работы с кадрами; недостаточное владение работниками кадровых служб новыми эффективными технологиями работы с людьми и уже зарекомендовавшими себя в мировой практике приемами управления персоналом; в целом, отведение кадровым службам
государственных органов вспомогательной роли на уровне подготовки проектов приказов, которая не способствует высокому качеству работы с персоналом и активному участию специалистов в принятии кадровых решений.
В общем виде выполняемые кадровыми службами государственных органов исполнительной власти функции определены федеральным законодательством Российской Федерации, в частности статьей 44 Федерального закона от 27 июля 2004 года №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Также некоторые функции государственных кадровых служб по управлению карьерным ростом государственных гражданских служащих установлены и более детально изложены в следующих положениях: «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы» (утв. указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. N 112), «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» (утв. указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. №110), «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня) (утв. указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. №111), «О порядке получения дополнительного профессионального образования государственными гражданскими служащими Российской Федерации» (утв. Указом Президента РФ от 28 декабря 2006 г. №1474).
